Conception et planification de projet : outils avancés

Le cours

Formation aux outils avancés de gestion de projet, en 5 séquences. Pour réviser rapidement, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation à distance en gestion de projet, vous connaitrez les outils de projet permettant de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre

  • Le diagramme fonctionnel (SADT, FAST, UML, analyse fonctionnelle APTE)
  • Le diagramme des travaux (WBS), l’OBS et la matrice RACI
  • Le PERT, le Gantt et la notion de chemin critique

.. et de piloter un projet en utilisant certains principes des méthodes agiles et d’autres outils : budget, gestion des risques, indicateurs, matrices de décision…etc..

Introduction

Chapitre 1

Vidéo Analyse fonctionnelle

Analyse fonctionnelle – objectifs et périmètre du projet

pour gagner des points et vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 1 : Objectifs et périmètre du projet

Notes : Périmètre du projet

Introduction

Après la phase de DEFINITION vue en semaine S3, nous allons nous intéresser à la seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les démarches permettant sa réalisation à travers d’outils tels que FAST,SADT,UML et la méthode APTE.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis. Source: cahier des charges 

But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?

C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un produit par exemple, on ne va pas regarder comment il fonctionne le produit à l'intérieur , mais on va regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse fonctionnelle et cahiers des charges Analyse fonctionnelle ).

On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en termes de besoins.

Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).

Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

Comment conduire l’analyse ( en grecque Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.

Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.

Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.

Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de besoin)

On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle pas des solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charge fonctionnel qui étudie le besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

  1. Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

  1. FAST
  2. SADT
  3. UML
  4. APTE
b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel. 

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été crée par Charles W. BYTHEWAY en 1963.

C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions selon une logique temporelle.

Le diagramme FAST se construit ainsi :

1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

  • La plus à gauche correspondant à l'activité la plus générale
  • La plus à droite correspondante aux activités les plus détaillées

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

  • De gauche à droite en posant la question: comment?
  • De droite à gauche en posant la question; pourquoi?

2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.

Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence correspondant à la réalisation du produit.

Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST

Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 

Séquence FAST

Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.

La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va regarder les séquences qu’il faut accomplir.

En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger l’environnement.

Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.

On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en sous fonctions.

Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s) technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS  matériellement ensolution(s) constructive(s).diagramme FAST

 (détails dans l’article Function analysis system technique)

b.2 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outils pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique) fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les matières d’oeuvres) et les sorties.

Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter. Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par niveaux successifs de plus en plus détaillés

 

Modéliser un processus SADT

Utilise des boîtes. Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche représentent les données en entrée de la fonction(input: ce qui est consommé par le processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui alimentent ou permettent de piloter la fonction( variables de contrôle: régulation du processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec quoi la fonction est réalisée (machines…).

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 

http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 

SADT détaillé

Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 : 1/diagramme des cas d'utilisation, puis 2/le diagramme des séquences, et enfin 3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).

UML:Unified Modeling Language

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

L’analyse du besoin est une étape très importante. Qui nécessite de trouver des outils adaptés. A la fin de cette étape,

b.4 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les éléments de son environnement.

C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte. Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert), soit des fonctions de contraintes.

Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double : il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.

Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE

Exemple:

Méthode APTE

Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il s'agit d'un véhicule de course.

On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a aux éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

Cahier des charges

Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)

Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de projet

Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

  1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des charges technique qui est toujours contractuel)
  2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.

cahier des charges fonctionnel

Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs description.

Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée. Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et responsabilité.

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

  1. Rédigez un début de CdC
  2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
  3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Chapitre 2

Vidéo WBS, OBS, matrice RACI

WBS, OBS, matrice RACI – Lots et responsabilités

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 2 : WBS, OBS, Lots et responsabilités

Notes : Lots et responsabilités

Introduction

Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une  Todo list).  

Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

  1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;
  2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les responsabilités ;
  3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.
WBS : lots

WBS : lots

Le WBS ( organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant de découper les taches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 

Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots on oubliera certainement des éléments importants Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable  et causera despertes de temps.

Il faut donc trouver le bon équilibre.

Comment décomposer des tâches en lots ?

On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on réapplique le principe aux sous-tâches.

A la fin, on na ce qu’on appelle un lot de travail.

Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peut se faire suivant une logique de découpage en sous-lots par:

  1. Métier
  2. Localisation
  3. Fournisseur
  4. Fonction
  5. Ordre temporel (successions de temps)

Il faut respecter le fait :

  • qu’un lot donné doit suivre une même logique de découpage (parmi les 5 ci-avant). De ce fait, un WBS peut contenir différentes logiques de découpages mais pour des lots différents
  • que la somme des sous-lots doit mener au lot initial.

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

  • gérables: chaque lot peut être attribuer à un responsable
  • SMART: chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste ( et Ambitieux) et bien définis dans le Temps.

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

Organigramme des tâches

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions a été découpé par métier: électricité et peinture.

Le lot fondations peut été découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et défricher le terrain et puis creuser les fondations.

Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.

Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).

Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis les finitions (second oeuvre).

Lien utile: Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ? 

OBS

OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des responsabilités.

Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.

On se poser une série de questions telles que:

  • Qui va réaliser le travail?
  • Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
  • Qui doit être consulté avant de commencer ?
  • Qui doit être tenu informé du résultat ?
  • Est ce que la personne est compétente ?
  • Est ce que la répartition est équitable ? 

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

OBS : diagramme des responsabilités

La matrice RACI

La matrice RACI : passer du WBS à L’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).

Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou de management (coordination de la construction, préparation et animation des réunions, le contrôle que certains travaux).

lots de gestion de projet

On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la matrice RACI permettra de réaliser cette opération.

Comment fonctionne une matrice RACI ?

On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.

La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

  • R c’est le Responsable
  • A c’est la personne qui fait le travail qui exécute : l'Acteur
  • C c’est une personne qui est Consultée (demande son avis avant) et puis
  • I c’est, cela signifie qu'on est Informé (on l’informe, mais elle n’a pas de décision à prendre).

En d’autres termes, il s’agit de:

Matrice RACI

RACI est une matrice composée de:

  • lignes contenant des lots gérables et SMART
  • colonnes repérant les différents acteurs du projet
  • cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui peuvent être vide ou  contenir l’un ou plusieurs des rôles RACI sauf R (responsable) qui doit exister une est une seule fois par ligne.

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites tâches.

A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des différents acteurs.

diagramme des responsabilité OBS

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI (version française):

- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème, de retard

- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER

- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider AVANT le commencement du lot de travail

- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).

 

Exemple :

Matrice RACI

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des taches WBS à partir du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

NB:

- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 

Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a 2 versions :

  1. R : Responsable
  2. A : Acteur
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

 

et  A NE PAS RETENIR CE QUI SUIT POUR RESTER DANS LES DEFINITIONS DU COURS S4

  1. R : Réalisateur
  2. A : Autorité ou responsable
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

Pour aller plus loin :

  • A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser ou sur le même projet choisi en chapitre 1, établir l’organigramme des taches WBS à partir du Cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.
  • À partir du/des livrables du CdC, établissez l’organigramme des tâches

–Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

  • Formalisez le diagramme des responsabilités

–Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la cohérence

  • Établissez la matrice RACI du projet

Chapitre 3

Vidéo PERT, Gantt

PERT, Gantt – Planification

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz : Chapitre 3 : PERT et Gantt                                                    

Notes : Planification

Le PERT

Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin, dans une logique fonctionnelle. Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and Review Technique), le GANTT et le jalon.

Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils sont donc très importants.

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen de programmes et de projets.

Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez récente. Il a a été développé par la marine américaine en 1957.

On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet d’optimiser la durée des projets. 

Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.

Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.

Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).

La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge de réalisation.

Comment cela fonctionne ?

Symbolisation d'une tâche

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.

On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

  • une durée;
  • un/des lots antécédents
  • un/des lots successeurs

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.

A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.

Comment fait-on pour calculer PERT?

On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)

On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

A chaque nouveau lot (n):  

  • date au plus tôt :Tn = Tn-1+ D, on ajoute la date au plus tôt du lot n-1 (précédent) à la durée D du lot n . En cas de conflit de dates, retenir la plus grande;
  • date au plus tard: Tj = Tj+1- D, or retranche la durée D du lot j en question à la date “au plus tard” du lot j+1 . En cas de conflit de dates, retenir la plus petite.

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On calcule, à partir de la dernière tache, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

PERT

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.

Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.

Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique, c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.

Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués, on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus élevé.

Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.

  • Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche D ..."  Est-ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche E"  
  • Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC + dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.

En résumé:

  • Date au plus tôt: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus grande ;
  • Date au plus tard: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus petite.
À quoi sert le diagramme ?

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au plus tard d’un lot(tâche).

2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date au plus tard.  Donc pas de marge .

Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html

Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire un réseau équivalent au PERT.

3.Importance des lots(tâches):

Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et permet d’arriver au produit final.

4.Repérer les périodes de charge:

Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et matérielle

PERT est-elle indispensable ?

PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:

--->On peut planifier…même sans calculer.

Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT)

Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette étape va conditionner beaucoup de lots de travail.

Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle (“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.

 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.

méthode PERT

méthode PERT

diagramme PERT

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt

Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet Il Permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges. Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel. Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

  • le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)
  • les marges libres
  • le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard  diagramme de Gantt

Repérage:

  • lot ou tâche: rectangle horizontal
  • chemin critique en rouge
  • jalons = losanges
  • Représentation des liens entre activités (traits noirs horizontaux), donc les relations entre prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
  • Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
  • Interruption d’activités : traits horizontaux hachurés p.e indisponibilité des ressources, jours fériés
  • report d’activité: pointillés
  • suivi des réalisations: traits continus
  • indicateur d’avancement: ligne horizontale
Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt. Il s’agit d’un évènement associé à:

  • un point sur l’avancement du projet,
  • un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
  • une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :

  • Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de projet…) “réunion de chantier”
  • Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé)  plan out - check out
  • Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter, modifier le CdC, renégocier le budget)

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:

Voir article plus développé.

Chapitre 4

Vidéo Conception d’ensemble

Conception d’ensemble – ressources et budget du projet

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 4 – Conception d’ensemble d’un projet                               

Notes : Conception d’ensemble et budget

Récapitulatif des outils de projet

Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de questions en suivant un ordre rigoureux et logique. Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  

Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité. Une fois que l’on a établi le diagramme de gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles. Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de demander son financement.

Concevoir un projet: les questions
  1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?
  2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots de tailles appropriées?
  3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
  4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...? Dans quel ordre doit-on procéder ?
  5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?
Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-dessous:

Concevoir un projet

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et rigoureux

Le budget

le Budget

La gestion de projet nécessite des moyens financiers. Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses. Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de l’entreprise,la vente de produits... Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents intervenants, les locations, les achats de matériels,etc. Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources:

  1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière importante qu’il faut comptabiliser;

  1. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables);
  2. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

budget Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels. Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des dépenses. Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces charges qui fera l’objet d’une demande de financement. Le budget est :

  • un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles, cash);
  • un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des ressources nécessaires entraînera la remise en question la réalisation du projet;
  • un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en comptabilité analytique);
  • un instrument de négociation de projet;
  • un moyen de sollicitation de financement.

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses du projet. (ex : coût horaire des consultants…) En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global de dépense qui a été fait sur le projet. A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de suivre l’argent que vous avez dépensé. Un tableau de budget comporte deux colonnes:

  • charges qui correspondent à des dépenses.
  • produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la réussite du projet.

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré. Exemple: Budget L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet. Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5

vidéo Pilotage

Pilotage – indicateurs, gestion des risques, matrice de décision

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 5 – Pilotage

Notes : Pilotage

Le Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le Pilotage

On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en cours, quand il se déroule ?

Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.

Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage. Cependant, il y a quand même quelques recommandations à faire.

Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à un livrable final.

Il y a deux pré-requis :

  • Il faut définir des livrables intermédiaires. On n’attend pas la fin d’un projet pour livrer un résultat. Il faut définir des livrables que l’on présente en cours de route (ex. la réalisation du 1er étage de la tour Eiffel). Ces livrables permettent de suivre l’avancée du projet, d’identifier les retards et c’est également un instrument de motivation.
  • placer les jalons : les réunions de validation où on fait le point ou les événements importants comme la signature d’un contrat, le lancement d’un produit; bref le jalon est une activité indiquant la fin d’une étape ou d’un lot de travail. On appelle cela le jalonnement du projet.

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :

C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

  • le cahier des charges fonctionnel=> fonctions réalisées/livrées
  • le lot de travail => % d’avancement 
  • le Gantt => prévu/réalisé à chaque date
  • le budget => % dépensé

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les personnes qui font encore partie de l’équipe.

ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.

Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre pour rectifier la situation.

Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

Les éléments de pilotage

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

  • Les indicateurs : se sont des points de contrôle permettant de renseigner sur le déroulement du projet et sur sa situation par rapport aux objectifs de départ à travers des valeurs numériques ou graphiques. Leur bon choix constituera le tableau de bord du projet. Ces indicateurs  aident à chiffrer ou valider son impact final. (cf module sur l’évaluation des projets).
  • Les indicateurs
  • La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir méthode AMDEC)

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très importants, il faut savoir arrêter un projet. gestion des risques

  • La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de décision)

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix. Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de marge de manoeuvre mais on manque d ’information pour choisir le bon chemin. Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut pondérer les critères les plus importants. La matrice de décision Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

  • Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise. Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on a réalisé ce qui était envisagé ou pas. Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu (Planifier) et ce qui est réalisé (Développer) suite à la mise en place et d’analyse d’indicateurs (Contrôler) et procéder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le cycle (PDCA). Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire un diagnostic.

  • Surmonter les écarts:
  • Première chose : être positif et regarder le verre à ½ plein. Il faut positiver ce qui a été fait et replanifier ce qui reste à faire de manière plus réaliste. Par exemple découper en livrables intermédiaires ou lots plus simples à gérer, reprendre/fixer de nouveaux objectifs (SMART). En cas de de points difficiles, utiliser les méthodes de résolution de problème (cf module).

PDCA

  • Si vous n'atteignez pas l’un de vos objectifs et que vous n'avez pas analysé pourquoi, ou que vous ne savez pas pourquoi ou que vous n’osez pas en parler, et bien vous avez un gros gros problème. En gestion de projet, avoir des écarts est normal, mais ne pas comprendre pourquoi ou ne pas les trouver, c’est qu’il y a un gros problème.
La réunion de post-mortem

Phase de clôture On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant. Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées dans le but de s’améliorer. Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de questionnaire aux différents acteurs (enquête). Voir fichier (Post Mortem de projet : les questions à poser)

Conclusion

Méthodes agiles

Méthodes agiles, conseils, logiciels disponibles

Est-ce que que vous avez bien la conclusion du cours ? : Conclusion : Méthodes agiles, conseils

Téléchargements

Conception et planification de projet en diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets – les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – Bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (343 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Pour voir mes autres cours ou être informé lors de la sortie des vidéos suivantes, vous pouvez vous abonner à ma chaîne Youtube  « gestion de projet».

Sur la page organisation des projets, vous trouverez les originaux des fichiers pptx et pdf utilisés pour enregistrer cette vidéo

Démarche de gestion des risques

Le cours

La gestion du risque s’attache à identifier les risques c’est à dire les pertes potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à l’occurrence d’un événement. Cette prévention des risques aboutit à établir une grille des risques avec des veilles ciblées correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….) et des contre-mesures adaptées.

 

Cette partie du cours est consacrée à la conception de la démarche de gestion des risquesEn anglais, on parle de Risk Management et de mitigation plan.

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Introduction

introduction à la gestion des risques

Quiz en 6 questions pour cette introduction à la gestion des risques

 

Identifier les risques 1/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions après la vidéo suivante

Notes : identifier les risques

Démarche en trois temps

Une démarche en trois temps

  1. Identifier et valider les objectifs, préciser les attendus, les livrables

Cahiers des charges, matrices d’objectifs

Correspond à identifier ce que l’on veut, mais aussi à ce que veulent toutes les parties prenantes du projet.

ATTENTION aux attendus erronés, comme:

  • se tromper d’objectif
  • projet impossible à financer
  • compétences ou techniques inexistantes
  • pas de client

Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont des erreurs stratégiques.        

Les erreurs stratégiques peuvent être varier, mais on peut les prévenir. Pour cela, il faut des objectifs formalisés et négociés. Donc sans objectifs clairs, on ne peut pas commencer une démarche de gestion des risques.

  • On commence par vérifier que les objectifs ont bien été validés (ex : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage et de faisabilité, convention, matrice d’objectifs.)

Matrice d’objectifs :

  • Pour chaque client ou pour chaque type d’attendu on va faire une colonne, puis définir l’objectif minimal acceptable. Si on ne l’atteint pas, c’est qu’on a échoué.
  • Puis on va essayer d’avoir une gradation, une progression entre le Bien, le Très bien, et une réussite Excellente.
  • Cette matrice permet de voir clairement ce que l’on attend du projet.

Matrice d’objectifs:                                  colonnes : Indique

  1. Identifier les ressources. Elles peuvent être de 4 types
    1. Humaines (management, compétences, équipe)
    2. Temps (planning, délais)
    3. Matérielles et technologiques
    4. Financières (budget)
  1. Identifier les risques pour chaque ressources.

Important : Les risques menacent les ressources et non les objectifs.

Principaux domaines impliqués et risques associés

Principaux domaines impliqués et risques associés

  1. Planning
    1. Influences des facteurs exogènes: commande de matériel non suivi, ou mal définie
    2. Mauvaise estimation des délais ou du temps nécessaires (par exemple en informatique, sous-estimation du temps de mise au point, de test de débogage)
  2. Management, hommes et compétences
    1. Problème de disponibilité des personnes, de démissions
    2. Problèmes politiques: certains vont s’opposer au projet (cf. cours analyse stratégique)
    3. Facteur humain: mésentente, tension
  3. Technologie, matériaux, milieu
    1. Evolution technique rendant certains choix obsolètes
    2. Sécurité (accident, Vol)
    3. Environnement, pollution
    4. Juridique (clause dangereuse ou impossible à satisfaire, modification de la fiscalité)
  4. Financement
    1. Erreur d’étude de marché, de prix cible, d’analyse de la concurrence
    2. Sous estimation du budget
    3. Problèmes de trésorerie (recettes qui arrivent trop tard)
    4. Insatisfaction des actionnaires en cas de projet non rentable (i.e.: avoir une démarche de vérification de la rentabilité: calcul du niveau, des flux qui actualisés montrent que le projet est rentable)

Identifier les risques 2/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions Chapitre 1 – Identifier les risques

Notes : techniques d'identification

Techniques d’identification des risques

Techniques d’identification des risques

  1. Exploiter les documents et outils de la gestion de projet déjà existants, qui permettent d’identifier des potentielles sources de risques:

Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, Arborescence des tâches, organigrammes, dossiers, RACI (tâches sans responsable), chemin critique, étapes clés… sont des guides pour identifier les sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable...

  1. Réunions de Brainstorming ( Mind maps, diagrammes causes-effets, …)
  2. Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. (technique de l’ingénieur AG 1 100)
  3. Utiliser l’expérience : La sienne ou celle des autres (REX, Post Mortem, avis d’experts, ...)
Les écueils
  • Les risques sont souvent transversaux car les 4 types de ressources sont en interaction: faire appel à une équipe pluri-disciplinaire pour éviter de passer à côté
  • Le biais de dissonnance cognitive: plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux “avertissements qui dérangent”: empêche le chef de projet d’être à l’écoute des mises en garde. Il doit rester à l’écoute et être prêt à remettre le projet en question (compétence-clé!!!)

Prioriser

vidéo priorisation

Prioriser

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – Priorisation

Notes : Prioriser

Fréquence, gravité criticité

Fréquence, gravité criticité

Criticité = Fréquence * Gravité

On représente les risques, avec leur fréquence et leur gravité dans une matrice de risques

Il y a 5 grandes positions

  • En bas à gauche: peu grave, peu probable: Risque négligeable on ne les gère pas
  • En haut à gauche: peu grave, très probable: on ne les gère pas: Risque de fréquence ce ne sont pas des risques, mais des problèmes  qui doivent être résolus.
  • En haut à droit: très grave, très probable: on ne les gère pas. Risque intolérable. Si on est confronté à ce type de risque, on abandonne le projet, ou on le fait évoluer
  • En bas à droite: très grave, peu probable: Risque de gravité:  on ne gère pas ce risque, on l’accepte
  • Au milieu se trouvent tous les risques qui appartiennent au domaine de la gestion de risques: ce sont ceux là qu’on gère

Fréquence Gravité

Les risques critiques sont : névralgiques (fréquence forte = sensibilité) et vulnérables (impact important = gravité). Ils sont les risques a traiter en priorité.

Loi de Pareto

Loi de Pareto

20% des causes génèrent 80% des effets.

Autrement dit: 20% des risques sont responsables de 80% de la criticité

on travaille sur ces 20%

La criticité obéit à la loi de Pareto !

Plan de prévention

Vidéo plan de prévention

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – plan de prévention

Notes : Prévenir

Plan de prévention

Plan de prévention : les bases

  •  Deux stratégies de réduction des risques

Pour un risque identifié et évalué (localisé sur un repère gravité-fréquence):

  • Diminuer le fréquence: c’est la prévention.
  • Diminuer la gravité: c’est la protection.

Le mieux étant de faire les 2 en même temps pour ramener le risque à une criticité acceptable.

  • Tous les coups sont permis

Il faut être réactif quand un problème arrive, mais le mieux c’est de les anticiper en étant pro-actif

=> Qui s’occupe du suivi de chaque risque?

Optimiser le ratio (coût du sinistre / coût de la prévention).

Exemples de plan

Exemples de plan de veille

Exemple de plan de veille

Voir en ligne : tableau de gestion des risques

  • Contre-exemple

Les erreurs à ne pas commettre:

  • Ne pas prioriser les risques
  • Ne pas être factuel dans l’expression d’un risque (ne pas hésiter à faire appeler à un expert
  • Ne pas suivre le planning
  • Mal identifier les risques
  • Regrouper 2 risques dans une même action
  • Pas de responsable de suivi de l’action / du risque
  • Pas de mise à jour de plan de gestion des risques
  • Pas de plan d’action sur un risque prioritaire
Variantes

Variantes

  • Variantes de calcul de la criticité

Si un problème est détecté, il est moins grave.

On peut donc inclure dans le calcul de la criticité la capacité à détecter:

Criticité = Gravite * Occurrence * Détection

  • La Value at Risk VAR

Utilisé dans les assurances et la finance.

Approche plus sophistiquée de la gestion des risques

VAR à 1% : est le montant de la perte qui à 1% de chances de se réaliser sur une période donnée

Utilise 3 paramètres :

  1. Distribution statistique des pertes
  • Souvent supposée suivre une loi normale
  1. Niveau de confiance
  • Plus il est élevé, plus la VAR augmente.
  1. Horizon temporel
  • Plus l'horizon est long, plus la perte risquée est importante

Le suivi des risques

Vidéo suivi des risques

Quiz en 6 questions Chapitre 4 – suivi des risques

Notes : Le suivi des risques

Un processus continu

Un processus continu  

Le plan de gestion des risques doit être mis à jour :

  • Régulièrement (lors des réunions de chantier par exemple)
  • A chaque étape majeure d’un projet

D’après la loi de Brooks, ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus:

  • Temps de formation des nouveaux
  • Erreurs des novices
  • Temps et coûts de coordination augmentent

Du coup, sur un lot de travail important, on affecte des personnes de confiance.

Les débutants sont affectés à des lots de travail dont l’échec ne bloquera pas le projet.

Psychologie et responsabilité :

  • 4 Loci de contrôle en psychologie : soi, chance, pouvoir des autres, destin.
  • [...] Les sportifs “locus de controle externe” [...] mettent leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les “Locus de contrôle interne” eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite.
  • En suivi des risques, mieux vaut être un peu mégalomane! Il faut se sentir responsable de tout et être en locus de contrôle interne.
En cas de sinistre

En cas de sinistre : a qui la faute ?

On ne cherche pas les responsables: on cherche plutôt à agir vite et efficacement pour revenir à une situation normale / acceptable.

Changer de manière de penser :

  • Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques.

Un atout clé est le “savoir-être”: se remettre en question, changer sa manière de penser

  • En stratégie: Analyse SWOT: identifier les Forces, Faiblesses,  Opportunités et Menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Analyse SWOT

Risques et opportunités

Le nouveau métier de Risk & Opporrtunities manager consiste à ne pas se limiter aux risques, mais aussi aux opportunités.

On reprend toute la méthode de gestion de risques à l’envers en cherchant à analyser tout ce qui peut bien se passer, toutes les opportunités.

Téléchargements

Les diapositives : démarche de gestion et plan de prévention des risques en pdf et pptx. Voici un modèle de plan de gestion des risques.

Voici le détail des fichiers vidéos :

  • Présentation des objectifs  (56 Mo)
  • Identifier 1/2 (57 Mo)
  • Identifier 1/2 (65 Mo)
  • Prioriser (55 Mo)
  • Prévenir (77 Mo)
  • Suivre (51 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (345 Mo).Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Analyse stratégique

Le cours

Ce cours en vidéo présente la théorie de l’acteur stratégique en sociologie des organisations et sa mise en pratique du point de vue du manager de projet.

Egalement appelée analyse stratégique, cette approche proposée par Michel Crozier et développée par Erhard Friedberg permet de comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d’intérêts individuels.

Au terme de cette formation, vous devez être capable de :

  1. Réaliser un diagnostic d’analyse stratégique.
  2. Partager les concepts de la théorie de l’acteur stratégique : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d’action…
  3. Etablir le système d’action, ce qui permet la compréhension des résistances, l’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer et pointe les voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…

Voici le document de prise de notes partagées associé à ce cours : il vous permet de réviser le cours, et vous pouvez l'améliorer. 

 

Objectifs du cours

Vidéo Introduction

Pour vérifier que vous avez bien assimilé cette introduction, voici un petit Quiz en 6 questions Analyse stratégique — Introduction.

Notes : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

Les “inventeurs”

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

  Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

        Michel Crozier &Erhard Friedberg

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :

  • “Le Phénomène bureaucratique” (1963),
  • “L’acteur et le système” (1977)
  • “Le pouvoir et la règle” (1993)

Chapitre 1 - Fondamentaux

Vidéo Fondamentaux de l’analyse stratégique

Fondamentaux de l’analyse stratégique

Avez-vous tout compris ? Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’analyse stratégique

Originalité et postulats

Originalité et les postulats de cette approche

On adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…) Dans cette approche classique, on étudie le cadre. Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté. On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre Deux postulats :

  1. l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus : c’est individualisme méthodologique (Raymond Boudon) (on part de l’individu pour comprendre la structure globale) -
  2. l’Espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire
Concepts-clés

Concepts-clés de l’analyse stratégique

  • Enjeu
    • quoi à gagner / quoi à perdre
    • aléas
    • points-clés
    • tensions-difficultés
  • Acteur
    • concerné
    • capacité d’intervention
    • enjeu -> acteur
    • ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique
  • Zone d’incertitude
    • ressources + capacité de mise en oeuvre²
  • Pouvoir
  • Stratégie
  • Système d’action

Chapitre 2 - Application

Vidéo Exemple d’application

Exemple d’application

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 2             

Notes : Exemple d’application

La situation
Exemple un nouveau plan de circulation :

La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant l’insatisfaction des habitants face aux nuisances et à la pollution.Le nouveau plan de circulation se caractérise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.
Les personnes en présence

Les personnes en présence

  • Comité de quartier  avec des citoyens (agir localement) sollicitant aux autorités la mise en place de mesures.
  • Riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long)
  • Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation
  • Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces)
  • Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.

Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :

  • Clarifier la situation
  • Faire l’inventaire des acteurs
  • …décrire leurs caractéristiques.

→ penser à utiliser le QQOQCP

Chapitre 3 (1/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique

Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 3               

Notes : les concepts

Enjeux, acteurs et ressources

Enjeux, acteurs, ressources

Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

  • Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.
Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

mais on peut les reconnaître :

  • aléas (panne, absence…) problème à résoudre
  • points-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
  • tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) - Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents

Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

  1. concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
  2. capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.
L’enjeu fait l’acteur !
  • Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

  • Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

Ressources d’un acteur

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

  • Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel.  Le Maire peut signer un arrêt (ordre d’exécution)  
  • Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un  fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)
  • Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
  • Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper)

On cite ici les pricipales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Il peut être un individu ou un groupe, il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

Zone d’incertitude et pouvoir

Zone d’incertitude et pouvoir

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisi d’utiliser ces ressource ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d’Incertitude  :

  1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
  2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

  1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.

Il a donc :

  1. La maîtrise de la ressource
  2. La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
  1. Vous attendez un e-mail important

Zone d’Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

Synthèse :

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un  projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

  • La ZI est la part d’indétermination que comporte une situation
  • pour trouver la ZI : il faut s'intéresser aux ressources et à la marge d'autonomie  d’un acteur
  • Plus un acteur contrôle une ZI cruciale, plus il a du pouvoir

Chapitre 3 (2/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique 2

Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 4

Les concepts (2)

Diagramme de synthèse

L’organisation est une construction sociale, donc la résultante des actions des individus.

Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Diagramme de synthèse

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

  • Permet d'anticiper les stratégies
  • Permet de trouver le système d’action concret

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

Ont des Enjeux contre le projet :

  • Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
  • Divergents : opposants moins forts

Ont des Enjeux pour le projet :

  • Engagés : Acteurs favorables
  • Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet

Entre deux :

  • Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont pas donc des acteurs)
  • Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
  • Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.

Acteurs surprises (pompiers)

Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

  • orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
  • rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en oeuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
  • mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger a se comporter d’une certaine manière

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Le Système d’action concret

 

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

Les Coalitions Conservatrices

Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

Les Coalitions Révolutionnaires

Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

Les Coalitions Illégitimes

Chapitre 5 - Synthèse

Vidéo Synthèse de la démarche

Synthèse de la démarche

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 5

Notes : Synthèse de la démarche

Démarche

Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

En 5 étapes :

  1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
  2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
  3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
  4. En déduire les stratégies des acteurs.
  5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret
Aboutissement

Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer

Conclusion et références

Vidéo conclusion et références

Conclusion et références

Un dernier quiz : Analyse stratégique — Conclusion

Notes : conclusions

Intérêt de l’analyse stratégique

Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet

  • de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
  • d’anticiper la dynamique du système et la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, permet de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
  • de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).
  1. rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)
  2. acteurs hésitants doivent être convaincus
  3. essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles
Que fait-on ensuite?

Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là,il faut mettre en place un plan d’action :

  • Définir les objectifs précis dans chaque domaine
  • Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)
  • Les forces et faiblesses = Facteurs internes
  • Les opportunités et menaces = Facteurs externes
  • Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

Exemple de plan d’action

Téléchargements et ressources

Les diapositives : Démarche de l'analyse stratégique en gestion de projet, version pdf et pptx.

Sur la page management des projets, vous trouverez les formations associées. 

  • Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique (18 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique (20 Mo)
  • Chapitre 2 : Exemple d’application (22 Mo)
  • Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) (58 Mo)
  • Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) (52 Mo)
  • Chapitre 5 : Synthèse de la démarche (19 Mo)
  • Conclusion et références (19 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres (225 Mo)

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Evaluation et étude d’impact

Cours d’évaluation des projets

Au terme de cette formation, vous devez pouvoir évaluer l’impact d’un projet :

  1. Concevoir puis opérer le suivi de l’évaluation:
  2. Distinguer résultats, effets, impact..
  3. Connaître les « bonnes pratiques »
  4. Construire et utiliser des indicateurs pour évaluer l’impact

Concepts-clés de l’évaluation de projet  : Finalité,  moyens, Termes de référence, Action, Résultats,  suivi, effets, Impact, Objectifs, Indicateurs

Voici notre document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs de la formation

Vidéo Introduction

Quiz : Evaluation de projet — Introduction

Chapitre 1 : Bases de l’évaluation

Vidéo Bases de l’évaluation

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En utilisant le hashtag #ÉvaluationImpact

Quiz en 6 questions : Évaluation de projet — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’évaluation

Action, résultats, effets et impact

Action, résultats, effets et impact

  • Une action a des objectifs.
  • Les résultats sont les changements produits directement par une action. Ils sont à comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement d’un projet.
  • Les effets sont les incidences directes et indirectes d’une action. Ils correspondent aux résultats et à d'autres dynamiques/contraintes provenant du milieu. Ils peuvent être anticipés, mais avec une marge d'incertitude.
  • p.e. Objectifs propres des populations
  • L'impact est le changement final à la suite d'une action. Prévoir un impact est plus difficile que la prévision des effets car plusieurs facteurs extérieurs au projet interviennent. Le temps est un facteur car l’impact se juge ex-post, à terme (Il faut attendre “après” la fin du projet puis revenir plus tard pour pouvoir évaluer l’impact)
Objectifs et résultats

Objectifs et résultats

Objectif et résultat

  • Différence entre objectif et résultat, selon le schéma ci-dessus toute action conduite doit produire des résultats directs.
  • Au vu des objectifs initiaux de l’action l’on va voir quels sont les résultats obtenus
  • Les résultats se jugent par rapport aux objectifs initiaux.
  • Il existe deux visions : quantitative (comparaison d’un écart chiffré) et qualitative (différence de nature).
L’évaluation des effets

L’évaluation des effets

  • Elle porte sur l’interaction entre l’action menée et l’environnement du projet :
  • le public concerné par les effets est plus large que le public cible de l’action
  • les stratégies menées par les personnes et les populations sont souvent difficiles à prévoir (cf. Cours Analyse Stratégique).
  • et des actions menées en parallèles ont interféré et les effets sont différents de ceux prévus
Apprécier l’impact

Apprécier l’impact

  • Impact : ensemble des changements significatifs et durables, positifs et négatifs, prévus ou imprévus, sur les personnes, les groupes et leur environnement, ayant un lien de causalité avec l’action.
  • L’impact est difficile à anticiper ; pour cela il existe une méthodologie consistant à identifier les enjeux, les acteurs, les parties prenantes…(dirigeants, chefs, élus, groupe fonctionnaires financeur entreprise…) dont on analyse les zones d’incertitudes pour anticiper les stratégies à conduire. ( impact technique, impact économique, impact social impact financier et impact organisationnel
  • Lien vers cours sur l’analyse stratégique : Cours d'analyse stratégique

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation

Vidéo processus d’évaluation

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Utilisez #Finalité

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 2

Notes : Le processus d’évaluation

Termes de références

Termes de références

  • Il s’agit d’un dossier établi au tout début du projet, pour cadrer et délimiter l’évaluation, et en préciser les objectifs : impacts attendus par une action et indicateurs de mesure, attentes claires du commanditaire vis-à-vis de l’évaluation. Qu’est-ce que l’on cherche à savoir sur une action: impact attendus, moyens de les mesurer… et être clair sur ce que le commanditaire attend de l’évaluation.
  • Questions auxquelles les termes de référence répondent : Contexte de l’action (acteurs, milieu, antériorité) ? Que faut-il évaluer (questions évaluatives et critères de réussite) ? Impact attendu (indicateurs et méthodologie d’évaluation) ? Restitution des résultats (à qui et comment ?) Moyens (budget, planification, étapes du déroulement) ?
  • Liens :

préparer les termes de référence

préparation collective 

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

  • Différentes formes de suivi : suivi-évaluation et suivi-capitalisation
  • Suivi-évaluation : faire régulièrement des points-bilans tout au long de l’action, qui sont des jalons (évaluations intermédiaires), pour améliorer le projet pendant son déroulement. A la fin du projet : évaluation finale. Après l’action, évaluation ex post. Évaluation interne (auto-évaluation) ou externe (audit), menées séparément ou pendant les réunions du projet. On peut évaluer les effets mais aussi le dispositif lui même (implication des acteurs…) permet de faire des changement avant la fin du projetSuivi-évaluation
  • Suivi-capitalisation : collecter et analyser régulièrement l’information utile pour agir et évaluer. Mémorisation et stockage de l’information à chaque étape. Nécessité de prendre du recul (observation, écoute, distanciation, environnement de l’action, conservation par écrit les éléments repérés).

Suivi-capitalisation

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

  • Illustration terminologique par un cas pratique.
  • Finalité : idéal vers lequel on tend, faisant référence à des valeurs ;
  • But : matérialisation de la finalité = impact attendu (impact concret, non immédiat mais qui se juge ex post) ;
  • Objectif : pouvant être ordonné dans le temps ou l’espace, classé comme objectif principal ou secondaire, c’est le résultat attendu d’une action ; atteindre les objectifs doit produire des résultats
  • Moyen : financements, outils, compétences, méthodes… tout ce qui permet d’atteindre les objectifs ; indispensables, ils sont à mobiliser en premier.
  • Pour réussir une évaluation, il faut prendre en considération les moyens, objectifs, buts et finalités.

Chapitre 3 : Évaluer l’impact

Vidéo Évaluer l’impact

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Utilisez #Indicateurs

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 3

Notes : Construire des indicateurs

L’impact attendu

L’impact attendu

  • Il s’agit de mesurer l’impact réel d’un projet grâce des indicateurs, lesquels sont des signes vérifiables et mesurables qui fonctionnent par comparaison à une référence (situation de départ). Ils permettent de mettre en évidence l’impact réel et sont mis au point à partir de l’impact attendu du projet défini dans les Termes De Référence.
  • L’évaluation de l’impact se fait en évaluant tous les effets du projet lors de l’évaluation ex post. Ces effets seront observables et mesurables à l’aide d’indicateurs définis.
Définir les indicateurs

Définir les indicateurs

  • Exemple d’IFADEM : Impact attendu > Amélioration des compétences professionnelles (pratiques et théoriques) des enseignants. Indicateurs qui dépendent des effets de l’impact attendu :
  • Connaissances professionnelles, mesurées à travers un questionnaire remis aux enseignants
  • Pratiques de classe, mesurée par l’observation directe à l’aide d’une grille d’observation créée avant (cf. Méthodes de recueil de données)

Lorsque les indicateurs sont définis, il faut élaborer des outils pour les mesurer.

La situation de départ

La situation de départ

  • Définition de la situation de départ (avant la formation) par l’utilisation d’indicateurs :
  • Tous les enseignants passent le questionnaire sur les connaissances professionnelles au début de la formation
  • Observation des séances de classe
  • Le recueil de ces données au démarrage du projet, à travers les indicateurs, permet de définir la situation de départ.
  • Globalement, il est procédé à une démarche déductive.

démarche déductive

L’impact réel

L’impact réel

  • Évaluation ex post : recueil des données sur la situation finale. Elle utilise les indicateurs définis au début du projet, en utilisant la même méthodologie (même outils, mêmes observateurs), pour observer une évolution éventuelle.
  • Il s’agit d’une démarche inductive, permettant d’observer l’impact réel, à travers la comparaison des indicateurs en début et fin de projet (situation de départ vs. situation finale), qui permet de mesurer des écarts (évolution, différences) et desdynamiques (permet de se projeter, prolonger une tendance).
  • L’observation des écarts et des dynamiques permet d’évaluer l’impact final du projet.

Chapitre 4 : suivi de l'évaluation

Vidéo bonnes pratiques

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#SuiviEvaluation 

Quiz final : Évaluation de projet — Chapitre 4

Notes : Suivre et valoriser une évaluation

Les critères

Les critères

Critères = qui permettent de juger qu’une action est plus ou moins réussie

  • Ce sont les “angles de vue” permettant de porter un jugement sur l’impact final. Traditionnellement, ces critères sont au nombre de 3 :
  • Efficacité : comparaison des résultats aux objectifs prévus (efficacité quantitative ou qualitative) ;
  • Efficience : comparaison des résultats aux ressources utilisées (moyens humains et matériels) ;
  • Pérennité : vérification que l’action est durable, soutenable, et peut se poursuivre de manière autonome, sans appui extérieur nécessaire.
  • D’autres critères peuvent être utilisés : participation de tous, le respect de l’environnement, la cohérence avec d’autres projets...
  • IFADEM : 4 critères, mis au point dans les termes de référence :
  • Pertinence : appréciation du bien-fondé des activités par rapport au contexte (cohérence interne = comment le projet a fonctionné globalement mobilisation de moyens et de dispositifs, est-ce que tout a bien fonctionné ensemble et cohérence externe = concordance avec les stratégies bouroundaises, avec les actions entreprises par d’autres acteurs) ;
  • Efficacité : degré d’atteinte des objectifs et de l’impact final fixé, taux de réalisation du projet ;
  • Efficience : rapport entre les activités conduites et les moyens consommés (étude de coût, notamment intéressant pour le financeur) ;
  • Viabilité/Durabilité : capacité des bénéficiaires à pérenniser les actions menées. Est-ce que le système éducatif bouroundais pourra continuer à porter le projet (capacités humaines, techniques, financières ?)
A quoi sert l’évaluation ?

A quoi sert l’évaluation ?

  • Contrôle, notamment dans le cadre d’un audit (suivi des procédures et de leur respect). ce qui a été prévu a été réalisé ? vérifier comment le financement à été utilisé ?
  • Amélioration,  continue dans le cadre des projets futurs. décision à prendre pour s’améliorer dans les projets futurs
  • Pilotage, avec d’éventuelles corrections minimes en cours de route. indique ce qui marche et ce qui ne marche pas, permet de faire des changements au cours du projet
  • Capitalisation, par la mémorisation de l'expérience, la transformer en savoir et la partager.
  • Formation, par une évaluation participative. permet aux acteurs de progresser
  • Communication : sur les actions menées, les résultats et l’impact final, etc., diffuser faire savoir ce qu’on a réussi à faire, prouver.
  • Participation de toutes les parties prenantes notamment pour la construction des termes de référence. possibilité de consulter toutes les personnes.
  • Mesure ; réflexion préalable à l’action ; connaître ses forces/faiblesses ; motivation...
Bonnes pratiques

Bonnes pratiques

Qu’est-ce qui fait qu’une évaluation va bien marcher ou pas ?

  • Volonté de progresser ou crainte de la remise en cause ?
  • Equipe-projet : ouverte aux suggestions d’amélioration ? équipe stabilisée ?
  • Convergences d’intérêts des acteurs ?
  • Type de management : autoritaire/vertical ou collaboratif/horizontal ?
  • Importance accordée à l’évaluation ? (durée moyens financiers et humains? temps de restitution?)
  • Suite donnée à l’évaluation ? (des moyens pour appliquer les conclusion, une valorisation, une corvée?)
  • Résultats d’IFADEM : Ifadem

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’évaluation de projet et l’étude d’impact, en pdf et pptx.

  • Introduction : présentation des objectifs 
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’évaluation
  • Chapitre 2 : Le processus d’évaluation
  • Chapitre 3 : Évaluer l’impact en mettant en œuvre des indicateurs
  • Chapitre 4 : Critères de réussite, bonnes pratiques

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (314 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet (en vidéo : cours évaluation de projet).

Cartes conceptuelles et mind maps

La formation

Formation en vidéo - Une carte conceptuelle (concept map en anglais), dont la variante simplifiée est la mind map ou carte heuristique, est un diagramme qui représente les liens entre différents concepts. En gestion de projet, elle permet d'animer des brainstorming ou des réunions.

Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

  1. Comprendre la différence entre mind map et carte conceptuelle et les moments où il faut utiliser l'une ou l'autre
  2. Mieux travailler individuellement et en groupe sur des sujets complexes

Où trouver une synthèse du cours ? Voici le document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Vidéo Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Vidéo Fondamentaux mind mapping

Chapitre 1 : Fondamentaux

Consultez la typologie des verbes de liaison présentée

Le quiz de ce cours n'est disponible que sur le MOOC GdP, mais si vous vous inscrivez (voir le bandeau ci-dessus), vous pourrez le passer immédiatement : ce module est ouvert en permanence. Autre avantage de travailler ainsi vous pourrez d'obtenir un badge en cas réussite.

Notes : Fondamentaux des cartes conceptuelles

Quoi ? Pourquoi ?

Quoi ? Pourquoi ?

Il s’agit d’une représentation graphique composée de concepts et de liens (ou relations) inter-connectés entre eux. Les concepts sont différents selon les personnes, leur point de vue et leurs connaissances. Chaque carte conceptuelle apporte donc la vision sur la question de son créateur La carte conceptuelle permet:

  • de se rappeler une grande masse d’informations et de les organiser (en les structurant, les hiérarchisant). Mettre de l’ordre dans la complexité.
  • de surpasser les limites de l’écrit et de l’oral en sollicitant nos capacités cognitives. (Notre cerveau droit synthétique est de cette manière sollicité en plus de notre cerveau gauche analytique). FACILITATION
  • une meilleure compréhension, mémorisation et amélioration de la créativité en faisant émerger de nouvelles idées, ce qui rend la communication plus fluide et plus facile. Fournir une image pour mieux communiquer.
  • d’améliorer le travail de groupe, de préparation d’exposés et facilite la mémorisation de cours. De plus, elles permet de décomposer les questions complexes pour les traiter plus facilement.

En résumé, la représentation d’une carte conceptuelle sous forme graphique peut avoir la forme suivante: Repris d’André Laflamme (source : Comprendre et utiliser les cartes conceptuelles) représentation d’une carte conceptuelle

Notions clés

Notions clés

Le mot concept

 

Le mot concept vient du latin «concipere» qui signifie contenir entièrement.

Dans une carte conceptuelle, le concept est un principe (une idée générale), il suggère des exemples, explique des cas ; il est un dessin mais peut aussi être un lien vers une ressource.

 Il n’y a pas de règles prédéfinies quant à l’utilisation de formes dans la carte conceptuelle. 

Chacun applique les formes, couleurs, etc… qu’il se sera fixé (ex. : un carré rouge pour les idées, un rond bleu pour les procédures…). Néanmoins, les concepts de même nature (idées, procédures, principes, …) doivent être représentés avec la même forme, couleur, etc...

Une proposition est l’ensemble : concept n°1 + verbe + concept n°2.

La liste des mots de liaison (verbe) est disponible : Cartes conceptuelles, proposition de mots de liaison        

Typologie

Typologie

Il existe 4 types de raisonnement :

  1. “En chaîne” = séquentiel : étape par étape . Il s’agit d’un raisonnement séquentiel
  2. “En étoile” ou “radial”= ex. le “SON” est le seul point commun à tous les concepts, d’où appellation de connaissances cloisonnées. L’élément central est le seul point commun à tous les concepts développés.
  3. “Arbre hiérarchique” : décomposition en sous parties comme pour le cas de l’analyse d’un problème à travers sa décomposition en sous-parties pour pouvoir les étudier plus facilement. C’est ce type qui servira de base au WBS (Work Breakdown Structure).
  4. “En réseau” : interconnexion (prise en compte de la complexité). Ainsi, la lecture de la carte peut se faire à travers plusieurs chemins ou entrées. Raisonnement le plus riche.
cc01

Passons à la pratique !

Venez découvrir les photos des cartes déjà partagées et montrer celle que vous avez créée.

Rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

 

Évaluation d'une carte de conceptuelle :

Critères

Critères :

  • Concept
    •  Sélection
      • Pertinent
      • Présence (pas d’oubli)
      • Riches
    •  Organisation
      • Hierarchisation
      • Equilibrée
      • Présentation / lisibilité
  • Liens
    • Présence
    • Qualification par des verbes
    • Nommé/décris et présent
Barème

Établir un barème : attention la question de départ doit être claire.

  • Concept
  • Organisation
  • Liens
  • Clarté
Vidéo Méthode à suivre pour élaborer une carte

Chapitre 2 :Démarche

Méthode à suivre pour élaborer une carte conceptuelle

 

 

 

Notes : Démarche de conception

Démarche de conception

Au préalable, il est essentiel de définir la question de départ. (attention à bien identifier le sujet/ question : risque hors sujet / manque de pertinence) Démarche en 6 étapes : Démarche de conception

Lister

en réalisant un brainstorming avec ± 15 mots-clés

Valider

en sélectionnant les concepts les plus pertinents en enlevant les concepts les moins utiles en vérifiant si d’autres concepts sont à ajouter (Outil possible = Méthode QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

Organiser

en regroupant les concepts par catégorie en les hiérarchisant par niveau (général / spécifique)

  1. Former des propositions

en ajoutant des verbes (cf liste cours précédent) pour créer et qualifier les liens entre les concepts.

Prototyper

En établissant une version non finalisée de la carte conceptuelle

Réviser
  • en réajustant les liens et la disposition des concepts

en créant des liens nouveaux ou transversaux en utilisant des formes, des couleurs et taille de police communes pour des concepts de même nature en animant la carte pour un exposé oral par exemple Une bonne carte se compose de 25 à 40 concepts sur un maximum de 3 niveaux. Attention lisibilité de la carte...

Vidéo Quels logiciels et applications pour le mind mapping

Chapitre 3 : créer une carte

Quels logiciels et applications en ligne pouvez-vous utiliser ?

carte conceptuelle école

Partageons des exemples !

Pour cela, rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

Vidéo Mind mapping et Carte conceptuelle

Chapitre 4 : le Mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Notes : Cartes conceptuelles et mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Exemple Carte conceptuelle vs. Mind Map

Outils

Outils

logiciel gratuit : Freeplane , format standard .mm facilement exportable vers d’autres logiciels Applications web : MindMup / WiseMapping sous licence libre. D’autres logiciels/apps proposés par les participants : - draw.io Cette application web gratuite permet entre autre de sauvegarder votre travail sur Google Drive et Dropbox. Une multitude de types de schémas sont possible.

Les personnages

Les personnages

Joseph Novak: Inventeur de la carte conceptuelle, Professeur américain

Tony Buzan: Inventeur de la mind map, psychologue britanique

Conclusion

Conclusion

CARTES CONCEPTUELLES ET MIND MAPPING Schéma par Bich-Van Hoang

Vidéo Conseil pour le mind mapping

Pour finir, quelques conseils

 

Encore d'autres cartes !

L'intégralité de notre communauté Partage de Cartes conceptuelles sur laquelle vous trouverez encore d'autres exemples

Sur ce site, voir aussi l'article "Guide rapide pour réaliser une carte conceptuelle" et  "Evaluer une carte conceptuelle"

Téléchargements des diapositives et vidéos

Cartes conceptuelles et mind mapping en pdf et pptx

  • Introduction : cartes conceptuelles et mind map, pourquoi faire ? (34 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux des cartes conceptuelles (38 Mo)
  • Chapitre 2 : Démarche de conception (43 Mo) – La vidéo de l’exercice proposé (17 Mo)
  • Chapitre 3 : Comment créer une carte, les applications (30 Mo)
  • Chapitre 4 : Mind mapping (42 Mo)
  • Conclusion et références (16 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (207 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Retour sur investissement et actualisation

L’actualisation

L’actualisation consiste à déterminer la Valeur Actuelle de flux financiers futurs : elle est donc l’inverse de la capitalisation. Elle permet en se basant sur une estimation du « coût du temps », de comparer des sommes reçues ou versées à des dates différentes. Le risque est matérialisé par la « prime de risque » qui s’ajoute au taux sans risque pour constituer le taux d’actualisation.

L’actualisation permet d’évaluer et de mesurer le retour sur investissement ou de projets alternatifs. Voici un document de prise de notes de cours partagées.

A l’issue de cette formation, vous serez en mesure :

  • D’expliquer les mécanismes de l’actualisation
  • De calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un projet, d’un investissement, d’un prêt..
  • D’utiliser ce critère pour prendre des décisions

Introduction

Vidéo d'introduction au Retour sur investissement et actualisation

Avez-vous bien assimilé ce chapitre ? Testez-le en répondant à quelques questions : bases de l’actualisation

Chapitre 1 : mécanismes de l’actualisation

Vidéo sur les mécanismes de l’actualisation

Quiz en 6 questions du Chapitre 1 : Actualisation, les mécanismes

Notes : Les mécanismes de l’actualisation

Modélisation d’un projet

Modélisation d’un projet

Investir = dépenser de l’argent aujourd’hui pour en gagner demain

L’investissement = une suite de flux financiers 

Flux financier =sommes des dépenses - sommes des recettes  d’une même période (1 an par exemple)

1°) Au départ, des dépenses (construction usine, achats machines…): flux immédiat négatif (on dépense de l’argent)

 2°) frais de mise en route, recrutement, test et début de production : flux négatif

 3°) puis des gains (bénéfices de la vente) : flux positif (on gagne de l’argent)

Calcul du flux d’une année (flux/valeur nette) = revenus tirés de l’investissement moins les coûts= recettes - dépenses

La Valeur Actuelle Nette VAN est différente de la Valeur Nette car la 1ère tient compte de la valeur de l’argent de chaque année.

« S’il y a globalement plus de recettes que de dépenses, alors c’est que le projet est rentable ? »

Si on prend la rentabilité comme seule somme des flux nets (montants qu’on pense dépenser ou recevoir), on oublie le temps qui nécessite de prendre en compte le taux d’intérêt (= le prix du temps !). On ne peut pas additionner un flux immédiat( année en cours) et un flux futur( années à venir) car il y a changement de la valeur de l’argent d’une année à l’autre :

100 € à investir dans un an = 97.08 € aujourd’hui : c’est la valeur actuelle nette (VAN)

En fait, la valeur de l’argent varie avec le temps: investir 97,08€ d'aujourd'hui rapportera 100€ dans un an.

On peut aussi exprimer cela de la manière suivante:

le taux d'intérêtLe Coefficient d’actualisation

F=flux (montant)    i%= taux d’intérêt SANS RISQUE

Le Coefficient d’actualisation sur 1 an peut s’écrire : (1+i%)-1=1/(1+i%)

et sur n année il vaut  (1+i%)-n

VAN (d’une somme versée dans n années)= F(n années) / (1+i%)n=F(n années) x (1+i%)-n

Mais quand on prête de l’argent, on prend aussi un risque, celui de n’être pas remboursé ou remboursé en retard. Le coût du risque s’appelle la “prime de risque”. prime de risque

Pour faire la consolidation des flux, c’est-à-dire la somme des flux sur une année, il faut traduire ces flux en une seule valeur actuelle nette, c’est-à-dire au moment de la prise de décision.

Formule de calcul de la VAN

Formule de calcul de la Valeur Actuelle Nette

Flux

VAN

 F0 = flux immédiat (à payer de suite)

On peut aussi l’écrire ainsi (s’il s’agit de 4 années):

VAN

Décision d’investissement

Décision d’investissement

Fonctionne sur base de la VAN Si VAN < 0 : l’investissement n’est pas rentable Si VAN = 0 : seuil de rentabilité Si VAN > 0 : investissement d’autant plus intéressant que la VAN est élevée → parmi des projets, on choisit ceux dont la VAN est la plus importante. Pour comparer plusieurs investissements, on peut être amené à en modifier les taux de risques r% mais en utilisant le même taux d’intérêt i%. Attention, car les taux d’intérêt i% qu’on choisit ont un impact sur la décision :

  • un taux d’intérêt élevé : on privilégie les investissements rentables le plus rapidement car les flux futurs vont perdre de valeur → on limite les investissements, car la VAN sera plus souvent négative
  • un taux d’intérêt faible : on est prêt à attendre pour gagner de l’argent plus tardivement → on accepte plus de projets (d’investissements) (VAN plus souvent > 0)

Chapitre 2 : cas d’utilisation

Vidéo cas d’utilisation

Faites le calcul présenté dans ce chapitre ! Partagez votre travail, découvrez le corrigé :

Facebook, Google+, Twitter #Gestiondeprojet.pm.

Utilisez #CalculVAN

Voici le quiz associé à ce chapitre : études de cas de calcul de la VAN

Notes : Applications

Réaliser un calcul dans la pratique

Réaliser un calcul dans la pratique

calcul dans la pratique

Flux net= Flux net prévisionnel

Valeur actuelle = valeur du flux ramenée au temps présent

On voit bien ici que la somme des flux non actualisés conduirait à choisir de mener ce projet alors que la valeur actualisée provoque l’élimination de ce projet. Les flux futurs bien qu’important perdent en valeur à cause du “prix du temps”.

Généralement les entreprises utilisent un taux t% entre 7% et 15 %.

Il est également possible d’utiliser les fonctions de calcul de la VAN des calculettes financières.

Feuille de calcul: http://goo.gl/stNcxQ

Cas d’application

Cas d’application

Exemple pour calculer la date optimale de remplacement d’une machine.

Cas d'application

Autre exemple : est-il rentable de faire des études ?

Au départ on va perdre les salaires non perçus pendant le temps consacré aux études et les montants à régler comme frais d’études et de subsistance. Ensuite, on percevra en principe des revenus plus élevés. Il suffit d’actualiser ces flux pour savoir que faire.

Autre exemple : choix de technologie pétrolière avec ses coûts et gains à venir.
En les actualisant, on peut les comparer.

choix de technologie pétrolière

Deux scénarios pour exploiter un puits de pétrole : le scénario de la méthode naturelle  (en orange), et une technologie qui consiste à creuser un second puits et injecter de l’eau salée pour faire sortir plus de pétrole ( en vert).

Les premières années on voit bien que les 2 technologies sont équivalentes ; c’est le cas jusqu’à l’année 05 [2015].

Et puis en année 06 (2015) la technologie naturelle rapporte plus que la technologie d’eau salée : en effet avec la technologie d’injection d’eau salée on doit creuser un deuxième puits.

Par contre la technologie naturelle arrive en année 09 (2018) à expiration : on n’arrive plus à extraire de pétrole du puits et puis il faut remettre en état l’environnement.

Par contre la technologie d’injection d’eau salée permet de redynamiser et de tirer plus de pétrole de la nappe pétrolifère, et bien sûr à la fin les coûts de remise en état sont un peu plus importants puisqu’on a 2 puits à remettre en état.

Conclusion, conseils de mise en oeuvre

Vidéo conseils de mise en oeuvre

Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements

Questionnaire final : Autres méthodes d’évaluation des investissements

Notes : Conclusion

Conseils

Conseils

Bien définir le schéma des flux financiers.

Le résultat peut être mathématiquement exact facilement, mais encore faut-il avoir entré les bonnes données !

Autres méthodes

Autres méthodes d’évaluation des investissements

  1. Durée d’amortissement (temps de retour sur investissement)

= durée qu’un investissement rapporte autant qu’il a coûté.

Dans cette méthode, il est aussi nécessaire d’actualiser les flux financiers.

Inconvénient : ne donne que l’ année où on un retour sur investissement mais ne fait pas la différence si après cette année les flux financiers vont croître ou décroître. La VAN donne plus d’information que cette méthode.

2. Autre méthode 2

 : taux de rentabilité interne (TRI) : le taux tel que VAN = 0. Le TRI est le taux de rentabilité du projet. A partir de la formule de la VAN, on modifie les valeurs du taux jusqu’à obtenir VAN=0, le taux correspondant est le TRI.

VAN et TRI

Tous ces calculs peuvent se faire en utilisant les fonctions du calcul financier : calculettes financières , Excel (fonctions Finances), etc.

Limites de la VAN

Limites de la VAN

  • Déterminer le taux d’actualisation est difficile
  • le taux à 1 an n’est pas forcément le même qu’à 10 ans. Il est possible de pallier à ce problème en dressant une courbe de taux (yield curve).
  • L’estimation de la prime de risque n’est pas simple. En général entre 1 et 5 %. Il est possible d’utiliser une autre approche, l’espérance de flux. Pour un développement donné à 90% de probabilité de succès, on considérera que 90% du flux. Parfois plus efficace que la prime de risque.
  • Déterminer des flux futurs
  • Faire des scénarios (optimistes à comparer aux pessimistes). La réalité peut être entre les deux….

Ne pas réduire ses décisions à seulement des questions financières.

Il ne faut pas prendre de décision uniquement sur des considérations financières.

Pour aller plus loin

Pour aller plus loin

  • Lire l’article de Wikipédia sur le coût d’opportunité : le coût d’opportunité se définit en économie comme la différence de valeur entre le meilleur projet proposé et celui que vous avez choisi. En général on accepte de payer ce coût d’opportunité parce qu’on pense que le projet qu’on a choisi est peut-être moins rentable mais possède d’autres avantages.
    Premiers paragraphes du “résumé introductif” de l’article encyclopédique :

“Le coût d'opportunité (de l'anglais opportunity cost) ou plus rarement coût d'option, coût alternatif, coût de substitution ou coût de renoncement ou "coût de renonciation"1 désigne la perte des biens auxquels on renonce lorsqu'on procède à un choix, autrement dit lorsqu'on affecte les ressources disponibles à un usage donné au détriment d'autres choix. C'est le coût d'une chose estimé en termes d'opportunités non-réalisées, ou encore la valeur de la meilleure autre option non-réalisée.
“Autrement dit : dans une situation où l'on est confronté à plusieurs choix, le coût d'opportunité d'un choix donné est le meilleur gain (gain dans l'absolu, pas par rapport au choix donné) que l'on peut obtenir en choisissant l'un des autres choix. La notion de coût d'opportunité n'introduit donc pas de nouvelle mesure économique par rapport au gain : elle permet en revanche de rendre compte du fait qu'en envisageant un choix, on renonce à d'autres choix qui avaient des gains associés (supérieurs ou inférieurs au gain réalisé avec le choix envisagé).
“Le coût d'opportunité est souvent confondu avec le profit économique, qui désigne pour sa part ce qu'un choix rapporte en plus par rapport au meilleur des autres choix.”

On peut faire notre choix sur des projets dont le gain financier n’est pas le facteur déterminant en considérant d’autres éléments de décision comme l’amélioration de l’image de marque, la réduction de la pauvreté….

Téléchargements des diapositives et vidéos

Aspect financier : retour sur investissement et actualisation : pdf et pptx

  • L’actualisation : une introduction (11 Mo)
  • Chapitre 1 : Les mécanismes de l’actualisation (24 Mo)
  • Chapitre 2 : Le calcul en pratique, cas d’utilisation de la valeur actuelle (22 Mo)
  • Conclusion : Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements (18 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (150 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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Pour approfondir :

QQOQCP

Le cours

Voici une formation sur les méthodes de résolution de problèmes elle a pour thème le QQOQCCP / QQOQCP / CQQCOQP ou 5 W’s en version anglaise. Le but est la collecte exhaustive et rigoureuse de données en adoptant une démarche basée sur un questionnement méthodique à partir d’une check-list.

QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.

Vous voulez un résumé de cette formation ? Voici un lien vers une prise de notes du cours (n’hésitez pas à demander les droits pour les améliorer).

Le quiz de ce chapitre n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

QQOQCP

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Téléchargements des diapositives et vidéos

Les supports du cours Formulation de problème : le QQOQCCP en pdf et pptx

La vidéo Outils de Résolution de Problème : QQOQCP (396 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Méthode de résolution de problème

La formation

Bienvenue dans notre cours de résolution de problème 

Objectifs de cette formation :

  1. Maîtriser des outils : le QQOQCP, les feuilles de relevé, le diagramme causes-effet, le brainstorming…
  2. Travailler méthodiquement et avec rigueur : Notamment, savoir « verrouiller » chaque étape
  3. Pouvoir animer un groupe de résolution de problèmes : Conseils pratiques

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Résolution de problème : objectifs de cette formation

Vidéo Objectif formation démarche de résolution de problème

 

Notes : Les objectifs

Objectifs

Les objectifs de ce cours sont:

  • maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
  • travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes
  • savoir animer un groupe de résolution de problème.
Le processus

Processus de résolution de problèmes

Processus de résolution de problèmes

La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les phases

Les 4 phases du processus

de la Méthode de résolution de problème (MRP)

 Méthode de résolution de problème

Caractériser et définir problème 

DÉFINIR LE PROBLÈME : Phase 1 - LE CADRAGE

Il est conseillé d’aller voir également les vidéo « QQOQCP » sur ce site ainsi que « Collecte et visualisation de données » et « priorisation ».

Notes : DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Objectifs

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.
Outils

Les Outils

Les outils  de la résolution de problème

1- Définir : Q  Q  O  Q  C  P                                     4- Q  Q  O  Q C  C  P

Se référer à :

avant de poursuivre.

Livrables

Livrables

Livrables

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

  • une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :

  • des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réaliste mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
  • des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)
  • une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).
  • Conseils pratiques

Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

 

 

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

La recherche des causes

Vidéo La recherche des causes

Juste après ou juste avant cette étape, il est conseillé d’aller voir la vidéo « Priorisation et Pareto » sur ce site                 

Notes : Recherche des causes / Analyse

Objectif

Facteur important : la rigueur.

Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.

Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

Objectif

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

  • Les outils d’investigation.
  1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué

Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

  1. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :
  • Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram, diagramme 5M/6M)
  • La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
  • L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents
  1. Formuler des hypothèses (cf site) :

Recueil de données, d’hypothèses

  1.  Présenter les causes (réunion récapitulative) :
  • Causes directes (profondes)
  • Causes indirectes (latentes)

     

Livrables
  • Livrables

On parle de données scientifiques et rigoureuses.

3 grandes catégories :

  • Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
  • Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
  • Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” - mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”

Conseils pratiques

Conseils pratiques pour connaître les causes

  • Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’y arrive pas, c’est plus embêtant...
  • Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.

=>  Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...

  • Autres outils :
  • Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)
  • Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant les informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”
  • Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire

→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Trouver les solutions

Vidéo Diagramme d'Ishiwawa

Outil associé à cette étape « Diagramme d'Ishiwawa »                           

Notes : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Démarches et principe

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

  • Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
  • Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
  • Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60 cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.

Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbone diagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

  • Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matière première, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)
  • Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, etc.)
  • Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client, etc.)
  • Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, etc.)
  • Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, etc.)
  • Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);

p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées. Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

Fishbone Diagram

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :

  • Machine
  • Methods
  • Materials
  • Mother Nature
  • Man, Management
  • Measurement

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.

Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible → matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

Méthode des “5 Pourquoi”

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

L’arbre des Causes

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?

L’arbre des Causes :

Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

  • Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs
  • Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e.  après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

  1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
  2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

  • que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
  • qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
  • que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

  • que la machine à découper soit en panne (Machine)
  • qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

arbre de causes

Recherche des solutions

Recherche des solutions

  1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
  2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place
Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.
  1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
  2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
  3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Recherche des solutions

Les livrables :
  • Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)
  • avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).
Qui inclure dans l’équipe ?
  • Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
  • Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Mettre en place les solutions

Vidéo Mettre en place les solutio

 

Notes : action mise en place des solutions choisies

Action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantation

Les différentes  étapes :

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)
Outils :

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

Les différentes  étapes

Livrables :
  • La résolution du problème

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

  • Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluation impact des projets)

(on peut faire une nouvelle collecte de données).

  • Communiquer :
  • rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
  • justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
  • faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
  • Verrouiller les résultats

mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

  • Capitaliser avant de clore le projet :

avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois. 

La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

  • Valoriser le travail accompli :

féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête... 

Une carte conceptuelle pour résumer l’ensemble de la formation méthodes de résolution de problème.

Méthodes Résolution Problèmes - Thomas BUDIN

Autre cours : Formation au QQOQCP 

Notes : Quelques autres démarches

quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.

p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où  la priorité n’est pas la durabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
  5. Évaluer le résultat
  6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :

  • D1 : Réunir l’équipe
  • D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)
  • D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)
  • D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème
  • D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème
  • D6 : Mettre en place les actions correctives
  • D7 : Mettre en place des actions préventives
  • D8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Un des outils : le QQOQCP

le QQOQCP

 

Notes : Définition de problème méthode QQOQCP

Vocation

Vocation :

C’est une démarche méthodique de questionnement

Outil d’animation de réunion →

  • Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
  • C’est une check list qui sert à :
  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.
Origine

Origine :

Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”

“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

Formulation / Les questions

Formulation / Les questions :

LettreQuestionSous - questionsExemples
QQui ?De qui, avec qui, pour le compte de qui...Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...
QQuoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...Outil, objet, résultat...
OOù ?Où, par où, venant d’où ...Lieu, déplacement, environnement...
QQuand ?Tous les.., à partir de.., jusqu'à...Date, périodicité, durée...
CComment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...Procédure, technique, action, moyens matériel...
PPourquoi ? Pour quoi ?Cause, facteur déclenchant Motif, finalité, objectif Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’êtreLes causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA Du QQOQCP → QQOQCCP

CCombien ?Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”). Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

Contextualiser les questions

Contextualiser les questions du QQOQCCP

selon que l’on souhaite :

  • S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
  • Poser un diagnostic  → fin de la phase d’analyse
  • Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

Processus de résolution de problèmes L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

Variantes

Quelques variantes

4 questions déclinées selon 3 modalités

Combinaison des questions en 3X4

 

 

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

   

QUOI ?

   

OÙ ?

   

QUAND ?

   

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         Schéma QQOQCP 

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Exemple en milieu hospitalier

Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 QQOQCP

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements

Les diapos : présentation de l’ensemble de la démarche de résolution de problème en pdf et pptx

  • Introduction du cours (19 Mo)
  • Chapitre 1 : Phase de cadrage (35 Mo)
  • Chapitre 2 : Phase de recherche des causes (56 Mo)
  • Chapitre 3 : Phase de recherche des solutions (23 Mo)
  • Chapitre 4 : Plan de résolution (52 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives de la méthodologie et des outils (396 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Animer un Brainstorming

La formation

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de recherche d’idées en groupe, par exemple afin d’identifier ou de résoudre un problème. La principale phase du brainstorming consiste à émettre spontanément le plus d’idées possible sans retenue et en les notant toutes. 

Mais avant cette phase de collecte d’idées, il faut constituer le groupe et cadrer la question de départ ... et après, sélectionner les meilleures idées ou les solutions applicables.

L'objectif de ce cours est de vous former au travail de l’animateur qui organise ce processus.

Pour résumer les vidéos, voici notre document de prise de notes partagées.

 

"à l'issue de cette formation, vous serez capable de.."

Les phases du brainstorming

Chapitre 1 : Définition et rôles

Vidéo Définition et rôles

Quiz en 6 questions : Définition et rôles                                                      

Notes : Qu’est-ce qu’un brainstorming ?

Définition

Définition

Le brainstorming est…

  • une technique de créativité (trouver des idées originales, nouvelles)
  • qui se pratique en groupe (travail d’équipe qu’il faut savoir animer, une dynamique de groupe à créer et gérer)
  • objectif : résolution de problème (notion très large, toute question peut être envisagée comme un problème)

Inventé dans les années 40 par Alex Osborn (vice-président de l’agence de publicité américaine BBDO à l’époque), on comprend mieux le caractère créatif du brainstorming !

Au Québec, le brainstorming s’appelle un “remue-méninges” (Québec). D’autres noms ont été tentés pour franciser cette notion, comme : suractivation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, giboulée d’idées… mais tout cela s’éloigne de la notion anglaise de “storm”, qui outre la “tempête” veut aussi dire “assault” (attaquer les barrières de son propre cerveau, pour le forcer à trouver de nouvelles idées).

brainstorming “remue-méninges”

Les phases

Les quatre phases

  • Initialisation : constitution du groupe
  • Cadrage et définition de la question de départ (on commencealors la réunion de travail)
  • Collecte d’idées
  • Identifier et décider des solutions que l’on va mettre en oeuvre. (Importance majeure de cette étape)
Les rôles

Description des rôles

Animateur

Il a le rôle principal. C’est lui qui va initier le processus (définir et constituer le groupe) mais il sera aussi le pilote jusqu’au bout.

Il doit entre autres :

  • Sélectionner les bons participants
  • Organiser la session de manière pratique (choix du lieu, de l’horaire, des supports et des moyens).
  • Proposer des méthodes de travail (propose mais n’impose pas !!!).
  • Cadrer, voire recadrer les échanges en cours de route. Il ne produit pas les idées, mais il doit guider le travail des participants. Il est responsable pour guider le travail.
  • Assurer le respect du temps alloué, de l’efficacité
  • S’assurer que tous ont la parole et peuvent participer. C’est un facilitateur.
Secrétaire

Il est responsable de la prise en note des idées trouvées (souvent sur un tableau blanc, un paper-board, voire un PC avec un vidéo-projecteur). Dans tous les cas le rôle du secrétaire est de s’assurer que les idées sont affichées, visibles de tous les participants, mais en aucun cas il ne doit les critiquer.

Vous devez expliquer un brainstorming à un enfant (pourquoi faire, comment faire…)

Est-ce que le rôle d’animateur vous convient ?

Est-ce que le rôle de secrétaire vous convient ?

Chapitre 2 : La préparation

Vidéo préparation du brainstorming

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – préparation du brainstorming

Notes : La préparation

Le groupe de travail

Constituer le groupe de travail

Première mission de l’animateur.

Le groupe ne doit pas être trop grand (au-delà de 10 personnes c’est très difficile de gérer une dynamique de groupe en créativité), et inversement, il ne doit pas être trop petit pour permettre une variété suffisante d’idées (idéalement 4 à 6 personnes).

Qu’est-ce qu’une “bonne équipe” ? Une équipe constituée de personnes :

  1. Ouvertes aux échanges d’idées
  2. Complémentaires (spécialités différentes, profils, caractères, services différents)
  3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus (qui sauront apporter de la nouveauté)

Problèmes possibles :

  • Les incompatibilités entre les participants (la phase de créativité repose sur une bonne ambiance, une bonne entente pour permettre la spontanéité)
  • Un “chef” ou personne “importante” qui va intimider et limiter l’émission libre des idées

Reste à réussir à rassembler toutes ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme (en dehors du cadre de travail habituel lorsque c’est possible), sans interférences externes (téléphone, mail, etc.) et avec les outils adaptés (paper board, post-it, café…)

La question de départ

Définir la question de départ

Le cadrage

Lors de la réunion, après avoir “brisé la glace” (un petit exercice facile) (Page d’exemples en anglais), il faut cadrer le sujet : c’est la question de départ.

Elle doit être :

  • Claire : compréhensible et comprise par les participants (car en général on est confronté à des choses compliquées)
  • Utile et Motivante : doit mériter que l’on y consacre du temps et motive les participants
  • Réaliste : par rapport aux moyens à disposition (temps, compétences, etc.)

Il est important d’apporter de la documentation, des photos, des échantillons, bref tout ce qu’il faut pour que les participants disposent de toutes les informations utiles.

Pour chaque phase, il faut obtenir l’accord des participants.

Ex. : 3h au total, dont : démarrage 30 min, collecte d’idées 1h, tri/sélection 1h30.

À retenir : mieux le thème est cadré, plus la collecte d’idées sera efficace et stimulera l’innovation et la créativité !

ex : comment peut-on faire connaître notre logiciel à un maximum de clients ?

Chapitre 3 : Collecter les idées

Vidéo réalisation et animation

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – réalisation et animation du brainstorming

Notes : Collecter les idées

Phase de collecte

C’est la phase la plus connue du Brainstorming. Il s’agit de susciter et de collecter les idées, pour cela il faut respecter 3 points :Facteurs dans la phase de collecte

  1. SPONTANÉITÉ Toutes les idées émises doivent être enregistrées par le secrétaire.
  2. SUSPENSION DU JUGEMENT Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. Même les idées les plus irréalistes peuvent en inspirer d’autres très intéressantes !
    Le rythme est également très important dans cette phase.
  3. FERTILISATION CROISÉE La libre association : les idées émises en génèrent de nouvelles (originales).
    Il est même recommandé de copier les idées des autres, d’en proposer des variantes...

Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver les bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Les 4 règles énoncées par Alex Osborn lors des brainstormings à l’agence BBDO dans les années 40 :

  1. Aucune critique sur les idées émises
  2. Pas de limite à l’imagination
  3. Le plus d’idées possibles
  4. Le rebond systématique sur les idées des autres (fertilisation croisée)

Pour trouver un maximum d’idées il faut se laisser aller, être spontané.

Le but n’est pas de trouver de bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Rôle de l’animateur :

 → En tant que facilitateur, il s’assure que le processus se déroule de manière optimale. Il ne produit pas les idées. Il peut/doit toutefois intervenir :

  • pour relancer le rythme si le processus ralentit (Cf. procédés de créativité ci-dessous)
  • pour éviter que des personnes ne fassent des apartés (dispersion du groupe sur divers sujets)

→ Il recadre si l’on s’éloigne trop de la question de départ. Il faut être permissif, permettant la libre expression, mais il faut rester focalisé sur l’objectif de départ.

Rôle du secrétaire :

→ Il note toutes les idées émises afin de consigner tout ce qui s’est dit durant le processus créatif. (ce qui n’est pas noté est perdu !)

ex : noter les idées vidéo projecteur / mindmap

→ Permettre à tous d’avoir une vision claire des idées émises, afin qu’ils puissent tous réagir, s’en inspirer, les copier, proposer des variantes…

Méthodes de production d’idées

Méthodes de production d’idées

  • La spontanéité (on note toutes les idées au fur et à mesure) 
  • Le tour de table (parole à chacun son tour)
  • Les post-it (chacun remplit ses post-it, de couleurs différentes pour chaque thème, et à la fin on les regroupe tous sur un tableau - méthode “Metaplan”)
  • La méthode des six chapeaux (chacun doit adopter une position, un point de vue particulier) - donner des contraintes permet de trouver des solutions nouvelles.
  • La circulation d’idées (une idée est écrite et passée à son voisin, qui à son tour doit y ajouter une variante, au terme du tour de table un bon nombre de variantes est ainsi collecté)
  • Le brainstorming électronique : l’informatique, par l’utilisation d’un wiki, d’un forum, de documents partagés. On n’a plus besoin de réunir ou limiter le nombre de participants. Cela permet d’étendre le champ des possibles et donc des idées. Cependant, on n’a pas le coté convivialité d’une réunion en présentiel.
Facteurs-clés de succès

Facteurs-clés de succès

Les participants doivent prendre leur rôle au sérieux : il ne faut pas confondre spontanéité et anarchie.

Le groupe ne doit pas être monopolisé (dominé) par quelques participants.

Chacun doit avoir des chances de s’exprimer, et ce, toujours librement.

Facteurs-clés de succès

Chapitre 4 : Sélectionner les solutions

Vidéo prise de décision et sélection des idées

Notes : Mettre en oeuvre

Des critères

Après la collecte, vient la phase de la sélection. C’est la partie la plus délicate.

Après ce bon moment passé il faut passer à l’action.

Les idées doivent être classées, selon leur pertinence, leur valeur relative.

Pour être en mesure d’estimer la qualité d’une idée, deux points sont à fixer :

  1. Des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
  2. La méthode (comment procéder?) l’animateur doit vérifier comment on va procéder pour arriver à cette sélection

Des critères

Ce sont des références rigoureuses permettant d’évaluer les idées.

Peuvent être de 3 types :

  • Critères de Qualification : revenir à la question de départ
  • Éliminer ce qui est “hors de propos”, “hors cadre”, éloigné de l’objet de départ
  • Critères de qualité :
  • Génériques = courants : rapidité/facilité de mise en place, efficacité, bon rapport coût/efficience…
  • Spécifiques = liée à la stratégie de l’entreprise (implication du personnel, des clients, dans une action en cours)

Les critères doivent être discriminants (permettent la différencier) et pondérés (permettant d’établir des priorités).

Exemple de critère pour recherche un travail :

Critères de qualification :

  • Existence/ ouverture du poste
  • Correspondance à votre profil

Critères de qualité :

  • Rémunération
  • Intérêt personnel
  • Possibilité d’évolution
  • Localisation
  • Chance d’être recruté

La pondération dépend de la situation. Par exemple, si l’on est jeune diplômé, on va sûrement privilégier un poste ou les possibilités d’évolutions sont importantes.

Méthode

Méthode

Pour appliquer ces critères, il faut une méthode.

Quelques démarches possibles :

  1. Voter (chacun dispose du même poids dans le vote, un même nombre de points à attribuer à des idées)
  2. Discuter (arriver à un consensus)
  3. Verrou (en cas d’opposition, ne serait-ce d’une personne, l’idée est bloquée : exclue)
  4. Méthodes à 2 stades (présélection puis shortlist)

Dans tous les cas l’animateur doit s’assurer que tout le monde est d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de classement ! (risque de perdre du temps et de devoir recommencer sur une autre méthode ayant fait le consensus des participants)

On classe ensuite facilement les idées. Quand on fait un choix, le fait de faire un calcul n’est pas forcément le plus important, le plus important est de clarifier les critères et de se forcer à les évaluer; d’où la nécessité de bien choisir ces critères. En effet, on ne va pas toujours choisir l’idée qui a obtenu le plus grand score, mais on est au clair pour prendre sa décision. C’est ça qui compte le plus.  

critère

 

Prise de notes

Prise de notes sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

Exemple :

Prise de notes

Crédit : Bich Van HOANG - CC BY-SA 3.0

Téléchargements

Comment organiser/animer un Brainstorming en pdf et pptx

  • Introduction : les phases du brainstorming (11 Mo) 
  • Chapitre 1 : Définition et rôles (22 Mo)
  • Chapitre 2 : La préparation (23 Mo)
  • Chapitre 3 : Collecter les idées (40 Mo)
  • Chapitre 4 : Sélectionner les solutions à mettre en oeuvre (48 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (146 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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L’essentiel des outils d’organisation de projet

Plan du cours

Programme : ce qu'il faut absolument savoir en gestion de projet et outils d'organisation de projet, en 5 chapitres. 

Sur la page cours de gestion de projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que ces vidéos. Enfin, voici notre document de prise de notes partagées, vous pouvez l'améliorer. Dans cette partie, vous apprendrez à :

  • Fixer les objectifs, lister les acteurs d'un projet
  • Animer les réunions
  • Rédiger les compte-rendus
  • Répartir le travail d'équipe à partir d'une todo list
  • Éviter l'effet tunnel

A l'issue de cette formation, vous serez capable de..

Chapitre 1 : clarifier les objectifs

Vidéo Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Avez bien assimilé ce chapitre ? Un Quiz en 6 questions sur ce chapitre 1 : Fixer et négocier les objectifs d’un projet.

Notes : Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Avant de se lancer

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l'essentiel :

- définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes

- organiser rapidement une équipe

- formaliser les décisions

- vérifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

  1. le tableau des acteurs d’un projet
  2. la matrice SWOT
  3. le PDCA
  4. le triangle Qualité/Coût/Délais

Sujets traités swot, pdca,

Tableau des acteurs d’un projet

Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un projet ?

[Rôles] - Ceux qui…

[Désignation] - Sont les…

… demandent, payent, utilisent/récupèrent le résultat ou décident d’arrêter le projet

Client (client solvable), maître d’ouvrage (MOA), commanditaire, bailleur de fonds.

… pilotent le projet

Chef de projet, maître d’œuvre (MOE), directeur, coordinateur de projet...

… réalisent le projet

Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent dans l’entreprise sur le projet), prestataires, consultants…

-> principale force de travail du projet !

… sont concernés, par exemple soutiennent ou s’opposent au projet sans y travailler

parrains, parties prenantes (stakeholders), sponsors (Ce sont ceux qui de manière indirecte sont concernés par le projet sans en être les utilisateurs ou les réalisateurs)

Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous ces acteurs lors de la phase de démarrage.

Voir la formation “Analyse stratégique des projets”, qui traite des dynamiques et des enjeux entre les acteurs : Elle aborde le côté un “politique” des projets et l’interaction entre les acteurs.Cela permet d’anticiper et de gérer le projet tenant compte des réactions des différents acteurs.

Analyse forces-faiblesses

Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

 Éléments positifs (pour atteindre le projet)Éléments négatifs (pour atteindre le projet)
Origine Interne au projet (organisationnelle) Forces S (en anglais Strengths)Faiblesses W (en anglais Weaknesses)
Origine Externe (origine=environnement)Opportunités O (en anglais Opportunities) Menaces T (en anglais Threats)

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement. L’analyse SWOT globale d’une entreprise correspond à la synthèse des SWOT des différents domaines d’activités stratégiques. Pour approfondir: SWOT (méthode d'analyse) L’analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

analyse Swot Source: Le livre numérique

Cycle d’action

Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier, D = développer, C = Contrôler, A = Ajuster

PDCA

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

  • Préparer - Planifier (en anglais Plan) :  préparer l’action, définir les objectifs, ce qu’il y a à faire
  • Dérouler (réaliser, développer, tester) (en anglais Do) :  mettre en oeuvre
  • Contrôler (en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts => degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP  “évaluation de projet et études d’impacts”)
  •  Ajuster - Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.

 

Exemple de tableau PDCA:

PDCAtableau pdca

Source:Concevoir une fiche de poste basée sur l’approche processus et le PDCA - See more at: http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/#sthash.CGilmKSG.dpuf 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:

PDCA

Qualité-Coûts-Délai

Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

Qualité coûts délais

 

  • Qualité (en anglais Scope) : spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.

! Attention “scope” est différent de “quality”

  • Contraintes de délai (en anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non respecté. date de fin imposée...
  • Coûts (en anglais cost) : toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

  • un degré de qualité
  • un délai de finalisation
  • des ressources à mobiliser

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).

Pratiquons ces outils !

Partageons nos nos PDCA SWOT, tableau des acteurs..

Pour découvrir des PDCA, SWOT et ajouter ceux que vous avez mis au point, rendez-vous maintenant sur  notre communauté [GdP] Partage des PDCA, SWOT, QCD, tableaux des acteurs,...

Chapitre 2 : réunions

Vidéo Les 4 types de réunions

Les 4 types de réunions, leurs participants et leurs objectifs

Quiz en 6 questions du Chapitre 2 : Organiser des réunions efficaces

Notes : Organiser des réunions efficaces

Des réunions utiles

Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….)

Il faut donc qu’elles soient efficaces
  1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
  2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
  3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
  • 1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
  • présentation claire et précise
  1. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =

  •  balayer les objectifs :
  • présenter un ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance) : traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin de réunion par manque de temps.
  • faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à aborder (chacun vient pour présenter son travail).
  • rappeler les livrables attendus et des décisions importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).
L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list

Carte conceptuelle efficacité d’une réunion

Types de réunion

Types de réunion

réunion Il existe 4 types de réunion: 1.Réunion technique 2.Réunion de chantier 3.Réunion d’avancement 4.Stand-up meeting

1. Réunion technique
  • Sujets approfondis (problème défini, cf : module “méthodologie résolution de problème”)
  • Participants : membres de l’équipe concernés par le problème (+ experts/consultants, clients).
  • But : travail sur des points précis, résoudre un problème
  • Séquences :  prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.
2. Réunion de chantier

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

  • Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comité de pilotage, les décideurs...
  • But : présenter l’essentiel comme l’avancement et les résultats du projet (avancement, retards …)
  • Séquences : prévoir l’ordre du jour, présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
  • Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage".

3. Réunion d’avancement
  • Participants : membres de l’équipe projet.
  • But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les équipes, détecter les blocages
  • Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire mais non souhaitable.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)

  • Principe : rester debout donc très bref
  • Participants : ceux qui sont disponibles.
  • But : point rapide entre membres de l’équipe.
  • Séquences : Chacun répond à trois questions :
  • Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
  • Ce que j’ai à faire maintenant ?
  • Les difficultés que j’ai rencontrées ?
  • Durée : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h devant la machine à café).

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

Chapitre 3 : compte-rendu

Vidéo conseil pour le compte-rendu

Comment les structurer, conseils pour les faire approuver

Quiz en 6 questions Chapitre 3 : Le compte rendu               

Notes : Le compte-rendu

Contenu

Contenu

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d'entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu où l'on note tout ce que l'on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la réunion, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :
  • Titre, numérotation
  • Motif / type de réunion
  • date, heure, durée
  • Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités  la mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
  • Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)
  • Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
  • Informations échangées (information 1, information 2)
  • Remarques / Questions
  • Tableau de synthèse qui reprend les décisions / actions à suivre / Todo list

description

responsable

délai

livrable

validé par

     
     
  • date de réunion suivante
  • annexes : expertise, études

Peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

Exemple de Compte rendu:

Modèle compte-rendu

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

mind map pour CR

Chapitre 4 : Cadrer un projet

Vidéo organisation et todo list

 L’organisation du travail et la todo list

Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.

Notes : Gérer la phase de démarrage

Au préalable

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

  1. la méthode SMART
  2. la fiche de définition de projet
  3. la TODO LIST
Définir les objectifs

Définir les objectifs

Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :

SMART

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

S

Spécifique  : simple,concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.

M

Mesurable : ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %”

Vérifiable, quantifiable, chiffré

A

Accepté : On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous...? ”

R

Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement

T

Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…”

Date, échéance

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.)

La fiche de définition d’un projet

La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

  1. Les enjeux
  • quel est le besoin, le client, les partenaires  ? et l’utilité du projet pour chacun d’eux
  • l’adéquation du projet avec la stratégie du demandeur (pour éviter abandon)
  1. Le contexte
  • historique/contexte, projets précédents, concurrents
  • Analyse SWOT initiale
  • Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
  • Le périmètre et les limites du projet. Les contraintes.
  1. Les résultats attendus : les livrables
  • Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
  • Principaux éléments du cahier des charges ?
  • Les critères et indicateurs mesurables de la réussite ou non du projet
  • l’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S,M,A,R et T)
  1. Les risques
  • Les conditions et hypothèses de démarrage
  • Approche succincte : Les risques principaux ou scénarios défavorables
  • Les scénarios défavorables qui feraient échouer le projet
  1. Budget : les moyens et ressources
  • Moyens humains, financiers, matériel, temps nécessaire à la réalisation.
  • Besoins en expertise
  1. Les acteurs
  • Voir le tableau des acteurs
  • Client ou son représentant (pour la validation du projet)
  • Incluant au besoin les hiérarchies (comité de pilotage)
  • Signature / engagement - Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : Fiche de définition du projet / charte de projet

La TODO LIST

La TODO LIST

Mise en route : se répartir le travail

  • le travail à faire entre les réunions
  • La Todo list

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) : Todo list Gérer la Todo list. GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

  1. collecte informations,
  2. clarification,
  3. organisation,
  4. revue et
  5. action.

GTD Getting Things Done Organigramme méthode GTD (source: Sources : Wikipedia)

>Outils de Todo list
  1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP)
  1. Pour une équipe :
  • outil à partager = tableau doit contenir
  1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
  2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
  3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour). Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action. Modèles de documents ici.

A consulter également : le modèle de fiche de définition de projet

Chapitre 5 : cycle de projet

Vidéo effet tunnel et cycle de projet

éviter l'effet tunnel et comprendre le cycle de projet

Pas encore de questionnaire ici pour ce chapitre : il n’est pour l’instant disponible que sur le MOOC

Le cycle de projet

L’effet tunnel

L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Schéma SWOt Effet tunnel SMART

Causes de l’effet tunnel
Conséquences
  • Pas de visibilité : impossible de connaître l’état d’avancement du projet
  • En un cas pareil quand le travail est terminé   => Mauvaises surprises garanties…
  • Les demandeurs oublient de mettre à jour le cahier des charges ou se désintéressent du projet.
Comment planifier ?

Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

PDCA

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Cycle de vie d'un projet

Différentes phases et documents qu’on y établit:

Définition

Montage

Exécution/réalisation

Clôture

1-Objectifs gaux

1 - C. des Charges

 Suivi/pilotage 

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert

2-Fiche de Déf.

2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA

3-CRendu / Todo list

3-Responsabilités

3-Gestion des risques

3-Post mortem

(bilan du projet)

 

4-Planning

4-Prototypage, tests

4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes

 

5-budget /ressources

  

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DEFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DEFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Téléchargements

Les bases des outils d'organisation projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Présentation des objectifs (32 Mo)
  • Chapitre 1 : Fixer les objectifs, identifier les acteurs (58 Mo)
  • Chapitre 2 : Animer les réunions (55 Mo)
  • Chapitre 3 : Rédiger les compte-rendus (26 Mo)
  • Chapitre 4 : L’organisation du travail et la todo list (45 Mo)
  • Chapitre 5 : L’effet tunnel et le cycle de projet (32 Mo)

Trois modèles : Modèle de compte-rendu, check-list : efficacité d'une réunion // Todo List pour se répartir le travail.

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (252 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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