Cartes conceptuelles et mind maps

La formation

Formation en vidéo - Une carte conceptuelle (concept map en anglais), dont la variante simplifiée est la mind map ou carte heuristique, est un diagramme qui représente les liens entre différents concepts. En gestion de projet, elle permet d'animer des brainstorming ou des réunions.

Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

  1. Comprendre la différence entre mind map et carte conceptuelle et les moments où il faut utiliser l'une ou l'autre
  2. Mieux travailler individuellement et en groupe sur des sujets complexes

Où trouver une synthèse du cours ? Voici le document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Vidéo Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Vidéo Fondamentaux mind mapping

Chapitre 1 : Fondamentaux

Consultez la typologie des verbes de liaison présentée

Le quiz de ce cours n'est disponible que sur le MOOC GdP, mais si vous vous inscrivez (voir le bandeau ci-dessus), vous pourrez le passer immédiatement : ce module est ouvert en permanence. Autre avantage de travailler ainsi vous pourrez d'obtenir un badge en cas réussite.

Notes : Fondamentaux des cartes conceptuelles

Quoi ? Pourquoi ?

Quoi ? Pourquoi ?

Il s’agit d’une représentation graphique composée de concepts et de liens (ou relations) inter-connectés entre eux. Les concepts sont différents selon les personnes, leur point de vue et leurs connaissances. Chaque carte conceptuelle apporte donc la vision sur la question de son créateur La carte conceptuelle permet:

  • de se rappeler une grande masse d’informations et de les organiser (en les structurant, les hiérarchisant). Mettre de l’ordre dans la complexité.
  • de surpasser les limites de l’écrit et de l’oral en sollicitant nos capacités cognitives. (Notre cerveau droit synthétique est de cette manière sollicité en plus de notre cerveau gauche analytique). FACILITATION
  • une meilleure compréhension, mémorisation et amélioration de la créativité en faisant émerger de nouvelles idées, ce qui rend la communication plus fluide et plus facile. Fournir une image pour mieux communiquer.
  • d’améliorer le travail de groupe, de préparation d’exposés et facilite la mémorisation de cours. De plus, elles permet de décomposer les questions complexes pour les traiter plus facilement.

En résumé, la représentation d’une carte conceptuelle sous forme graphique peut avoir la forme suivante: Repris d’André Laflamme (source : Comprendre et utiliser les cartes conceptuelles) représentation d’une carte conceptuelle

Notions clés

Notions clés

Le mot concept

 

Le mot concept vient du latin «concipere» qui signifie contenir entièrement.

Dans une carte conceptuelle, le concept est un principe (une idée générale), il suggère des exemples, explique des cas ; il est un dessin mais peut aussi être un lien vers une ressource.

 Il n’y a pas de règles prédéfinies quant à l’utilisation de formes dans la carte conceptuelle. 

Chacun applique les formes, couleurs, etc… qu’il se sera fixé (ex. : un carré rouge pour les idées, un rond bleu pour les procédures…). Néanmoins, les concepts de même nature (idées, procédures, principes, …) doivent être représentés avec la même forme, couleur, etc...

Une proposition est l’ensemble : concept n°1 + verbe + concept n°2.

La liste des mots de liaison (verbe) est disponible : Cartes conceptuelles, proposition de mots de liaison        

Typologie

Typologie

Il existe 4 types de raisonnement :

  1. “En chaîne” = séquentiel : étape par étape . Il s’agit d’un raisonnement séquentiel
  2. “En étoile” ou “radial”= ex. le “SON” est le seul point commun à tous les concepts, d’où appellation de connaissances cloisonnées. L’élément central est le seul point commun à tous les concepts développés.
  3. “Arbre hiérarchique” : décomposition en sous parties comme pour le cas de l’analyse d’un problème à travers sa décomposition en sous-parties pour pouvoir les étudier plus facilement. C’est ce type qui servira de base au WBS (Work Breakdown Structure).
  4. “En réseau” : interconnexion (prise en compte de la complexité). Ainsi, la lecture de la carte peut se faire à travers plusieurs chemins ou entrées. Raisonnement le plus riche.
cc01

Passons à la pratique !

Venez découvrir les photos des cartes déjà partagées et montrer celle que vous avez créée.

Rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

 

Évaluation d'une carte de conceptuelle :

Critères

Critères :

  • Concept
    •  Sélection
      • Pertinent
      • Présence (pas d’oubli)
      • Riches
    •  Organisation
      • Hierarchisation
      • Equilibrée
      • Présentation / lisibilité
  • Liens
    • Présence
    • Qualification par des verbes
    • Nommé/décris et présent
Barème

Établir un barème : attention la question de départ doit être claire.

  • Concept
  • Organisation
  • Liens
  • Clarté
Vidéo Méthode à suivre pour élaborer une carte

Chapitre 2 :Démarche

Méthode à suivre pour élaborer une carte conceptuelle

 

 

 

Notes : Démarche de conception

Démarche de conception

Au préalable, il est essentiel de définir la question de départ. (attention à bien identifier le sujet/ question : risque hors sujet / manque de pertinence) Démarche en 6 étapes : Démarche de conception

Lister

en réalisant un brainstorming avec ± 15 mots-clés

Valider

en sélectionnant les concepts les plus pertinents en enlevant les concepts les moins utiles en vérifiant si d’autres concepts sont à ajouter (Outil possible = Méthode QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

Organiser

en regroupant les concepts par catégorie en les hiérarchisant par niveau (général / spécifique)

  1. Former des propositions

en ajoutant des verbes (cf liste cours précédent) pour créer et qualifier les liens entre les concepts.

Prototyper

En établissant une version non finalisée de la carte conceptuelle

Réviser
  • en réajustant les liens et la disposition des concepts

en créant des liens nouveaux ou transversaux en utilisant des formes, des couleurs et taille de police communes pour des concepts de même nature en animant la carte pour un exposé oral par exemple Une bonne carte se compose de 25 à 40 concepts sur un maximum de 3 niveaux. Attention lisibilité de la carte...

Vidéo Quels logiciels et applications pour le mind mapping

Chapitre 3 : créer une carte

Quels logiciels et applications en ligne pouvez-vous utiliser ?

carte conceptuelle école

Partageons des exemples !

Pour cela, rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

Vidéo Mind mapping et Carte conceptuelle

Chapitre 4 : le Mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Notes : Cartes conceptuelles et mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Exemple Carte conceptuelle vs. Mind Map

Outils

Outils

logiciel gratuit : Freeplane , format standard .mm facilement exportable vers d’autres logiciels Applications web : MindMup / WiseMapping sous licence libre. D’autres logiciels/apps proposés par les participants : - draw.io Cette application web gratuite permet entre autre de sauvegarder votre travail sur Google Drive et Dropbox. Une multitude de types de schémas sont possible.

Les personnages

Les personnages

Joseph Novak: Inventeur de la carte conceptuelle, Professeur américain

Tony Buzan: Inventeur de la mind map, psychologue britanique

Conclusion

Conclusion

CARTES CONCEPTUELLES ET MIND MAPPING Schéma par Bich-Van Hoang

Vidéo Conseil pour le mind mapping

Pour finir, quelques conseils

 

Encore d'autres cartes !

L'intégralité de notre communauté Partage de Cartes conceptuelles sur laquelle vous trouverez encore d'autres exemples

Sur ce site, voir aussi l'article "Guide rapide pour réaliser une carte conceptuelle" et  "Evaluer une carte conceptuelle"

Téléchargements des diapositives et vidéos

Cartes conceptuelles et mind mapping en pdf et pptx

  • Introduction : cartes conceptuelles et mind map, pourquoi faire ? (34 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux des cartes conceptuelles (38 Mo)
  • Chapitre 2 : Démarche de conception (43 Mo) – La vidéo de l’exercice proposé (17 Mo)
  • Chapitre 3 : Comment créer une carte, les applications (30 Mo)
  • Chapitre 4 : Mind mapping (42 Mo)
  • Conclusion et références (16 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (207 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Conception et planification de projet : outils avancés

Le cours

Formation aux outils avancés de gestion de projet, en 5 séquences. Pour réviser rapidement, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation à distance en gestion de projet, vous connaitrez les outils de projet permettant de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre

  • Le diagramme fonctionnel (SADT, FAST, UML, analyse fonctionnelle APTE)
  • Le diagramme des travaux (WBS), l’OBS et la matrice RACI
  • Le PERT, le Gantt et la notion de chemin critique

.. et de piloter un projet en utilisant certains principes des méthodes agiles et d’autres outils : budget, gestion des risques, indicateurs, matrices de décision…etc..

Introduction

Chapitre 1

Vidéo Analyse fonctionnelle

Analyse fonctionnelle – objectifs et périmètre du projet

pour gagner des points et vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 1 : Objectifs et périmètre du projet

Notes : Périmètre du projet

Introduction

Après la phase de DEFINITION vue en semaine S3, nous allons nous intéresser à la seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les démarches permettant sa réalisation à travers d’outils tels que FAST,SADT,UML et la méthode APTE.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis. Source: cahier des charges 

But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?

C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un produit par exemple, on ne va pas regarder comment il fonctionne le produit à l'intérieur , mais on va regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse fonctionnelle et cahiers des charges Analyse fonctionnelle ).

On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en termes de besoins.

Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).

Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

Comment conduire l’analyse ( en grecque Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.

Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.

Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.

Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de besoin)

On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle pas des solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charge fonctionnel qui étudie le besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

  1. Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

  1. FAST
  2. SADT
  3. UML
  4. APTE
b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel. 

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été crée par Charles W. BYTHEWAY en 1963.

C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions selon une logique temporelle.

Le diagramme FAST se construit ainsi :

1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

  • La plus à gauche correspondant à l'activité la plus générale
  • La plus à droite correspondante aux activités les plus détaillées

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

  • De gauche à droite en posant la question: comment?
  • De droite à gauche en posant la question; pourquoi?

2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.

Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence correspondant à la réalisation du produit.

Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST

Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 

Séquence FAST

Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.

La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va regarder les séquences qu’il faut accomplir.

En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger l’environnement.

Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.

On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en sous fonctions.

Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s) technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS  matériellement ensolution(s) constructive(s).diagramme FAST

 (détails dans l’article Function analysis system technique)

b.2 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outils pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique) fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les matières d’oeuvres) et les sorties.

Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter. Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par niveaux successifs de plus en plus détaillés

 

Modéliser un processus SADT

Utilise des boîtes. Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche représentent les données en entrée de la fonction(input: ce qui est consommé par le processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui alimentent ou permettent de piloter la fonction( variables de contrôle: régulation du processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec quoi la fonction est réalisée (machines…).

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 

http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 

SADT détaillé

Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 : 1/diagramme des cas d'utilisation, puis 2/le diagramme des séquences, et enfin 3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).

UML:Unified Modeling Language

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

L’analyse du besoin est une étape très importante. Qui nécessite de trouver des outils adaptés. A la fin de cette étape,

b.4 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les éléments de son environnement.

C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte. Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert), soit des fonctions de contraintes.

Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double : il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.

Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE

Exemple:

Méthode APTE

Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il s'agit d'un véhicule de course.

On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a aux éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

Cahier des charges

Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)

Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de projet

Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

  1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des charges technique qui est toujours contractuel)
  2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.

cahier des charges fonctionnel

Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs description.

Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée. Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et responsabilité.

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

  1. Rédigez un début de CdC
  2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
  3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Chapitre 2

Vidéo WBS, OBS, matrice RACI

WBS, OBS, matrice RACI – Lots et responsabilités

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 2 : WBS, OBS, Lots et responsabilités

Notes : Lots et responsabilités

Introduction

Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une  Todo list).  

Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

  1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;
  2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les responsabilités ;
  3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.
WBS : lots

WBS : lots

Le WBS ( organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant de découper les taches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 

Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots on oubliera certainement des éléments importants Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable  et causera despertes de temps.

Il faut donc trouver le bon équilibre.

Comment décomposer des tâches en lots ?

On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on réapplique le principe aux sous-tâches.

A la fin, on na ce qu’on appelle un lot de travail.

Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peut se faire suivant une logique de découpage en sous-lots par:

  1. Métier
  2. Localisation
  3. Fournisseur
  4. Fonction
  5. Ordre temporel (successions de temps)

Il faut respecter le fait :

  • qu’un lot donné doit suivre une même logique de découpage (parmi les 5 ci-avant). De ce fait, un WBS peut contenir différentes logiques de découpages mais pour des lots différents
  • que la somme des sous-lots doit mener au lot initial.

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

  • gérables: chaque lot peut être attribuer à un responsable
  • SMART: chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste ( et Ambitieux) et bien définis dans le Temps.

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

Organigramme des tâches

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions a été découpé par métier: électricité et peinture.

Le lot fondations peut été découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et défricher le terrain et puis creuser les fondations.

Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.

Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).

Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis les finitions (second oeuvre).

Lien utile: Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ? 

OBS

OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des responsabilités.

Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.

On se poser une série de questions telles que:

  • Qui va réaliser le travail?
  • Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
  • Qui doit être consulté avant de commencer ?
  • Qui doit être tenu informé du résultat ?
  • Est ce que la personne est compétente ?
  • Est ce que la répartition est équitable ? 

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

OBS : diagramme des responsabilités

La matrice RACI

La matrice RACI : passer du WBS à L’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).

Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou de management (coordination de la construction, préparation et animation des réunions, le contrôle que certains travaux).

lots de gestion de projet

On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la matrice RACI permettra de réaliser cette opération.

Comment fonctionne une matrice RACI ?

On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.

La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

  • R c’est le Responsable
  • A c’est la personne qui fait le travail qui exécute : l'Acteur
  • C c’est une personne qui est Consultée (demande son avis avant) et puis
  • I c’est, cela signifie qu'on est Informé (on l’informe, mais elle n’a pas de décision à prendre).

En d’autres termes, il s’agit de:

Matrice RACI

RACI est une matrice composée de:

  • lignes contenant des lots gérables et SMART
  • colonnes repérant les différents acteurs du projet
  • cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui peuvent être vide ou  contenir l’un ou plusieurs des rôles RACI sauf R (responsable) qui doit exister une est une seule fois par ligne.

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites tâches.

A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des différents acteurs.

diagramme des responsabilité OBS

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI (version française):

- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème, de retard

- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER

- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider AVANT le commencement du lot de travail

- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).

 

Exemple :

Matrice RACI

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des taches WBS à partir du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

NB:

- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 

Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a 2 versions :

  1. R : Responsable
  2. A : Acteur
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

 

et  A NE PAS RETENIR CE QUI SUIT POUR RESTER DANS LES DEFINITIONS DU COURS S4

  1. R : Réalisateur
  2. A : Autorité ou responsable
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

Pour aller plus loin :

  • A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser ou sur le même projet choisi en chapitre 1, établir l’organigramme des taches WBS à partir du Cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.
  • À partir du/des livrables du CdC, établissez l’organigramme des tâches

–Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

  • Formalisez le diagramme des responsabilités

–Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la cohérence

  • Établissez la matrice RACI du projet

Chapitre 3

Vidéo PERT, Gantt

PERT, Gantt – Planification

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz : Chapitre 3 : PERT et Gantt                                                    

Notes : Planification

Le PERT

Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin, dans une logique fonctionnelle. Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and Review Technique), le GANTT et le jalon.

Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils sont donc très importants.

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen de programmes et de projets.

Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez récente. Il a a été développé par la marine américaine en 1957.

On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet d’optimiser la durée des projets. 

Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.

Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.

Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).

La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge de réalisation.

Comment cela fonctionne ?

Symbolisation d'une tâche

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.

On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

  • une durée;
  • un/des lots antécédents
  • un/des lots successeurs

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.

A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.

Comment fait-on pour calculer PERT?

On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)

On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

A chaque nouveau lot (n):  

  • date au plus tôt :Tn = Tn-1+ D, on ajoute la date au plus tôt du lot n-1 (précédent) à la durée D du lot n . En cas de conflit de dates, retenir la plus grande;
  • date au plus tard: Tj = Tj+1- D, or retranche la durée D du lot j en question à la date “au plus tard” du lot j+1 . En cas de conflit de dates, retenir la plus petite.

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On calcule, à partir de la dernière tache, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

PERT

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.

Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.

Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique, c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.

Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués, on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus élevé.

Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.

  • Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche D ..."  Est-ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche E"  
  • Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC + dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.

En résumé:

  • Date au plus tôt: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus grande ;
  • Date au plus tard: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus petite.
À quoi sert le diagramme ?

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au plus tard d’un lot(tâche).

2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date au plus tard.  Donc pas de marge .

Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html

Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire un réseau équivalent au PERT.

3.Importance des lots(tâches):

Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et permet d’arriver au produit final.

4.Repérer les périodes de charge:

Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et matérielle

PERT est-elle indispensable ?

PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:

--->On peut planifier…même sans calculer.

Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT)

Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette étape va conditionner beaucoup de lots de travail.

Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle (“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.

 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.

méthode PERT

méthode PERT

diagramme PERT

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt

Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet Il Permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges. Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel. Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

  • le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)
  • les marges libres
  • le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard  diagramme de Gantt

Repérage:

  • lot ou tâche: rectangle horizontal
  • chemin critique en rouge
  • jalons = losanges
  • Représentation des liens entre activités (traits noirs horizontaux), donc les relations entre prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
  • Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
  • Interruption d’activités : traits horizontaux hachurés p.e indisponibilité des ressources, jours fériés
  • report d’activité: pointillés
  • suivi des réalisations: traits continus
  • indicateur d’avancement: ligne horizontale
Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt. Il s’agit d’un évènement associé à:

  • un point sur l’avancement du projet,
  • un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
  • une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :

  • Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de projet…) “réunion de chantier”
  • Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé)  plan out - check out
  • Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter, modifier le CdC, renégocier le budget)

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:

Voir article plus développé.

Chapitre 4

Vidéo Conception d’ensemble

Conception d’ensemble – ressources et budget du projet

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 4 – Conception d’ensemble d’un projet                               

Notes : Conception d’ensemble et budget

Récapitulatif des outils de projet

Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de questions en suivant un ordre rigoureux et logique. Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  

Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité. Une fois que l’on a établi le diagramme de gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles. Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de demander son financement.

Concevoir un projet: les questions
  1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?
  2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots de tailles appropriées?
  3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
  4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...? Dans quel ordre doit-on procéder ?
  5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?
Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-dessous:

Concevoir un projet

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et rigoureux

Le budget

le Budget

La gestion de projet nécessite des moyens financiers. Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses. Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de l’entreprise,la vente de produits... Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents intervenants, les locations, les achats de matériels,etc. Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources:

  1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière importante qu’il faut comptabiliser;

  1. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables);
  2. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

budget Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels. Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des dépenses. Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces charges qui fera l’objet d’une demande de financement. Le budget est :

  • un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles, cash);
  • un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des ressources nécessaires entraînera la remise en question la réalisation du projet;
  • un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en comptabilité analytique);
  • un instrument de négociation de projet;
  • un moyen de sollicitation de financement.

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses du projet. (ex : coût horaire des consultants…) En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global de dépense qui a été fait sur le projet. A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de suivre l’argent que vous avez dépensé. Un tableau de budget comporte deux colonnes:

  • charges qui correspondent à des dépenses.
  • produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la réussite du projet.

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré. Exemple: Budget L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet. Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5

vidéo Pilotage

Pilotage – indicateurs, gestion des risques, matrice de décision

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 5 – Pilotage

Notes : Pilotage

Le Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le Pilotage

On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en cours, quand il se déroule ?

Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.

Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage. Cependant, il y a quand même quelques recommandations à faire.

Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à un livrable final.

Il y a deux pré-requis :

  • Il faut définir des livrables intermédiaires. On n’attend pas la fin d’un projet pour livrer un résultat. Il faut définir des livrables que l’on présente en cours de route (ex. la réalisation du 1er étage de la tour Eiffel). Ces livrables permettent de suivre l’avancée du projet, d’identifier les retards et c’est également un instrument de motivation.
  • placer les jalons : les réunions de validation où on fait le point ou les événements importants comme la signature d’un contrat, le lancement d’un produit; bref le jalon est une activité indiquant la fin d’une étape ou d’un lot de travail. On appelle cela le jalonnement du projet.

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :

C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

  • le cahier des charges fonctionnel=> fonctions réalisées/livrées
  • le lot de travail => % d’avancement 
  • le Gantt => prévu/réalisé à chaque date
  • le budget => % dépensé

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les personnes qui font encore partie de l’équipe.

ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.

Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre pour rectifier la situation.

Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

Les éléments de pilotage

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

  • Les indicateurs : se sont des points de contrôle permettant de renseigner sur le déroulement du projet et sur sa situation par rapport aux objectifs de départ à travers des valeurs numériques ou graphiques. Leur bon choix constituera le tableau de bord du projet. Ces indicateurs  aident à chiffrer ou valider son impact final. (cf module sur l’évaluation des projets).
  • Les indicateurs
  • La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir méthode AMDEC)

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très importants, il faut savoir arrêter un projet. gestion des risques

  • La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de décision)

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix. Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de marge de manoeuvre mais on manque d ’information pour choisir le bon chemin. Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut pondérer les critères les plus importants. La matrice de décision Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

  • Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise. Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on a réalisé ce qui était envisagé ou pas. Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu (Planifier) et ce qui est réalisé (Développer) suite à la mise en place et d’analyse d’indicateurs (Contrôler) et procéder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le cycle (PDCA). Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire un diagnostic.

  • Surmonter les écarts:
  • Première chose : être positif et regarder le verre à ½ plein. Il faut positiver ce qui a été fait et replanifier ce qui reste à faire de manière plus réaliste. Par exemple découper en livrables intermédiaires ou lots plus simples à gérer, reprendre/fixer de nouveaux objectifs (SMART). En cas de de points difficiles, utiliser les méthodes de résolution de problème (cf module).

PDCA

  • Si vous n'atteignez pas l’un de vos objectifs et que vous n'avez pas analysé pourquoi, ou que vous ne savez pas pourquoi ou que vous n’osez pas en parler, et bien vous avez un gros gros problème. En gestion de projet, avoir des écarts est normal, mais ne pas comprendre pourquoi ou ne pas les trouver, c’est qu’il y a un gros problème.
La réunion de post-mortem

Phase de clôture On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant. Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées dans le but de s’améliorer. Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de questionnaire aux différents acteurs (enquête). Voir fichier (Post Mortem de projet : les questions à poser)

Conclusion

Méthodes agiles

Méthodes agiles, conseils, logiciels disponibles

Est-ce que que vous avez bien la conclusion du cours ? : Conclusion : Méthodes agiles, conseils

Téléchargements

Conception et planification de projet en diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets – les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – Bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (343 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Pour voir mes autres cours ou être informé lors de la sortie des vidéos suivantes, vous pouvez vous abonner à ma chaîne Youtube  « gestion de projet».

Sur la page organisation des projets, vous trouverez les originaux des fichiers pptx et pdf utilisés pour enregistrer cette vidéo

L’essentiel des outils d’organisation de projet

Plan du cours

Programme : ce qu'il faut absolument savoir en gestion de projet et outils d'organisation de projet, en 5 chapitres. 

Sur la page cours de gestion de projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que ces vidéos. Enfin, voici notre document de prise de notes partagées, vous pouvez l'améliorer. Dans cette partie, vous apprendrez à :

  • Fixer les objectifs, lister les acteurs d'un projet
  • Animer les réunions
  • Rédiger les compte-rendus
  • Répartir le travail d'équipe à partir d'une todo list
  • Éviter l'effet tunnel

A l'issue de cette formation, vous serez capable de..

Chapitre 1 : clarifier les objectifs

Vidéo Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Avez bien assimilé ce chapitre ? Un Quiz en 6 questions sur ce chapitre 1 : Fixer et négocier les objectifs d’un projet.

Notes : Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Avant de se lancer

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l'essentiel :

- définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes

- organiser rapidement une équipe

- formaliser les décisions

- vérifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

  1. le tableau des acteurs d’un projet
  2. la matrice SWOT
  3. le PDCA
  4. le triangle Qualité/Coût/Délais

Sujets traités swot, pdca,

Tableau des acteurs d’un projet

Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un projet ?

[Rôles] - Ceux qui…

[Désignation] - Sont les…

… demandent, payent, utilisent/récupèrent le résultat ou décident d’arrêter le projet

Client (client solvable), maître d’ouvrage (MOA), commanditaire, bailleur de fonds.

… pilotent le projet

Chef de projet, maître d’œuvre (MOE), directeur, coordinateur de projet...

… réalisent le projet

Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent dans l’entreprise sur le projet), prestataires, consultants…

-> principale force de travail du projet !

… sont concernés, par exemple soutiennent ou s’opposent au projet sans y travailler

parrains, parties prenantes (stakeholders), sponsors (Ce sont ceux qui de manière indirecte sont concernés par le projet sans en être les utilisateurs ou les réalisateurs)

Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous ces acteurs lors de la phase de démarrage.

Voir la formation “Analyse stratégique des projets”, qui traite des dynamiques et des enjeux entre les acteurs : Elle aborde le côté un “politique” des projets et l’interaction entre les acteurs.Cela permet d’anticiper et de gérer le projet tenant compte des réactions des différents acteurs.

Analyse forces-faiblesses

Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

 Éléments positifs (pour atteindre le projet)Éléments négatifs (pour atteindre le projet)
Origine Interne au projet (organisationnelle) Forces S (en anglais Strengths)Faiblesses W (en anglais Weaknesses)
Origine Externe (origine=environnement)Opportunités O (en anglais Opportunities) Menaces T (en anglais Threats)

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement. L’analyse SWOT globale d’une entreprise correspond à la synthèse des SWOT des différents domaines d’activités stratégiques. Pour approfondir: SWOT (méthode d'analyse) L’analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

analyse Swot Source: Le livre numérique

Cycle d’action

Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier, D = développer, C = Contrôler, A = Ajuster

PDCA

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

  • Préparer - Planifier (en anglais Plan) :  préparer l’action, définir les objectifs, ce qu’il y a à faire
  • Dérouler (réaliser, développer, tester) (en anglais Do) :  mettre en oeuvre
  • Contrôler (en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts => degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP  “évaluation de projet et études d’impacts”)
  •  Ajuster - Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.

 

Exemple de tableau PDCA:

PDCAtableau pdca

Source:Concevoir une fiche de poste basée sur l’approche processus et le PDCA - See more at: http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/#sthash.CGilmKSG.dpuf 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:

PDCA

Qualité-Coûts-Délai

Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

Qualité coûts délais

 

  • Qualité (en anglais Scope) : spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.

! Attention “scope” est différent de “quality”

  • Contraintes de délai (en anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non respecté. date de fin imposée...
  • Coûts (en anglais cost) : toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

  • un degré de qualité
  • un délai de finalisation
  • des ressources à mobiliser

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).

Pratiquons ces outils !

Partageons nos nos PDCA SWOT, tableau des acteurs..

Pour découvrir des PDCA, SWOT et ajouter ceux que vous avez mis au point, rendez-vous maintenant sur  notre communauté [GdP] Partage des PDCA, SWOT, QCD, tableaux des acteurs,...

Chapitre 2 : réunions

Vidéo Les 4 types de réunions

Les 4 types de réunions, leurs participants et leurs objectifs

Quiz en 6 questions du Chapitre 2 : Organiser des réunions efficaces

Notes : Organiser des réunions efficaces

Des réunions utiles

Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….)

Il faut donc qu’elles soient efficaces
  1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
  2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
  3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
  • 1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
  • présentation claire et précise
  1. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =

  •  balayer les objectifs :
  • présenter un ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance) : traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin de réunion par manque de temps.
  • faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à aborder (chacun vient pour présenter son travail).
  • rappeler les livrables attendus et des décisions importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).
L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list

Carte conceptuelle efficacité d’une réunion

Types de réunion

Types de réunion

réunion Il existe 4 types de réunion: 1.Réunion technique 2.Réunion de chantier 3.Réunion d’avancement 4.Stand-up meeting

1. Réunion technique
  • Sujets approfondis (problème défini, cf : module “méthodologie résolution de problème”)
  • Participants : membres de l’équipe concernés par le problème (+ experts/consultants, clients).
  • But : travail sur des points précis, résoudre un problème
  • Séquences :  prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.
2. Réunion de chantier

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

  • Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comité de pilotage, les décideurs...
  • But : présenter l’essentiel comme l’avancement et les résultats du projet (avancement, retards …)
  • Séquences : prévoir l’ordre du jour, présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
  • Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage".

3. Réunion d’avancement
  • Participants : membres de l’équipe projet.
  • But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les équipes, détecter les blocages
  • Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire mais non souhaitable.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)

  • Principe : rester debout donc très bref
  • Participants : ceux qui sont disponibles.
  • But : point rapide entre membres de l’équipe.
  • Séquences : Chacun répond à trois questions :
  • Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
  • Ce que j’ai à faire maintenant ?
  • Les difficultés que j’ai rencontrées ?
  • Durée : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h devant la machine à café).

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

Chapitre 3 : compte-rendu

Vidéo conseil pour le compte-rendu

Comment les structurer, conseils pour les faire approuver

Quiz en 6 questions Chapitre 3 : Le compte rendu               

Notes : Le compte-rendu

Contenu

Contenu

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d'entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu où l'on note tout ce que l'on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la réunion, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :
  • Titre, numérotation
  • Motif / type de réunion
  • date, heure, durée
  • Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités  la mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
  • Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)
  • Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
  • Informations échangées (information 1, information 2)
  • Remarques / Questions
  • Tableau de synthèse qui reprend les décisions / actions à suivre / Todo list

description

responsable

délai

livrable

validé par

     
     
  • date de réunion suivante
  • annexes : expertise, études

Peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

Exemple de Compte rendu:

Modèle compte-rendu

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

mind map pour CR

Chapitre 4 : Cadrer un projet

Vidéo organisation et todo list

 L’organisation du travail et la todo list

Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.

Notes : Gérer la phase de démarrage

Au préalable

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

  1. la méthode SMART
  2. la fiche de définition de projet
  3. la TODO LIST
Définir les objectifs

Définir les objectifs

Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :

SMART

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

S

Spécifique  : simple,concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.

M

Mesurable : ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %”

Vérifiable, quantifiable, chiffré

A

Accepté : On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous...? ”

R

Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement

T

Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…”

Date, échéance

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.)

La fiche de définition d’un projet

La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

  1. Les enjeux
  • quel est le besoin, le client, les partenaires  ? et l’utilité du projet pour chacun d’eux
  • l’adéquation du projet avec la stratégie du demandeur (pour éviter abandon)
  1. Le contexte
  • historique/contexte, projets précédents, concurrents
  • Analyse SWOT initiale
  • Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
  • Le périmètre et les limites du projet. Les contraintes.
  1. Les résultats attendus : les livrables
  • Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
  • Principaux éléments du cahier des charges ?
  • Les critères et indicateurs mesurables de la réussite ou non du projet
  • l’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S,M,A,R et T)
  1. Les risques
  • Les conditions et hypothèses de démarrage
  • Approche succincte : Les risques principaux ou scénarios défavorables
  • Les scénarios défavorables qui feraient échouer le projet
  1. Budget : les moyens et ressources
  • Moyens humains, financiers, matériel, temps nécessaire à la réalisation.
  • Besoins en expertise
  1. Les acteurs
  • Voir le tableau des acteurs
  • Client ou son représentant (pour la validation du projet)
  • Incluant au besoin les hiérarchies (comité de pilotage)
  • Signature / engagement - Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : Fiche de définition du projet / charte de projet

La TODO LIST

La TODO LIST

Mise en route : se répartir le travail

  • le travail à faire entre les réunions
  • La Todo list

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) : Todo list Gérer la Todo list. GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

  1. collecte informations,
  2. clarification,
  3. organisation,
  4. revue et
  5. action.

GTD Getting Things Done Organigramme méthode GTD (source: Sources : Wikipedia)

>Outils de Todo list
  1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP)
  1. Pour une équipe :
  • outil à partager = tableau doit contenir
  1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
  2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
  3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour). Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action. Modèles de documents ici.

A consulter également : le modèle de fiche de définition de projet

Chapitre 5 : cycle de projet

Vidéo effet tunnel et cycle de projet

éviter l'effet tunnel et comprendre le cycle de projet

Pas encore de questionnaire ici pour ce chapitre : il n’est pour l’instant disponible que sur le MOOC

Le cycle de projet

L’effet tunnel

L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Schéma SWOt Effet tunnel SMART

Causes de l’effet tunnel
Conséquences
  • Pas de visibilité : impossible de connaître l’état d’avancement du projet
  • En un cas pareil quand le travail est terminé   => Mauvaises surprises garanties…
  • Les demandeurs oublient de mettre à jour le cahier des charges ou se désintéressent du projet.
Comment planifier ?

Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

PDCA

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Cycle de vie d'un projet

Différentes phases et documents qu’on y établit:

Définition

Montage

Exécution/réalisation

Clôture

1-Objectifs gaux

1 - C. des Charges

 Suivi/pilotage 

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert

2-Fiche de Déf.

2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA

3-CRendu / Todo list

3-Responsabilités

3-Gestion des risques

3-Post mortem

(bilan du projet)

 

4-Planning

4-Prototypage, tests

4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes

 

5-budget /ressources

  

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DEFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DEFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Téléchargements

Les bases des outils d'organisation projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Présentation des objectifs (32 Mo)
  • Chapitre 1 : Fixer les objectifs, identifier les acteurs (58 Mo)
  • Chapitre 2 : Animer les réunions (55 Mo)
  • Chapitre 3 : Rédiger les compte-rendus (26 Mo)
  • Chapitre 4 : L’organisation du travail et la todo list (45 Mo)
  • Chapitre 5 : L’effet tunnel et le cycle de projet (32 Mo)

Trois modèles : Modèle de compte-rendu, check-list : efficacité d'une réunion // Todo List pour se répartir le travail.

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (252 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

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