L’essentiel des outils d’organisation de projet

PLAN DU COURS

Programme : ce qu’il faut absolument savoir en gestion de projet et outils d’organisation de projet, en 5 chapitres. Sur la page cours de gestion de projets, vous pourrez tĂ©lĂ©charger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que ces vidĂ©os. Enfin, voici notre document de prise de notes partagĂ©es, vous pouvez l’amĂ©liorer. Dans cette partie, vous apprendrez Ă  :
  • Fixer les objectifs, lister les acteurs d’un projet
  • Animer les rĂ©unions
  • RĂ©diger les compte-rendus
  • RĂ©partir le travail d’Ă©quipe à partir d’une todo list
  • Éviter l’effet tunnel

A l'issue de cette formation, vous serez capable de..

CHAPITRE 1 : CLARIFIER LES OBJECTIFS

Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Avez bien assimilé ce chapitre ? Un Quiz en 6 questions sur ce chapitre 1 : Fixer et négocier les objectifs d’un projet.

NOTES : FIXER ET NÉGOCIER LES OBJECTIFS D’UN PROJET

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancĂ©e, traiter de l’essentiel :

– dĂ©finir et nĂ©gocier des objectifs avec les bonnes personnes

– organiser rapidement une Ă©quipe

– formaliser les dĂ©cisions

– vĂ©rifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

  1. le tableau des acteurs d’un projet
  2. la matrice SWOT
  3. le PDCA
  4. le triangle Qualité/Coût/Délais

Sujets traités swot, pdca,

Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

 Éléments positifs (pour atteindre le projet)Éléments négatifs (pour atteindre le projet)
Origine Interne au projet (organisationnelle) Forces S (en anglais Strengths)Faiblesses W (en anglais Weaknesses)
Origine Externe (origine=environnement)Opportunités O (en anglais Opportunities) Menaces T (en anglais Threats)

La matrice SWOT est un modèle Ă©laborĂ© vers 1960 et elle est traitĂ©e lors de la 1ère rĂ©union pour faire l’inventaire des diffĂ©rents Ă©lĂ©ments du projet pour dĂ©cider de son dĂ©marrage ou pas. Il y a lieu de la remettre Ă  jour rĂ©gulièrement. L’analyse SWOT globale d’une entreprise correspond Ă  la synthèse des SWOT des diffĂ©rents domaines d’activitĂ©s stratĂ©giques. Pour approfondir: SWOT (mĂ©thode d’analyse) L’analyse SWOT: 10 conseils pour la rĂ©ussir

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

analyse SwotSource: Le livre numérique

Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier, D = développer, C = Contrôler, A = Ajuster

PDCA

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

  • PrĂ©parer – Planifier (en anglais Plan) :  prĂ©parer l’action, dĂ©finir les objectifs, ce qu’il y a Ă  faire
  • DĂ©rouler (rĂ©aliser, dĂ©velopper, tester) (en anglais Do) :  mettre en oeuvre
  • ContrĂ´ler (en anglais Check) : après la phase de rĂ©alisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs dĂ©finis. VĂ©rification et analyse des Ă©carts => degrĂ© d’atteinte des objectifs dĂ©finis Ă  partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP  “évaluation de projet et Ă©tudes d’impacts”)
  •  Ajuster – Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de dĂ©finir une nouvelle action. RĂ©agir et capitaliser si possible pour le rĂ©-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.

 

Exemple de tableau PDCA:

PDCAtableau pdca

Source:Concevoir une fiche de poste basĂ©e sur l’approche processus et le PDCA – See more at: http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/#sthash.CGilmKSG.dpuf 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:

PDCA

Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

Qualité coûts délais

 

  • QualitĂ© (en anglais Scope) : spĂ©cifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilitĂ© du livrable, facilitĂ© d’utilisation, ergonomie.

! Attention “scope” est différent de “quality”

  • Contraintes de dĂ©lai (en anglais Time) : dĂ©but et fin, peuvent entraĂ®ner des pĂ©nalitĂ©s de retard si non respectĂ©. date de fin imposĂ©e…
  • CoĂ»ts (en anglais cost) : toutes les ressources portĂ©es au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

  • un degrĂ© de qualitĂ©
  • un dĂ©lai de finalisation
  • des ressources Ă  mobiliser

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).



PRATIQUONS CES OUTILS !

Créez et partagez le PDCA d’une action que vous avez menée !

Etape 1 : Réalisez votre PDCA. Pour gagner du temps, vous pouvez utiliser ce modèle : version Google Slides, version powerpoint.

Etape 2 : Partagez votre PDCA sur le réseau social de votre choix

Facebook Gestiondeprojet.pm (publier l’image avec #MonPDCA dans le texte de prĂ©sentation).

Twitter #Gestiondeprojet.pm #MonPDCA

CHAPITRE 2 : RÉUNIONS

Les 4 types de réunions, leurs participants et leurs objectifs

Quiz en 6 questions du Chapitre 2 : Organiser des réunions efficaces

NOTES : ORGANISER DES RÉUNIONS EFFICACES

Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….)

Il faut donc qu’elles soient efficaces
  1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
  2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
  3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
  • 1 ou plusieurs travail/travaux est prĂ©sentĂ©
  • prĂ©sentation claire et prĂ©cise
  1. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =

  •  balayer les objectifs :
  • prĂ©senter un ordre du jour (liste de tous les points Ă  traiter, classĂ©s par ordre d’importance) : traiter le plus important au dĂ©but pour Ă©viter les questions Ă©ludĂ©es en fin de rĂ©union par manque de temps.
  • faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complĂ©mentaires Ă  aborder (chacun vient pour prĂ©senter son travail).
  • rappeler les livrables attendus et des dĂ©cisions importantes prises la fois prĂ©cĂ©dente (afin d’assurer un suivi).
L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list

Carte conceptuelle efficacité d’une réunion

Types de réunion

réunionIl existe 4 types de réunion: 1.Réunion technique 2.Réunion de chantier 3.Réunion d’avancement 4.Stand-up meeting

1. RĂ©union technique
  • Sujets approfondis (problème dĂ©fini, cf : module “mĂ©thodologie rĂ©solution de problème”)
  • Participants : membres de l’équipe concernĂ©s par le problème (+ experts/consultants, clients).
  • But : travail sur des points prĂ©cis, rĂ©soudre un problème
  • SĂ©quences :  prĂ©voir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • DurĂ©e : Seul type de rĂ©union pouvant dĂ©passer 1 heure, car les problèmes Ă©noncĂ©s dans l’ODJ doivent trouver des rĂ©ponses.
2. RĂ©union de chantier

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

  • Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comitĂ© de pilotage, les dĂ©cideurs…
  • But : prĂ©senter l’essentiel comme l’avancement et les rĂ©sultats du projet (avancement, retards …)
  • SĂ©quences : prĂ©voir l’ordre du jour, prĂ©sentation de rapports, questions, (dĂ©libĂ©rations), bilan.
  • DurĂ©e : Jamais plus d’une heure. Ce type de rĂ©union doit ĂŞtre efficace (aller Ă  l’essentiel) et bref.

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage ».

3. Réunion d’avancement
  • Participants : membres de l’équipe projet.
  • But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les Ă©quipes, dĂ©tecter les blocages
  • SĂ©quences : prĂ©voir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • DurĂ©e : Peut excĂ©der 1 heure lorsque nĂ©cessaire mais non souhaitable.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)

  • Principe : rester debout donc très bref
  • Participants : ceux qui sont disponibles.
  • But : point rapide entre membres de l’équipe.
  • SĂ©quences : Chacun rĂ©pond Ă  trois questions :
  • Qu’ai-je fait depuis la dernière rĂ©union ?
  • Ce que j’ai Ă  faire maintenant ?
  • Les difficultĂ©s que j’ai rencontrĂ©es ?
  • DurĂ©e : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). CrĂ©neau de rĂ©union rĂ©gulier (ex. Ă  la pause de 10h devant la machine Ă  cafĂ©).

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

CHAPITRE 3 : COMPTE-RENDU

Comment les structurer, conseils pour les faire approuver

Quiz en 6 questions Chapitre 3 : Le compte rendu   

NOTES : LE COMPTE-RENDU

Contenu

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisĂ©s notamment pour les conseils d’administration (CA), comitĂ© d’entreprise (CE), assemblĂ©e gĂ©nĂ©rale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu oĂą l’on note tout ce que l’on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrĂ©taire de ce type de rĂ©union rend les minutes de l’assemblĂ©e, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la rĂ©union, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :
  • Titre, numĂ©rotation
  • Motif / type de rĂ©union
  • date, heure, durĂ©e
  • Liste des prĂ©sents (et des excusĂ©s…) et leurs qualitĂ©s  la mention des excusĂ©s permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
  • Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)
  • Ordre du jour (ex : suivi des actions prĂ©vues lors de la rĂ©union prĂ©cĂ©dente, point sur …)
  • Informations Ă©changĂ©es (information 1, information 2)
  • Remarques / Questions
  • Tableau de synthèse qui reprend les dĂ©cisions / actions Ă  suivre / Todo list

description

responsable

délai

livrable

validé par

     
     
  • date de rĂ©union suivante
  • annexes : expertise, Ă©tudes

Peut-ĂŞtre en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

Exemple de Compte rendu:

Modèle compte-rendu

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

mind map pour CR

CHAPITRE 4 : CADRER UN PROJET

Vidéo organisation et todo list

 L’organisation du travail et la todo list

Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.

NOTES : GÉRER LA PHASE DE DÉMARRAGE

Au préalable
DĂ©finir les objectifs
La fiche de définition d’un projet
La TODO LIST

A consulter également : le modèle de fiche de définition de p

CHAPITRE 4 : CADRER UN PROJET

L’organisation du travail et la todo list

Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.

NOTES : GÉRER LA PHASE DE DÉMARRAGE

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

  1. la méthode SMART
  2. la fiche de définition de projet
  3. la TODO LIST

DĂ©finir les objectifs

Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :

SMART

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

S

Spécifique  : simple,concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.

M

Mesurable : ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %”

Vérifiable, quantifiable, chiffré

A

AcceptĂ© : On n’impose pas un objectif Ă  quelqu’un, on l’aide Ă  le proposer “comment d’après vous…? ”

R

Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement

T

Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…”

Date, échéance

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un « Combien ? », qui permet également de quantifier les problèmes.)

La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

  1. Les enjeux
  • quel est le besoin, le client, les partenaires  ? et l’utilitĂ© du projet pour chacun d’eux
  • l’adĂ©quation du projet avec la stratĂ©gie du demandeur (pour Ă©viter abandon)
  1. Le contexte
  • historique/contexte, projets prĂ©cĂ©dents, concurrents
  • Analyse SWOT initiale
  • Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
  • Le pĂ©rimètre et les limites du projet. Les contraintes.
  1. Les résultats attendus : les livrables
  • Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 Ă  la fois
  • Principaux Ă©lĂ©ments du cahier des charges ?
  • Les critères et indicateurs mesurables de la rĂ©ussite ou non du projet
  • l’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport Ă  chacune des caractĂ©ristiques S,M,A,R et T)
  1. Les risques
  • Les conditions et hypothèses de dĂ©marrage
  • Approche succincte : Les risques principaux ou scĂ©narios dĂ©favorables
  • Les scĂ©narios dĂ©favorables qui feraient Ă©chouer le projet
  1. Budget : les moyens et ressources
  • Moyens humains, financiers, matĂ©riel, temps nĂ©cessaire Ă  la rĂ©alisation.
  • Besoins en expertise
  1. Les acteurs
  • Voir le tableau des acteurs
  • Client ou son reprĂ©sentant (pour la validation du projet)
  • Incluant au besoin les hiĂ©rarchies (comitĂ© de pilotage)
  • Signature / engagement – DĂ©taillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : Fiche de définition du projet / charte de projet

La TODO LIST

Mise en route : se répartir le travail

  • le travail Ă  faire entre les rĂ©unions
  • La Todo list

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) :Todo list Gérer la Todo list. GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

  1. collecte informations,
  2. clarification,
  3. organisation,
  4. revue et
  5. action.

GTD Getting Things Done Organigramme méthode GTD (source: Sources : Wikipedia)

>Outils de Todo list
  1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP)
  1. Pour une Ă©quipe :
  • outil Ă  partager = tableau doit contenir
  1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
  2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
  3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour). Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action. Modèles de documents ici.

A consulter également : le modèle de fiche de définition de projet

CHAPITRE 5 : CYCLE DE PROJET

Éviter l’effet tunnel et comprendre le cycle de projet

Pas encore de questionnaire ici pour ce chapitre : il n’est pour l’instant disponible que sur le MOOC

LE CYCLE DE PROJET

L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Schéma SWOt Effet tunnel SMART

Causes de l’effet tunnel
  • Mauvaise prĂ©paration du projet
  • Certains auteurs expliquent que l’effet tunnel est liĂ© aux individus (voir un exemple : De geek Ă  directeur technique Le blog d’un geek devenu directeur technique)
  • DonnĂ©es inconnues jusqu’alors (par exemple : changement de prioritĂ© de la direction ou de l’actionnaire majoritaire, nouvel acteur sur le marchĂ© obligeant Ă  revoir la typologie du projet, perte d’un membre important de l’équipe projet…)
Conséquences
  • Pas de visibilitĂ© : impossible de connaĂ®tre l’état d’avancement du projet
  • En un cas pareil quand le travail est terminĂ©   => Mauvaises surprises garanties…
  • Les demandeurs oublient de mettre Ă  jour le cahier des charges ou se dĂ©sintĂ©ressent du projet.

Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

PDCA

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Cycle de vie d'un projet

Différentes phases et documents qu’on y établit:

>

DéfinitionMontageExécution/réalisationClôture
1-Objectifs gaux1 – C. des Charges

 Suivi/pilotage

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert
2-Fiche de DĂ©f.2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA
3-CRendu / Todo list3-Responsabilités3-Gestion des risques

3-Post mortem

(bilan du projet)

 4-Planning4-Prototypage, tests4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes
 5-budget /ressources  

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DEFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DEFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Téléchargements

Les bases des outils d’organisation projet en pdf et pptx.
  • Introduction : PrĂ©sentation des objectifs (32 Mo)
  • Chapitre 1 : Fixer les objectifs, identifier les acteurs (58 Mo)
  • Chapitre 2 : Animer les rĂ©unions (55 Mo)
  • Chapitre 3 : RĂ©diger les compte-rendus (26 Mo)
  • Chapitre 4 : L’organisation du travail et la todo list (45 Mo)
  • Chapitre 5 : L’effet tunnel et le cycle de projet (32 Mo)
Trois modèles : Modèle de compte-rendu, check-list : efficacitĂ© d’une rĂ©union // Todo Listpour se rĂ©partir le travail. TĂ©lĂ©chargement de toutes les vidĂ©os et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (252 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de tĂ©lĂ©chargement pour pouvoir reprendre le tĂ©lĂ©chargement s’il a Ă©tĂ© interrompu.

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5 rĂ©flexions sur “L’essentiel des outils d’organisation de projet”

  1. Laurent François ENOGA

    Bonjour Dr RĂ©mi, en vous remerciant pour toutes ces ressources, je dois vous tĂ©moigner toute mon admiration et tout mon respect pour la pertinence de vos enseignements. Vous ĂŞtes simplement honorable en terme de mention! Votre approche simple, pragmatique et mĂ©thodique permet mĂŞme aux non initiĂ©s de s’approprier de la dĂ©marche projets. Infiniment merci et, mon rĂŞve serait de vous rencontrer un jour pour Ă©changer.

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