Méthode de résolution de problème

La formation

Bienvenue dans notre cours de résolution de problème 

Objectifs de cette formation :

  1. Maîtriser des outils : le QQOQCP, les feuilles de relevé, le diagramme causes-effet, le brainstorming…
  2. Travailler méthodiquement et avec rigueur : Notamment, savoir « verrouiller » chaque étape
  3. Pouvoir animer un groupe de résolution de problèmes : Conseils pratiques

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Résolution de problème : objectifs de cette formation

Vidéo Objectif formation démarche de résolution de problème

 

Notes : Les objectifs

Objectifs

Les objectifs de ce cours sont:

  • maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
  • travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes
  • savoir animer un groupe de résolution de problème.
Le processus

Processus de résolution de problèmes

Processus de résolution de problèmes

La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les phases

Les 4 phases du processus

de la Méthode de résolution de problème (MRP)

 Méthode de résolution de problème

Caractériser et définir le problème 

DÉFINIR LE PROBLÈME : Phase 1 - LE CADRAGE

Il est conseillé d’aller voir également les vidéo « QQOQCP » sur ce site ainsi que « Collecte et visualisation de données » et « priorisation ».

Notes : DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Objectifs

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.
Outils

Les Outils

Les outils  de la résolution de problème

1- Définir : Q  Q  O  Q  C  P                                     4- Q  Q  O  Q C  C  P

Se référer à :

avant de poursuivre.

Livrables

Livrables

Livrables

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

  • une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :

  • des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réaliste mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
  • des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)
  • une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).
  • Conseils pratiques

Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

 

 

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

La recherche des causes

Vidéo La recherche des causes

Juste après ou juste avant cette étape, il est conseillé d’aller voir la vidéo « Priorisation et Pareto » sur ce site                 

Notes : Recherche des causes / Analyse

Objectif

Facteur important : la rigueur.

Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.

Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

Objectif

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

  • Les outils d’investigation.
  1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué

Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

  1. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :
  • Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram, diagramme 5M/6M)
  • La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
  • L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents
  1. Formuler des hypothèses (cf site) :

Recueil de données, d’hypothèses

  1.  Présenter les causes (réunion récapitulative) :
  • Causes directes (profondes)
  • Causes indirectes (latentes)

     

Livrables
  • Livrables

On parle de données scientifiques et rigoureuses.

3 grandes catégories :

  • Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
  • Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
  • Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” - mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”

Conseils pratiques

Conseils pratiques pour connaître les causes

  • Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’y arrive pas, c’est plus embêtant...
  • Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.

=>  Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...

  • Autres outils :
  • Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)
  • Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant les informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”
  • Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire

→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Trouver les solutions

Vidéo Diagramme d'Ishiwawa

Outil associé à cette étape « Diagramme d'Ishiwawa »                           

Notes : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Démarches et principe

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

  • Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
  • Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
  • Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60 cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.

Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbone diagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

  • Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matière première, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)
  • Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, etc.)
  • Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client, etc.)
  • Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, etc.)
  • Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, etc.)
  • Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);

p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées. Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

Fishbone Diagram

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :

  • Machine
  • Methods
  • Materials
  • Mother Nature
  • Man, Management
  • Measurement

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.

Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible → matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

Méthode des “5 Pourquoi”

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

L’arbre des Causes

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?

L’arbre des Causes :

Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

  • Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs
  • Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e.  après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

  1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
  2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

  • que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
  • qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
  • que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

  • que la machine à découper soit en panne (Machine)
  • qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

arbre de causes

Recherche des solutions

Recherche des solutions

  1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
  2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place
Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.
  1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
  2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
  3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Recherche des solutions

Les livrables :
  • Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)
  • avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).
Qui inclure dans l’équipe ?
  • Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
  • Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Mettre en place les solutions

Vidéo Mettre en place les solutio

 

Notes : action mise en place des solutions choisies

Action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantation

Les différentes  étapes :

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)
Outils :

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

Les différentes  étapes

Livrables :
  • La résolution du problème

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

  • Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluation impact des projets)

(on peut faire une nouvelle collecte de données).

  • Communiquer :
  • rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
  • justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
  • faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
  • Verrouiller les résultats

mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

  • Capitaliser avant de clore le projet :

avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois. 

La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

  • Valoriser le travail accompli :

féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête... 

Une carte conceptuelle pour résumer l’ensemble de la formation méthodes de résolution de problème.

Méthodes Résolution Problèmes - Thomas BUDIN

Autre cours : Formation au QQOQCP 

Notes : Quelques autres démarches

quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.

p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où  la priorité n’est pas la durabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
  5. Évaluer le résultat
  6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :

  • D1 : Réunir l’équipe
  • D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)
  • D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)
  • D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème
  • D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème
  • D6 : Mettre en place les actions correctives
  • D7 : Mettre en place des actions préventives
  • D8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Un des outils : le QQOQCP

le QQOQCP

 

Notes : Définition de problème méthode QQOQCP

Vocation

Vocation :

C’est une démarche méthodique de questionnement

Outil d’animation de réunion →

  • Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
  • C’est une check list qui sert à :
  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.
Origine

Origine :

Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”

“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

Formulation / Les questions

Formulation / Les questions :

LettreQuestionSous - questionsExemples
QQui ?De qui, avec qui, pour le compte de qui...Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...
QQuoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...Outil, objet, résultat...
OOù ?Où, par où, venant d’où ...Lieu, déplacement, environnement...
QQuand ?Tous les.., à partir de.., jusqu'à...Date, périodicité, durée...
CComment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...Procédure, technique, action, moyens matériel...
PPourquoi ? Pour quoi ?Cause, facteur déclenchant Motif, finalité, objectif Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’êtreLes causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA Du QQOQCP → QQOQCCP

CCombien ?Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”). Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

Contextualiser les questions

Contextualiser les questions du QQOQCCP

selon que l’on souhaite :

  • S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
  • Poser un diagnostic  → fin de la phase d’analyse
  • Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

Processus de résolution de problèmes L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

Variantes

Quelques variantes

4 questions déclinées selon 3 modalités

Combinaison des questions en 3X4

 

 

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

   

QUOI ?

   

OÙ ?

   

QUAND ?

   

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         Schéma QQOQCP 

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Exemple en milieu hospitalier

Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 QQOQCP

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements

Les diapos : présentation de l’ensemble de la démarche de résolution de problème en pdf et pptx

  • Introduction du cours (19 Mo)
  • Chapitre 1 : Phase de cadrage (35 Mo)
  • Chapitre 2 : Phase de recherche des causes (56 Mo)
  • Chapitre 3 : Phase de recherche des solutions (23 Mo)
  • Chapitre 4 : Plan de résolution (52 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives de la méthodologie et des outils (396 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Gestion des tâches et des risques

Organisation et priorisation

EXEMPLE DE TODO LIST

En phase de démarrage d’un projet, il est nécessaire de répartir le travail de manière simple et efficace, puis de suivre sa réalisation. C’est ce que ce tableau, à partager entre les membre de l’équipe et que chacun doit mettre à jour permet de faire.

CHECK-LIST POUR PREPARER UN POST-MORTEM DE PROJET

Une fiche pour préparer la dernière réunion lors de la phase de clôture d’un projet.

PLAN DE VALORISATION DE PROJET

Cette fiche est destinée à guider l’étude d’impact et à améliorer la valorisation d’un projet. Elle utilise le système d’indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet.

TABLEAU DE GESTION DES RISQUES D’UN PROJET

Ce tableau suit la phase d’identification des risques en établissant une grille des risques avec des veilles ciblées. Accompagne le cours « Démarche de gestion et plan de prévention des risques »  (en vidéo : cours de gestion des risques). Il s'agit ici du modèle simple (format Excel). Une alternative plus sophistiquée est proposée ci-dessous.

Management d’Equipe Projet

Le cours

Un projet, c’est avant tout une équipe qui travaille à la réalisation d’objectifs communs, une équipe faite de personnalités différentes chacune experte de son domaine, une équipe sur laquelle le chef de projet n’a pas toujours de pouvoir hiérarchique, une équipe qui doit mettre en oeuvre des changements et qui rencontre parfois des résistances.

Aussi, cette formation est consacrée à la dimension humaine des projets, ou comment animer efficacement votre équipe !

 

Cette formation est proposé par Stéphanie DELPEYROUX, Professeur Agrégé en Economie et Gestion, formatrice d’équipes d’encadrement et chef de projet dans une ancienne vie…

Les quiz de ce cours sont pour l'instant uniquement disponibles sur le MOOC GdP

Introduction

Vidéo 1 – 4mn14s

Etre chef de projet

Vidéo 2 – 10mn29s

Les missions du chef de projet

Organisation :

  • Organiser le fonctionnement de l’équipe
  • Gérer la documentation
  • Définir les outils

Technique :

  • Apporter son expertise métier
  • Anticiper les risques techniques

Gestion :

  • Définir les objectifs et les suivre
  • définir la planification
  • fixer le budget
  • suivre le triangle QCD

Humain : ce sont les plus importantes car le projet ne pourra pas se réaliser si les personnes ne sont pas motivées

  • Définir le groupe projet et coordonner le travail de l’équipe IMPORTANT
  • Faciliter la prise de décision pour quelle soit acceptée et mise en oeuvre
  • Animer les réunions
  • Gérer le changement et les conflits éventuels
  • Communiquer auprès des parties prenantes sur les changements et l’avancement du projet

La position dans l’organisation

Le Chef de projet a une position particulière et intermédiaire, il est entre la Direction Générale et l'équipe projet ce qui peut poser des contraintes

La direction générale peut parfois :

  • Mettre une pression d’autant plus forte que le projet est stratégique et le produit critique pour l’entreprise
  • Manquer de réalisme sur la faisabilité (délais trop courts, coûts très bas)

L’équipe projet: en général n’est pas affecté à 100% au projet.

  • Arbitrage entre la mission fonctionnelle et le projet :

allocation du temps, intérêts parfois contradictoires management hiérarchique

  • freins, résistances aux changements ;

 

La Gestion de projets fait plutôt appel à une approche transversale et non hiérarchique (approche traditionnelle du management).

  • Les compétences sont cherchées dans chaque secteur de l’entreprise.




Comparaison entre les deux types de management :

Le manager hiérarchique classique

Le manager transversal en GDP

  • Gère une équipe, une fonction précise dans l’entreprise au quotidien (logistique, achats …)


  • A une autorité directe sur ses collaborateurs


  • Est spécialiste du domaine


  • Travaille en incertitude faible (actions répétitives)
  • Conduit une équipe issue des différents secteurs vers la réalisation d’un objectif commun à court et à long terme.

  • N’a pas d’autorité directe (ou double autorité en structure matricielle, partagée avec le manager hiérarchique)

  • Ne peut pas être spécialiste de tous les champs abordés par le projet

  • Travaille en incertitude forte, sur des projets à long terme

3

Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations

Max Weber a estimé cinq formes de pouvoir

Les pouvoirs liés à la fonction

Les pouvoirs liés à la personne

Le management hiérarchique

Le management transversal

Le pouvoir légitime

avoir le statut de chef

Le pouvoir de compétence (expert)

Le pouvoir de la récompense

Le pouvoir charismatique

(lié à la personnalité, qualité interpersonnelle et communication)

Le pouvoir coercitif                      

exercer une contrainte

budget

Le management transversal

Difficultés

Avantages

Ne pas être spécialiste de l’ensemble des domaines.

Faciliter la réalisation du projet, être plus efficace.

Mobiliser l’équipe sans pouvoir hiérarchique.

Impliquer, motiver les membres de l’équipe pour le projet.

Gérer les résistances au changement, les conflits.

Permettre une circulation de l’information plus fluide.

Concilier les intérêts différents, des cultures différentes (commerciale et technique par ex.).

Savoir mieux travailler ensemble.

Passer de l’un à l’autre est possible grâce à la qualité du management humain.

Conclusion

Chef de projet : un rôle multi-facette et tient un rôle particulier dans l’entreprise.

Un bon chef de projet est un bon manager d’équipe.

La dimension humaine est essentielle pour réussir un projet

Questions
  • Parmi les 4 dimensions du rôle de chef de projet, identifiez celle qui vous est la plus facile et celles sur lesquelles vous devez travailler ?
  • prenez un projet sur lequel vous travaillez en équipe : quels sont les avantages / inconvénients du mode de management de ce projet (hiérarchique ou transversal) ?

Faire preuve de leadership

Vidéo 3 - 11mn28s

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe
Définition : le leadership, c’est la capacité qu’a le chef de projet à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que les individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention.

 

Le chef de projet ayant du leadership est capable de:

  • Donner du sens au travail d’un groupe
  • Motiver par son attitude et la qualité de sa communication
  • Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées et respectées par le groupe
  • Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées par les questions.

Quelques questions?

  1. Le plus important pour réussir est de vous concentrer.

1a. sur les personnes de l’équipe projet

1b. sur le résultat à atteindre

  1. Vous trouvez que le groupe projet est motivé

2A. Par les récompenses et l’intérêt personnel

2B. Par le partage d’une vision commune

 

En fonction des réponses apportées à ces questions, le style de leadership sera différent.

Les styles de leadership

 

Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes (1a) ou sur les résultats (1b).

 

Deux sociologues des organisations : Black et Mouton ont travaillé sur les styles de leadership et ont mis en évidence deux axes clés : l’importance accordée aux personnes (1a) et aux résultats (1b). Ils en ont déduit 5 styles différents:

  • Le style “country club” (social) : cherche à développer l’autonomie, loyauté et esprit d’équipe pour plus de motivation.
  • A l’opposé, il y a “le style autocratique” ou “autoritaire” : il se concentre sur les résultats au détriment des personnes. Il commande, prend les décisions et impose le travail à faire.
  • Le style “laisser-faire”: c’est le style à éviter car il n’est appuyé ni sur les personnes ni sur les résultats : il ne dirige pas le travail, évite les conflits, s’appuie sur des routines. C’est à l’opposé de ce que l’on a vu sur la GDP.
  • Au milieu se trouve le ‘style compromis’ : il cherche un équilibre entre l’intérêt pour les personnes et pour le résultat. Il prend en compte les personnes et le résultat.
  • Le style “catalyseur” : s’appuie sur la confiance et le respect mutuel, tout en ayant une exigence élevée pour les résultats.

Pour Black et Mouton, c’est le style catalyseur qui est le plus favorable à l’avancement des projets. C’est celui qui est le plus motivant et efficace.

D’autres chercheurs ont mis en évidence qu’en fonction des circonstances, les styles pouvaient être adaptés.                                                                   

Par exemple,  Le  style autocratique peut être appliqué en cas d’urgence et dans le cadre d’une équipe qui est une équipe débutante.

Le leadership transformationnel

Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt ou vision commune

Si vous considérez que le groupe projet est motivé par :

2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :

Leadership Transactionnel :

  • Motive par des récompenses qui répondent à l’intérêt personnel.
  • Échanges, négociation.
  • Objectifs clairs, le sujet de l’échange négocié.           
  • Chaîne de commandement directe. (ex primes sur objectifs: le manager hiérarchique offre une récompense).            

2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat

Leadership Transformationnel

  • Motive par sa vision, son enthousiasme.
  • Est une source d’inspiration en faisant appel à des idéaux  plus élevés : (innovation permanente ou la volonté d’une performance élevée).
  • Provoque le changement par la qualité de ses relations humaines, par sa capacité d’influence et son charisme, sa personnalité.

Le premier chercheur à avoir proposé la distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est James McGregor Burns.  Ses travaux ont été repris par Bernard Bass.

Celui ci a définit quatre composantes du leadership transformationnel.

Leadership transformationnel :

  • Charisme : Capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation, communication claire, capacité à convaincre, une vraie personnalité (on veut ressembler au chef de projet)
  • Motivation inspirante : Le leader emploie des qualités émotionnelles pour influencer les personnes
  • Stimulation intellectuelle : Prise de conscience des problèmes et capacité à les résoudre adoptant de nouvelles approches innovantes (sortir du cadre), être stimulés intellectuellement: innover, sortir du cadre
  • Considération individualisée : le leader montre à chacun une attention particulière individualisée aux personnes.  Le leadership transformationnel sera à l’écoute des besoins de chacun des critères de motivation, ce qui va lui permettre de motiver l’équipe à aller au-delà de ses espérances---de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

IL MOTIVE LE GROUPE A ALLER AU-DELÀ DE SES ESPÉRANCES => de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

Un exemple de leader transformationnel : Pierre Rémi Bachelet : les Mooc peuvent permettre d’apporter un enseignement de qualité, gratuit, accessible à un grand nombre de personnes.

Développer son leadership

Quelques conseils : en se basant sur l’analyse de Bernard Bass

Charisme  

  1. Parlez un peu plus fort, soyez concis.
  2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence.
  3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme.

Motivation  

4. Partagez une vision motivante de l’avenir.

inspirante

5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers votre équipe.

  1. Faites réussir les autres.

Stimulation    

7. Cherchez des solutions plutôt que des coupables.

intellectuelle

8. Posez des questions au lieu de donner les solutions.

  1. Innovez, sortez du cadre.

Considération             

10. Écoutez le dit et le non dit

individualisée   

11. Acceptez l’erreur.

12. Observez les progrès, faites des remarques, complimentez.  

Conclusion

2 questions :

  • Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes et sur les résultats. Il y a 5 styles de leadership différents.
  • Vous considérez que le groupe projet est motivé par :
    • les perspectives de récompenses et les intérêts personnels (leadership transactionnel)
    • le partage d’une vision commune (leadership transformationnel) : Charisme / Motivation inspirante / Stimulation intellectuelle / Considération individualisée
Réflexions et questions

Les styles de leadership

Identifiez le style des leaders qui vous entourent

Quel style préférez-vous? Pourquoi?

Développer son leadership

A titre personnel, quels sont les trois éléments qui vous aideraient à développer votre leadership.

Quelles actions concrètes pouvez-vous mener dans les deux prochaines semaines pour développer votre leadership ?

Animer l’équipe projet

Vidéo 4 – 13mn18s

Faciliter le travail du groupe

A - Le rôle du “facilitateur”

  1. Simplifier, aller à l’essentiel ; l’idée est de passer à l’action le plus vite possible (ex : méthode AGILE, une solution transitoire--répondre à 30-50% de la question).
  2. Poser des (bonnes) questions au lieu de donner des solutions ; le chef de projet doit faire avancer les réflexions en s’appuyant sur l’équipe d’experts.
  3. Rester objectif, utiliser les faits de l’argumentation
  4. Accepter de ne pas avoir toutes les bonnes réponses et le faire accepter au groupe projet ; la réponse doit être construite en équipe.
  5. S’assurer que tous participent, distribuer la parole ; doit faire preuve d’empathie et trouver un moyen pour que chacun puisse s’exprimer (recueillir certains avis en dehors de la réunion, ou en proposant cet avis à la discussion lors de la réunion).
  6. Rester maître des réunions : fixer des objectifs, les “règles du jeu” (distribution de la parole,...), gérer les digressions, ne doit pas  monopoliser la parole trop longtemps.

 

  • B - Ambiance de travail

 

  • 1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute et de l’humour (bonne ambiance -> mais réunion de travail malgré tout)
  • 2. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès
  • 3. Chercher des solutions gagnant/gagnant afin que tous soient moteurs dans la mise en oeuvre du projet.
  • 4. Anticiper les objections, préparer les réponses adaptées à l’avance pour éviter à en venir à des situations de blocage ou de conflits.
Satisfaction au travail

La satisfaction au travail : prise en compte dans le palmarès des entreprises où il fait bon de travailler afin d’éviter que les gens partent et attirer de nouveaux talents.

Palmarès Great Place to Work pour la France

Satisfaction et Motivation selon Frederick Hertzberg

La théorie des deux facteurs selon Frédérick Herzberg
La théorie des deux facteurs selon Frédérick Herzberg
Motiver à agir

 

Trois  approches pour générer de la motivation :

  1. Par la stimulation

=> approche externe (environnement)

approche taylorienne : paiement aux pièces

  1.   Par les besoins  (liés à l’individu)

=> processus interne de satisfaction

c’est la fameuse pyramide de Maslow :

  

Selon Maslow, les niveaux inférieurs doivent être remplis pour passer aux niveaux supérieurs. Les managers vont travailler sur les niveaux d’appartenance et d’estime.

  • besoins physiologiques : manger, dormir
  • sécurité
  • appartenance : esprit de groupe
  • estime : fierté de faire parti d’un groupe de projet
  • réalisation de soi : réaliser un travail d’importance, progresser en termes de statut et de carrière, d’apprendre

Si Maslow dit qu’il fallait d’abord travailler sur les niveaux inférieurs puis sur les niveaux supérieurs,  Clayton Alderfer a démontré que ces niveaux pouvaient être regroupés en 3 catégories et qu’il est possible de travailler en même temps sur les 3 catégories pour améliorer la motivation.

  • Existence
  • Sociabilité
  • croissance
  1. Par les critères :

=>critère (sens donné à l’engagement. pour quoi au lieu de pourquoi) + contexte

Pour quoi la personne travaille? pour en obtenir quels bénéfices ?

Pour la motiver il faut créer le contexte approprié pour qu’elle puisse effectivement réaliser le critère.

  • penser non pas en termes de causes (pourquoi) mais de buts (pour quoi) sur la base des critères adoptés par l’individu.

Liste de critères ; ambition, appartenance, initiative, respect, reconnaissance, ouverture aux autres …

Par exemple si le critère de la personne est l’ambition, au fil du projet, il faut que ce critère puisse être réaliser en lui donnant l’opportunité de manager une équipe, de gérer une partie du projet ou alors une progression de carrière.  

C’est au manager de prendre en compte ces différents critères et d’agir pour chaque individu à créer le contexte favorable.

Critère+ contexte= motivation

Conseils

Faciliter le travail en groupe

1. Refusez la complexité. Simplifiez

  1. Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2. Assurez que tous puissent s’exprimer librement

Améliorez la satisfaction               

4. Favorisez l’esprit d’équipe

  1. Maintenez les bonnes conditions de travail
  2. Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant

Motiver à agir            

7. Responsabilisez les personnes, demandez les solutions

  1. Prêtez attention aux trois dimensions: existence,    sociabilité, croissance.
  2. Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
  3. Récompensez!
Réflexions et questions

Facilitez le travail du groupe

Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur?

Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants?

Motivez à agir

Reprenez la liste des critères

Quels sont ceux qui vous motivent personnellement?

En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères?

Gérer le changement

Vidéo 5 –13mn57s

Le changement

Inévitable, de plus en plus fréquent, de plus en plus rapide. On parle de changement permanent.

Il est causé par l’évolution de l’environnement ; l’entreprise est obligée de s’adapter à son environnement :

  • Instabilité ; vitesse de changement de l’environnement, il change très rapidement
  • Incertitude : on ne sait pas comment il va évoluer

L’environnement c'est : la concurrence, la clientèle, la technologie, les évolutions.

L’entreprise doit s’adapter...

les personnes aussi!

Les projets sont presque toujours destinés à :

  • générer des changements: par exemple lancer un nouveau produit
  • organiser le changement, par exemple si on change de système informatique
  • s’adapter au changement : par exemple pour une entreprise traditionnelle : lancer son activité sur le net, créer un site marchand pour faire face à la concurrence actuelle.
Les phases du changement

A . Pour l’entreprise

1 - situation de départ : cela va plus ou mois bien, progressivement la situation se dégrade en terme d’efficacité.

2 - A un moment donné, la direction va juger que la situation est suffisamment grave et va prendre une décision de changement.

3 - Après cette décision de changement, la situation s’aggrave car il est nécessaire pour les personnes d’apprendre les nouvelles méthodes de travail. Il y a aussi des résistances qui vont freiner l’arrivée de la phase 4.

4 - Le rebond : elle vise à arriver à la situation idéale.

Certes le changement est permanent mais le chef de projet doit savoir dire stop !  Pour arriver à la situation idéale, cela prend beaucoup de temps. Plus le projet est critique, plus on va chercher à atteindre les 100%.

 

B. Pour les personnes

1. déni : pourquoi changer ? c’est très bien comme c’est.
2. La décision est prise. Phase de résistance : il y a différentes formes (voir plus bas)
3. exploration : les personnes s’aperçoivent que le changement est inévitable et elles vont commencer à tester à explorer les solutions.
4. Elles vont s’engager lorsqu’elles seront convaincus que le changement peu améliorer les choses.

Pour le chef de projet, l’objectif va être de faire passer les personnes de la phase 1 à la phase 4 le plus rapidement possible. Là va être l’enjeu du changement.

Quels sont les différents types de résistance ?

 

Passivité :

La personne ne dit pas directement quelle n’est pas d’accord. accord apparent, pas d’action ou très lent, absence aux réunions, désintérêt

Objections :

elle donne des objections. cherche des problèmes aux solutions : “c’est impossible” ou “on a déjà essayé”

Jeux politiques :

cherche des appuis “politiques”, passe par la hiérarchie, monte les parties prenantes contre le projet

Conflits ouverts:

oppositions affichées, colère, menaces …Pour les personnes

 

Que faire ?

 

Passivité : accord apparent, pas d’action ou très lent, absence, désintérêt

A éviter

=> S’en contenter

 

A faire

=> Questionner pour amener la personne à reconnaître la nécessité du changement. Lui demander quels problèmes elle rencontre actuellement.

=> Demander de contribuer à la solution

=> Pousser à l’action

Objections : cherche des problèmes aux solutions : “c’est impossible” ou “on a déjà essayé”

A éviter

=> Considérer que c’est de l’opposition systématique.

 

A faire

=> Questionner / Écouter

=> Argumenter avec des faits

=> Obtenir un accord pour une exploration

Jeux politiques : cherche des appuis “politiques”, passe par la hiérarchie, monte les parties prenantes contre le projet



A éviter

=> Entrer à son tour dans les jeux politiques

 

A faire

=> dès le début du projet : Communiquer vers les parties prenantes, les informer du changement. les jeux politiques fonctionneront moins bien.

=> Intégrer des leaders d’opinion au projet et les responsabiliser (ils deviendront nos portes paroles). ils iront proposer aux équipes le changement.

=> Confirmer l’appui de la direction

=> Passer à l’action, rendre le changement inévitable

 

Conflits ouverts : oppositions affichées, colère, menaces. C’est la plus difficile à gérer.

A éviter

=> Perdre son calme

=> Faire sans lui

=> Passer par la hiérarchie

 

A faire

=> Considérer que c’est un bon signe !

=> Traiter les conflits en tête à tête dans le calme

=> Technique de communication : écoute active, empathie

=> Responsabiliser la personne

=> La faire passer en mode d’exploration

 

Conclusion
  • les phases de changement en entreprise : prend du temps, coûteux, responsabilité du chef de projet
  • les phases de changement pour les personnes
  • conseils pour gérer les résistances.
Questions et réflexions

Les phases du changement

Pensez à votre dernier changement professionnel important :

par quelles phases êtes-vous passé?

Comment cela s’est-il manifesté concrètement?

Les résistances et conflits

Prenez une personne de votre entourage qui est en résistance.

Comment cette résistance se manifeste-t-elle?

Que doit faire le manager / leader pour amener cette personne à l’engagement?

Conclusion

Vidéo 6 – 3mn37s

Conclusion du module

Porter son attention à la fois sur les personnes et sur les résultats

Devenir un leader transformationnel

  1. Charisme
  2. Motivation inspirante
  3. Stimulation intellectuelle
  4. Considération individualisée

Être facilitateur et développer un esprit de groupe et une ambiance positive :

Motiver par :

  1. stimulation
  2. besoins
  3. critères

Considérer les résistances et les conflits comme un signal positif du changement en cours.

Objectifs :

  1. Prendre en compte la dimension humaine du projet
  2. Adapter son style de management
  3. Être reconnu dans le rôle de leader
  4. Faciliter le travail du groupe
  5. Motiver à agir
  6. Gérer le changement et les conflits éventuels

Questions à se poser

  • Votre pratique de ces mêmes outils  correspond-elle  à la définition proposée dans ce chapitre ?
  • Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à l’usage de ces outils professionnels ?
  • Les lectures que vous recommandez

  • Management et Leadership par Cécile DEJOUX aux éditions DUNOD

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

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Téléchargement des vidéos

Management de projets les diapositives (pdf et ppt)

  • Vidéo 1 - Introduction - 4mn14s (16 Mo)
  • Vidéo 2 - Etre chef de projet - 10mn29s (40 Mo)
  • Vidéo 3 - Faire preuve de leadership- 11mn28s (45 Mo)
  • Vidéo 4 - Animer l'équipe projet - 13mn18s (61 Mo)
  • Vidéo 5 - Gérer le changement - 13mn57s (64 Mo)
  • Vidéo 6 - Conclusion- 3mn37s (17 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (241 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

L’essentiel des outils d’organisation de projet

Plan du cours

Programme : ce qu'il faut absolument savoir en gestion de projet et outils d'organisation de projet, en 5 chapitres. 

Sur la page cours de gestion de projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que ces vidéos. Enfin, voici notre document de prise de notes partagées, vous pouvez l'améliorer. Dans cette partie, vous apprendrez à :

  • Fixer les objectifs, lister les acteurs d'un projet
  • Animer les réunions
  • Rédiger les compte-rendus
  • Répartir le travail d'équipe à partir d'une todo list
  • Éviter l'effet tunnel

A l'issue de cette formation, vous serez capable de..

Chapitre 1 : clarifier les objectifs

Vidéo Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Fixer les objectifs, identifier les acteurs

Avez bien assimilé ce chapitre ? Un Quiz en 6 questions sur ce chapitre 1 : Fixer et négocier les objectifs d’un projet.

Notes : Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Avant de se lancer

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l'essentiel :

- définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes

- organiser rapidement une équipe

- formaliser les décisions

- vérifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

  1. le tableau des acteurs d’un projet
  2. la matrice SWOT
  3. le PDCA
  4. le triangle Qualité/Coût/Délais

Sujets traités swot, pdca,

Tableau des acteurs d’un projet

Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un projet ?

[Rôles] - Ceux qui…

[Désignation] - Sont les…

… demandent, payent, utilisent/récupèrent le résultat ou décident d’arrêter le projet

Client (client solvable), maître d’ouvrage (MOA), commanditaire, bailleur de fonds.

… pilotent le projet

Chef de projet, maître d’œuvre (MOE), directeur, coordinateur de projet...

… réalisent le projet

Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent dans l’entreprise sur le projet), prestataires, consultants…

-> principale force de travail du projet !

… sont concernés, par exemple soutiennent ou s’opposent au projet sans y travailler

parrains, parties prenantes (stakeholders), sponsors (Ce sont ceux qui de manière indirecte sont concernés par le projet sans en être les utilisateurs ou les réalisateurs)

Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous ces acteurs lors de la phase de démarrage.

Voir la formation “Analyse stratégique des projets”, qui traite des dynamiques et des enjeux entre les acteurs : Elle aborde le côté un “politique” des projets et l’interaction entre les acteurs.Cela permet d’anticiper et de gérer le projet tenant compte des réactions des différents acteurs.

Analyse forces-faiblesses

Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

 Éléments positifs (pour atteindre le projet)Éléments négatifs (pour atteindre le projet)
Origine Interne au projet (organisationnelle) Forces S (en anglais Strengths)Faiblesses W (en anglais Weaknesses)
Origine Externe (origine=environnement)Opportunités O (en anglais Opportunities) Menaces T (en anglais Threats)

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement. L’analyse SWOT globale d’une entreprise correspond à la synthèse des SWOT des différents domaines d’activités stratégiques. Pour approfondir: SWOT (méthode d'analyse) L’analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

analyse Swot Source: Le livre numérique

Cycle d’action

Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier, D = développer, C = Contrôler, A = Ajuster

PDCA

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

  • Préparer - Planifier (en anglais Plan) :  préparer l’action, définir les objectifs, ce qu’il y a à faire
  • Dérouler (réaliser, développer, tester) (en anglais Do) :  mettre en oeuvre
  • Contrôler (en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts => degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP  “évaluation de projet et études d’impacts”)
  •  Ajuster - Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.

 

Exemple de tableau PDCA:

PDCAtableau pdca

Source:Concevoir une fiche de poste basée sur l’approche processus et le PDCA - See more at: http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/#sthash.CGilmKSG.dpuf 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:

PDCA

Qualité-Coûts-Délai

Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

Qualité coûts délais

 

  • Qualité (en anglais Scope) : spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.

! Attention “scope” est différent de “quality”

  • Contraintes de délai (en anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non respecté. date de fin imposée...
  • Coûts (en anglais cost) : toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

  • un degré de qualité
  • un délai de finalisation
  • des ressources à mobiliser

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).

Pratiquons ces outils !

Partageons nos nos PDCA SWOT, tableau des acteurs..

Pour découvrir des PDCA, SWOT et ajouter ceux que vous avez mis au point, rendez-vous maintenant sur  notre communauté [GdP] Partage des PDCA, SWOT, QCD, tableaux des acteurs,...

Chapitre 2 : réunions

Vidéo Les 4 types de réunions

Les 4 types de réunions, leurs participants et leurs objectifs

Quiz en 6 questions du Chapitre 2 : Organiser des réunions efficaces

Notes : Organiser des réunions efficaces

Des réunions utiles

Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….)

Il faut donc qu’elles soient efficaces
  1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
  2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
  3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
  • 1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
  • présentation claire et précise
  1. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =

  •  balayer les objectifs :
  • présenter un ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance) : traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin de réunion par manque de temps.
  • faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à aborder (chacun vient pour présenter son travail).
  • rappeler les livrables attendus et des décisions importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).
L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list

Carte conceptuelle efficacité d’une réunion

Types de réunion

Types de réunion

réunion Il existe 4 types de réunion: 1.Réunion technique 2.Réunion de chantier 3.Réunion d’avancement 4.Stand-up meeting

1. Réunion technique
  • Sujets approfondis (problème défini, cf : module “méthodologie résolution de problème”)
  • Participants : membres de l’équipe concernés par le problème (+ experts/consultants, clients).
  • But : travail sur des points précis, résoudre un problème
  • Séquences :  prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.
2. Réunion de chantier

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

  • Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comité de pilotage, les décideurs...
  • But : présenter l’essentiel comme l’avancement et les résultats du projet (avancement, retards …)
  • Séquences : prévoir l’ordre du jour, présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
  • Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage".

3. Réunion d’avancement
  • Participants : membres de l’équipe projet.
  • But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les équipes, détecter les blocages
  • Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
  • Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire mais non souhaitable.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)

  • Principe : rester debout donc très bref
  • Participants : ceux qui sont disponibles.
  • But : point rapide entre membres de l’équipe.
  • Séquences : Chacun répond à trois questions :
  • Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
  • Ce que j’ai à faire maintenant ?
  • Les difficultés que j’ai rencontrées ?
  • Durée : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h devant la machine à café).

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

Chapitre 3 : compte-rendu

Vidéo conseil pour le compte-rendu

Comment les structurer, conseils pour les faire approuver

Quiz en 6 questions Chapitre 3 : Le compte rendu               

Notes : Le compte-rendu

Contenu

Contenu

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d'entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu où l'on note tout ce que l'on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la réunion, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :
  • Titre, numérotation
  • Motif / type de réunion
  • date, heure, durée
  • Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités  la mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
  • Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)
  • Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
  • Informations échangées (information 1, information 2)
  • Remarques / Questions
  • Tableau de synthèse qui reprend les décisions / actions à suivre / Todo list

description

responsable

délai

livrable

validé par

     
     
  • date de réunion suivante
  • annexes : expertise, études

Peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

Exemple de Compte rendu:

Modèle compte-rendu

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

mind map pour CR

Chapitre 4 : Cadrer un projet

Vidéo organisation et todo list

 L’organisation du travail et la todo list

Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.

Notes : Gérer la phase de démarrage

Au préalable

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

  1. la méthode SMART
  2. la fiche de définition de projet
  3. la TODO LIST
Définir les objectifs

Définir les objectifs

Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :

SMART

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

S

Spécifique  : simple,concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.

M

Mesurable : ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %”

Vérifiable, quantifiable, chiffré

A

Accepté : On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous...? ”

R

Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement

T

Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…”

Date, échéance

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.)

La fiche de définition d’un projet

La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

  1. Les enjeux
  • quel est le besoin, le client, les partenaires  ? et l’utilité du projet pour chacun d’eux
  • l’adéquation du projet avec la stratégie du demandeur (pour éviter abandon)
  1. Le contexte
  • historique/contexte, projets précédents, concurrents
  • Analyse SWOT initiale
  • Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
  • Le périmètre et les limites du projet. Les contraintes.
  1. Les résultats attendus : les livrables
  • Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
  • Principaux éléments du cahier des charges ?
  • Les critères et indicateurs mesurables de la réussite ou non du projet
  • l’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S,M,A,R et T)
  1. Les risques
  • Les conditions et hypothèses de démarrage
  • Approche succincte : Les risques principaux ou scénarios défavorables
  • Les scénarios défavorables qui feraient échouer le projet
  1. Budget : les moyens et ressources
  • Moyens humains, financiers, matériel, temps nécessaire à la réalisation.
  • Besoins en expertise
  1. Les acteurs
  • Voir le tableau des acteurs
  • Client ou son représentant (pour la validation du projet)
  • Incluant au besoin les hiérarchies (comité de pilotage)
  • Signature / engagement - Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : Fiche de définition du projet / charte de projet

La TODO LIST

La TODO LIST

Mise en route : se répartir le travail

  • le travail à faire entre les réunions
  • La Todo list

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) : Todo list Gérer la Todo list. GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

  1. collecte informations,
  2. clarification,
  3. organisation,
  4. revue et
  5. action.

GTD Getting Things Done Organigramme méthode GTD (source: Sources : Wikipedia)

>Outils de Todo list
  1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP)
  1. Pour une équipe :
  • outil à partager = tableau doit contenir
  1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
  2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
  3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour). Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action. Modèles de documents ici.

A consulter également : le modèle de fiche de définition de projet

Chapitre 5 : cycle de projet

Vidéo effet tunnel et cycle de projet

éviter l'effet tunnel et comprendre le cycle de projet

Pas encore de questionnaire ici pour ce chapitre : il n’est pour l’instant disponible que sur le MOOC

Le cycle de projet

L’effet tunnel

L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Schéma SWOt Effet tunnel SMART

Causes de l’effet tunnel
Conséquences
  • Pas de visibilité : impossible de connaître l’état d’avancement du projet
  • En un cas pareil quand le travail est terminé   => Mauvaises surprises garanties…
  • Les demandeurs oublient de mettre à jour le cahier des charges ou se désintéressent du projet.
Comment planifier ?

Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

PDCA

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Cycle de vie d'un projet

Différentes phases et documents qu’on y établit:

Définition

Montage

Exécution/réalisation

Clôture

1-Objectifs gaux

1 - C. des Charges

 Suivi/pilotage 

(éviter l’effet tunnel)

1-Livraison/transfert

2-Fiche de Déf.

2-Lots de travail

2-Modifs CdC

(penser au triangle qualité-coût-délai)

2-Formation MOA

3-CRendu / Todo list

3-Responsabilités

3-Gestion des risques

3-Post mortem

(bilan du projet)

 

4-Planning

4-Prototypage, tests

4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes

 

5-budget /ressources

  

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DEFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DEFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

Téléchargements

Les bases des outils d'organisation projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Présentation des objectifs (32 Mo)
  • Chapitre 1 : Fixer les objectifs, identifier les acteurs (58 Mo)
  • Chapitre 2 : Animer les réunions (55 Mo)
  • Chapitre 3 : Rédiger les compte-rendus (26 Mo)
  • Chapitre 4 : L’organisation du travail et la todo list (45 Mo)
  • Chapitre 5 : L’effet tunnel et le cycle de projet (32 Mo)

Trois modèles : Modèle de compte-rendu, check-list : efficacité d'une réunion // Todo List pour se répartir le travail.

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (252 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Pour voir mes autres cours ou être informé lors de la sortie des vidéos suivantes, vous pouvez également vous abonner à ma chaîne Youtube  « gestion de projet».

 

Evaluation et étude d’impact

Cours d’évaluation des projets

Au terme de cette formation, vous devez pouvoir évaluer l’impact d’un projet :

  1. Concevoir puis opérer le suivi de l’évaluation:
  2. Distinguer résultats, effets, impact..
  3. Connaître les « bonnes pratiques »
  4. Construire et utiliser des indicateurs pour évaluer l’impact

Concepts-clés de l’évaluation de projet  : Finalité,  moyens, Termes de référence, Action, Résultats,  suivi, effets, Impact, Objectifs, Indicateurs

Voici notre document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs de la formation

Vidéo Introduction

Quiz : Evaluation de projet — Introduction

Chapitre 1 : Bases de l’évaluation

Vidéo Bases de l’évaluation

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En utilisant le hashtag #ÉvaluationImpact

Quiz en 6 questions : Évaluation de projet — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’évaluation

Action, résultats, effets et impact

Action, résultats, effets et impact

  • Une action a des objectifs.
  • Les résultats sont les changements produits directement par une action. Ils sont à comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement d’un projet.
  • Les effets sont les incidences directes et indirectes d’une action. Ils correspondent aux résultats et à d'autres dynamiques/contraintes provenant du milieu. Ils peuvent être anticipés, mais avec une marge d'incertitude.
  • p.e. Objectifs propres des populations
  • L'impact est le changement final à la suite d'une action. Prévoir un impact est plus difficile que la prévision des effets car plusieurs facteurs extérieurs au projet interviennent. Le temps est un facteur car l’impact se juge ex-post, à terme (Il faut attendre “après” la fin du projet puis revenir plus tard pour pouvoir évaluer l’impact)
Objectifs et résultats

Objectifs et résultats

Objectif et résultat

  • Différence entre objectif et résultat, selon le schéma ci-dessus toute action conduite doit produire des résultats directs.
  • Au vu des objectifs initiaux de l’action l’on va voir quels sont les résultats obtenus
  • Les résultats se jugent par rapport aux objectifs initiaux.
  • Il existe deux visions : quantitative (comparaison d’un écart chiffré) et qualitative (différence de nature).
L’évaluation des effets

L’évaluation des effets

  • Elle porte sur l’interaction entre l’action menée et l’environnement du projet :
  • le public concerné par les effets est plus large que le public cible de l’action
  • les stratégies menées par les personnes et les populations sont souvent difficiles à prévoir (cf. Cours Analyse Stratégique).
  • et des actions menées en parallèles ont interféré et les effets sont différents de ceux prévus
Apprécier l’impact

Apprécier l’impact

  • Impact : ensemble des changements significatifs et durables, positifs et négatifs, prévus ou imprévus, sur les personnes, les groupes et leur environnement, ayant un lien de causalité avec l’action.
  • L’impact est difficile à anticiper ; pour cela il existe une méthodologie consistant à identifier les enjeux, les acteurs, les parties prenantes…(dirigeants, chefs, élus, groupe fonctionnaires financeur entreprise…) dont on analyse les zones d’incertitudes pour anticiper les stratégies à conduire. ( impact technique, impact économique, impact social impact financier et impact organisationnel
  • Lien vers cours sur l’analyse stratégique : Cours d'analyse stratégique

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation

Vidéo processus d’évaluation

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Utilisez #Finalité

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 2

Notes : Le processus d’évaluation

Termes de références

Termes de références

  • Il s’agit d’un dossier établi au tout début du projet, pour cadrer et délimiter l’évaluation, et en préciser les objectifs : impacts attendus par une action et indicateurs de mesure, attentes claires du commanditaire vis-à-vis de l’évaluation. Qu’est-ce que l’on cherche à savoir sur une action: impact attendus, moyens de les mesurer… et être clair sur ce que le commanditaire attend de l’évaluation.
  • Questions auxquelles les termes de référence répondent : Contexte de l’action (acteurs, milieu, antériorité) ? Que faut-il évaluer (questions évaluatives et critères de réussite) ? Impact attendu (indicateurs et méthodologie d’évaluation) ? Restitution des résultats (à qui et comment ?) Moyens (budget, planification, étapes du déroulement) ?
  • Liens :

préparer les termes de référence

préparation collective 

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

  • Différentes formes de suivi : suivi-évaluation et suivi-capitalisation
  • Suivi-évaluation : faire régulièrement des points-bilans tout au long de l’action, qui sont des jalons (évaluations intermédiaires), pour améliorer le projet pendant son déroulement. A la fin du projet : évaluation finale. Après l’action, évaluation ex post. Évaluation interne (auto-évaluation) ou externe (audit), menées séparément ou pendant les réunions du projet. On peut évaluer les effets mais aussi le dispositif lui même (implication des acteurs…) permet de faire des changement avant la fin du projetSuivi-évaluation
  • Suivi-capitalisation : collecter et analyser régulièrement l’information utile pour agir et évaluer. Mémorisation et stockage de l’information à chaque étape. Nécessité de prendre du recul (observation, écoute, distanciation, environnement de l’action, conservation par écrit les éléments repérés).

Suivi-capitalisation

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

  • Illustration terminologique par un cas pratique.
  • Finalité : idéal vers lequel on tend, faisant référence à des valeurs ;
  • But : matérialisation de la finalité = impact attendu (impact concret, non immédiat mais qui se juge ex post) ;
  • Objectif : pouvant être ordonné dans le temps ou l’espace, classé comme objectif principal ou secondaire, c’est le résultat attendu d’une action ; atteindre les objectifs doit produire des résultats
  • Moyen : financements, outils, compétences, méthodes… tout ce qui permet d’atteindre les objectifs ; indispensables, ils sont à mobiliser en premier.
  • Pour réussir une évaluation, il faut prendre en considération les moyens, objectifs, buts et finalités.

Chapitre 3 : Évaluer l’impact

Vidéo Évaluer l’impact

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Utilisez #Indicateurs

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 3

Notes : Construire des indicateurs

L’impact attendu

L’impact attendu

  • Il s’agit de mesurer l’impact réel d’un projet grâce des indicateurs, lesquels sont des signes vérifiables et mesurables qui fonctionnent par comparaison à une référence (situation de départ). Ils permettent de mettre en évidence l’impact réel et sont mis au point à partir de l’impact attendu du projet défini dans les Termes De Référence.
  • L’évaluation de l’impact se fait en évaluant tous les effets du projet lors de l’évaluation ex post. Ces effets seront observables et mesurables à l’aide d’indicateurs définis.
Définir les indicateurs

Définir les indicateurs

  • Exemple d’IFADEM : Impact attendu > Amélioration des compétences professionnelles (pratiques et théoriques) des enseignants. Indicateurs qui dépendent des effets de l’impact attendu :
  • Connaissances professionnelles, mesurées à travers un questionnaire remis aux enseignants
  • Pratiques de classe, mesurée par l’observation directe à l’aide d’une grille d’observation créée avant (cf. Méthodes de recueil de données)

Lorsque les indicateurs sont définis, il faut élaborer des outils pour les mesurer.

La situation de départ

La situation de départ

  • Définition de la situation de départ (avant la formation) par l’utilisation d’indicateurs :
  • Tous les enseignants passent le questionnaire sur les connaissances professionnelles au début de la formation
  • Observation des séances de classe
  • Le recueil de ces données au démarrage du projet, à travers les indicateurs, permet de définir la situation de départ.
  • Globalement, il est procédé à une démarche déductive.

démarche déductive

L’impact réel

L’impact réel

  • Évaluation ex post : recueil des données sur la situation finale. Elle utilise les indicateurs définis au début du projet, en utilisant la même méthodologie (même outils, mêmes observateurs), pour observer une évolution éventuelle.
  • Il s’agit d’une démarche inductive, permettant d’observer l’impact réel, à travers la comparaison des indicateurs en début et fin de projet (situation de départ vs. situation finale), qui permet de mesurer des écarts (évolution, différences) et desdynamiques (permet de se projeter, prolonger une tendance).
  • L’observation des écarts et des dynamiques permet d’évaluer l’impact final du projet.

Chapitre 4 : suivi de l'évaluation

Vidéo bonnes pratiques

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#SuiviEvaluation 

Quiz final : Évaluation de projet — Chapitre 4

Notes : Suivre et valoriser une évaluation

Les critères

Les critères

Critères = qui permettent de juger qu’une action est plus ou moins réussie

  • Ce sont les “angles de vue” permettant de porter un jugement sur l’impact final. Traditionnellement, ces critères sont au nombre de 3 :
  • Efficacité : comparaison des résultats aux objectifs prévus (efficacité quantitative ou qualitative) ;
  • Efficience : comparaison des résultats aux ressources utilisées (moyens humains et matériels) ;
  • Pérennité : vérification que l’action est durable, soutenable, et peut se poursuivre de manière autonome, sans appui extérieur nécessaire.
  • D’autres critères peuvent être utilisés : participation de tous, le respect de l’environnement, la cohérence avec d’autres projets...
  • IFADEM : 4 critères, mis au point dans les termes de référence :
  • Pertinence : appréciation du bien-fondé des activités par rapport au contexte (cohérence interne = comment le projet a fonctionné globalement mobilisation de moyens et de dispositifs, est-ce que tout a bien fonctionné ensemble et cohérence externe = concordance avec les stratégies bouroundaises, avec les actions entreprises par d’autres acteurs) ;
  • Efficacité : degré d’atteinte des objectifs et de l’impact final fixé, taux de réalisation du projet ;
  • Efficience : rapport entre les activités conduites et les moyens consommés (étude de coût, notamment intéressant pour le financeur) ;
  • Viabilité/Durabilité : capacité des bénéficiaires à pérenniser les actions menées. Est-ce que le système éducatif bouroundais pourra continuer à porter le projet (capacités humaines, techniques, financières ?)
A quoi sert l’évaluation ?

A quoi sert l’évaluation ?

  • Contrôle, notamment dans le cadre d’un audit (suivi des procédures et de leur respect). ce qui a été prévu a été réalisé ? vérifier comment le financement à été utilisé ?
  • Amélioration,  continue dans le cadre des projets futurs. décision à prendre pour s’améliorer dans les projets futurs
  • Pilotage, avec d’éventuelles corrections minimes en cours de route. indique ce qui marche et ce qui ne marche pas, permet de faire des changements au cours du projet
  • Capitalisation, par la mémorisation de l'expérience, la transformer en savoir et la partager.
  • Formation, par une évaluation participative. permet aux acteurs de progresser
  • Communication : sur les actions menées, les résultats et l’impact final, etc., diffuser faire savoir ce qu’on a réussi à faire, prouver.
  • Participation de toutes les parties prenantes notamment pour la construction des termes de référence. possibilité de consulter toutes les personnes.
  • Mesure ; réflexion préalable à l’action ; connaître ses forces/faiblesses ; motivation...
Bonnes pratiques

Bonnes pratiques

Qu’est-ce qui fait qu’une évaluation va bien marcher ou pas ?

  • Volonté de progresser ou crainte de la remise en cause ?
  • Equipe-projet : ouverte aux suggestions d’amélioration ? équipe stabilisée ?
  • Convergences d’intérêts des acteurs ?
  • Type de management : autoritaire/vertical ou collaboratif/horizontal ?
  • Importance accordée à l’évaluation ? (durée moyens financiers et humains? temps de restitution?)
  • Suite donnée à l’évaluation ? (des moyens pour appliquer les conclusion, une valorisation, une corvée?)
  • Résultats d’IFADEM : Ifadem

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’évaluation de projet et l’étude d’impact, en pdf et pptx.

  • Introduction : présentation des objectifs 
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’évaluation
  • Chapitre 2 : Le processus d’évaluation
  • Chapitre 3 : Évaluer l’impact en mettant en œuvre des indicateurs
  • Chapitre 4 : Critères de réussite, bonnes pratiques

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (314 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet (en vidéo : cours évaluation de projet).

TRIZ : résolution créative de problèmes

La formation

Formation en vidéo - Introduction aux principaux outils de TRIZ.

Au terme de cette formation, vous devrez être capable :

  1. D’identifier les spécificités de TRIZ
    • Reconnaitre les concepts fondateurs de la méthode
    • Décrire les outils principaux
    • Identifier des liens et différences avec d’autres approches de créativité et résolution de problèmes
  2. D’utiliser 3 outils de résolution (sur des problèmes simples)
    • 40 principes
    • Résolution Idéale
    • Résolution des contradictions “Physiques

Sur la page Résolution de problèmes, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

TRIZ : résolution créative de problèmes 1/7

TRIZ : résolution créative de problèmes

40 principes

Le quiz n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

Premier outil de résolution de problème

Historiquement, premier outil de résolution de problème développé à partir des années 1950.

C’est aussi le plus visible, le plus populaire, celui que toutes publications, tout livre ou sites internet va vous présenter d’emblée

Fonctionnement : Transposition de principe à un problème donné. C’est de l’Analogie

Hypothèse 1 : Il existe des principes communs à toutes résolutions quel que soit le domaine

Illustré cette hypothèse avec les domaines : Chimie, Musique, Mécanique, Santé, Justice, Stratégie Marketing, Energie

Par exemple, Principe générique de Renverser/Inverser

Hypothèse 2 : Il est possible de les énoncer, de les dénombrer, de les classer…

Imaginer un Casse-tête, et on suggère les concepts suivants :

  • Retourner on peut penser retourner les pièces ou l’ordre de mise en place
  • Mettre un objet dans l’autre peut orienter vers une détection des volumes occupés pour tenter de les remplir avec les pièces restantes
  • Faire une action à l’avance peut vous conduire à imaginer comment préparer des pièces ou des ensembles avant le montage de la totalité
  • Changer de dimension (de 1 à 3,…) passé d’un espace à 1 dimension (une droite) à un espace à 2 dimensions (plan) ou 3 (Volume)
  • Diviser un objet : Normalement interdit mais pas d’interdit en créativité

Ces 40 principes peuvent différer mais ce n’est pas l’essentiel. Il y a 40 générateurs d’idées et c’est beaucoup. Ces principes peuvent être très différents, segmentés, retournés, protégés à l’avance, des principes génériques…

Chacun de ces principes est divisé en sous- principes soit plus de 120 suggestions d’idées.

Ressource web

Site web: http://www.triz40.com/aff_Principes_TRIZ.php 

Prendre un objet de la vie courante que vous connaissez, que vous savez décrire analyser démonter. Télécharger une liste de principes sur internet.

Lui appliquer les principes pour générer des idées

Combien d’idées avez-vous généré et en combien de temps ? (Novice=10 idées, Habitué=20 idées dans un temps limité soit 10 à 30 min)

Intérêt principal de l’outil : Générer un grand nombre d’idées dans un temps court

Créativité

Créativité= Aptitude à transposer des principes, Interprétation de principes génériques + raisonner par Analogie pour appliquer un principe

La créativité peut être activée et être accélérée en injectant des « inputs ». L’injection dans un temps de créativité de mots, de verbes, de principes.

Pas différent d’autres méthodes comme SCAMPER (v. Module Management de la Créativité et Brainstorming)

Outil le plus visible de TRIZ sur internet car 1er outil développé pour TRIZ mais pas de nouvelles évolutions depuis.

Les limites de l’outil :

  • Aucun cadrage, Aucune Analyse, Aucune évaluation
  • Un outil plus qu’une démarche pour trouver et choisir des solutions

Néanmoins, c’est le cas de nombreux outils de créativité or dans TRIZ, c’est un outil intégré dans un processus de résolution de contradictions

La suite, c’est revenir sur la notion de « problème » et encadrer la résolution avec la résolution idéale et les contradictions

Résolution Idéale - Origine des problèmes et objectifs du RIF

Le quiz n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

Introduction

C’est une vision de ce que devrait être une solution innovante*(* : résout le problème radicalement et de manière belle, élégante) Le type de solution qui provoque le « Wow », qu’on aimerait inventer soi-même.

C’est une démarche, un processus, une procédure avec des étapes et des actions entre les étapes comme en gestion de projet. Il faut suivre cette procédure.

On peut aussi la voir comme une série de garde-fous qui vont canaliser la recherche de solutions, ceci afin d’éviter ou de faciliter qui est une complexification

Paradoxe : Imaginer des solutions complexes en ajoutant des composants sauf que ça se complique ensuite. Image de la prothèse pour ses composants faciles à imaginer et difficile à concrétiser. La démarche va nous prémunir contre ces facilités

La simplicité est la sophistication ultime (Leonard de Vinci)

Origine des Problèmes

« Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but » de Joel de Rosnay

Des produits, des procédés, des organisations qui s’améliorent sans cesse mais jamais parfait

Pourquoi ne sommes-nous pas capables d’imaginer un produit parfait ?

A chaque étape de son développement, un produit est amélioré

Seconde interrogation sur les processus de résolution comme PDCA : Amélioration continue, une démarche de résolution de problèmes, une modélisation d’une démarche de conception

Processus très semblables, ils détaillent ou regroupent plus ou moins certaines phases. Néanmoins, il y a une constante, un caractère cyclique sans fin ni début ni d’instant pour s’arrêter.

Aucune situation parfaite n’est stable et comme pour les produits, l’histoire n’a pas de fin.

Troisième interrogation sur la dynamique de la conception et résolution de problèmes elle-même très visible en groupe :

Lors de la conception, en réunion, en résolution de problèmes, des objections sont émises dès que la moindre idée apparait. C’est la Coévolution ou alternance entre problèmes et solutions. Une solution fait naturellement émerger de nouveaux problèmes. Ce sont les objections et les nouveaux problèmes qui font avancer la conception et la créativité

Paradoxe expliqué suite hypothèse :

Chaque choix ou proposition entraine de multiples conséquences. Un choix entraine plusieurs conséquences

Les moyens sont des conditions pour atteindre l’objectif, des conditions pour obtenir des effets, y compris des conditions pour obtenir des effets néfastes

Si on choisit une alternative soit un autre moyen pour atteindre l’objectif, il aura des effets comparables comme le précédent ainsi que d’autres effets différents ou contingents (opposé du nécessaire)

Il est impossible de prévoir tous les effets contingents ou conséquences au moment où on effectue une proposition par choix (Manque de connaissances, capacité limitée de représentation, interactions multiples avec les autres choix, complexité….)

Les effets contingents vont avoir pour conséquence des problèmes nouveaux, des problèmes contingents liés aux solutions.

Origine du RIF

Un problème crée une proposition de solution mais la solution aura de nouveaux effets et de nouveau problèmes contingents donc nouvelle proposition de solution donc nouveau problème.

Donc l’objectif du RIF est de casser cette alternance de problèmes et de solutions mais au moment où on lance une solution effective (innovante) qui ne génèrera pas de nouveaux problèmes.

Attention c’est une vision très pragmatique, on ne cherche pas à trouver le produit idéal, on cherche à stabiliser une situation sans nouveaux effets contingents.

On pourra accepter une solution partiellement innovante si peu d’effets contingents ou des effets contingents existants mais gérables et acceptables.

OBJECTIF RIF : Viser des solutions (qui sont des réponses au problème) qui ne génèrent pas de nouveau problème… ou des nouveaux problèmes acceptables.

Résolution Idéale - Démarche et exemples                                          

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Démarche

Démarche justifiée par le fait de casser l’alternance de problèmes et de solutions et cela passera par des restrictions à notre habitude courante qui consiste à imaginer facilement des ajouts de composants au pire des prothèses.

Les concepts principaux sont : ceux d’Action voulue, de temps opératoire et zone opératoire, d’Opérateur et de Ressource.

Un opérateur s’appliquera sur une ressource pendant la Procédure, pour réaliser une Action voulue et on précisera où et quand.

La démarche sera structurée par une procédure.

Lien avec la systémique : Un système est un ensemble d’éléments en interaction, donc la seule façon de résoudre un problème est de modifier cet ensemble d’éléments (physiques : objet, composant…) de façon à réaliser au moins une action.

Une action voulue serait une action nécessaire pour résoudre un problème soit une action d’un composant du système sur un autre élément (En AF : Fonction technique)

Ex : Guider, Canaliser – Contrôler – Assembler – Mesurer – Maintenir – Pousser - Arrêter…

Attention aux verbes de conséquence d’action comme améliorer, résoudre, empêcher

Attention aux verbes pour Action du concepteur comme Ajouter un composant, Changer de forme, Modifier la valeur du paramètre.

Etape déterminante.

Illustration par l'exemple

Illustration par des exemples :

 La Bougie :

Ressource= Objet/élément disponible

Opérateur= hypothèse de transformation … d’une ressource

Phrase type RIF :

L’application d’un opérateur (Supprimer, utiliser, dupliquer, dupliquer avec modification…) sur une ressource contribue à réaliser l’action voulue en agissant dans la zone opératoire pendant le temps opératoire. ALORS… Le problème est résolu sans effet contingent…(en contenant les effets contingents)

Conseils

Etre systématique : générer automatiquement des phrases sans réfléchir

Description de la procédure :

La procédure comporte un certain nombre d’actions. Représenter le système en situation problématique puis comprendre les causes du problème puis définir les éléments du RIF (ZO, TO et action voulue) puis énoncer un RIF puis tenter systématiquement d’utiliser les ressources. En parallèle et au préalable, il aura fallu lister les ressources et parfois il est nécessaire de reboucler.

Chaque étape est importante.

Ex : Porte-Avions US

Synthèse

Solutions faciles à imaginer : ajouter un composant nouveau →Effets contingents → Nouveaux problèmes → Cycle sans fin

RIF → Limiter les effets contingents → Limiter les nouveaux problèmes → Stabiliser rapidement la situation

Par le RIF, on cherche à obtenir des solutions élégantes. Plus difficiles à imaginer. Parfois inexistantes si vous contraignez trop les processus.

Innover, c’est… Appliquer une procédure ? Et ceci aussi questionne la créativité

Contradictions - Définitions et démarche                               

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Définitions et démarche

Notions essentielles de la TRIZ.

Doit être définies et formulées selon deux voies complémentaires : technique (CT) et physique (CP). Une contradiction est l’expression d’une incompatibilité ou d’une opposition.

Une contradiction technique (expression des effets) est obtenue lorsque deux effets ne peuvent être obtenus en même temps sans dégradation de l’un.

Une contradiction physique (expressions des causes) apparaît lorsque la même caractéristique peut posséder deux valeurs opposées.

Résolution d’une CT: 39 “paramètres” (effets, conséquences…), matrice 39x39 puis 40 principes - procédure longue mais ne nécessite pas une analyse poussée

Résolution d’une CP: principe de séparation - simple mais nécessite analyse poussée des causes

Contradictions - Principes de séparation et exemples

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Principes de séparation et exemples

11 principes de séparation qui peuvent simplifiés en 3 principes génériques. Certains des principes sont aux services d’autres.

Un produit innovant est un produit pour lequel les relations causales sont différentes.

Synthèse

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Téléchargements

Le TRIZ : résolution créative de problèmes en pdf et pptx et en vidéos.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Gestion de projet agile avec Scrum

La formation

Formation en vidéo - Introduction à la gestion de projet agile avec Scrum.

Au terme de cette formation, vous devrez être capable :

  1. Qu’est-ce qu’une approche agile ?
  2. Fonctionnement concret de Scrum
  3. Les 8 leviers de réussite agiles
  4. Le rôle de Scrum Master
  5. Animation de la rétrospective

Sur la page organisation des projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les fichiers vidéos. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Module GPAS - Introduction

Module GPAS - Introduction

Qu'est-ce qu'une approche agile ?

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Le manifeste

Manifeste pour le développement Agile de logiciels

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.


 Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas


© 2001, the above authors
this declaration may be freely copied in any form,
but only in its entirety through this notice.

http://agilemanifesto.org/iso/fr/

Les 12 principes

Principes sous-jacents au manifeste

Nous suivons ces principes:

Notre plus haute priorité est de satisfaire le client
en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités
à grande valeur ajoutée.

Accueillez positivement les changements de besoins,
même tard dans le projet. Les processus Agiles
exploitent le changement pour donner un avantage
compétitif au client.

Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des
cycles de quelques semaines à quelques mois et une
préférence pour les plus courts.

Les utilisateurs ou leurs représentants et les
développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement
tout au long du projet.

Réalisez les projets avec des personnes motivées.
Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils
ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les
objectifs fixés.

La méthode la plus simple et la plus efficace pour
transmettre de l’information à l'équipe de développement
et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

Les processus Agiles encouragent un rythme de développement
soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs
et les utilisateurs devraient être capables de maintenir
indéfiniment un rythme constant.

Une attention continue à l'excellence technique et
à une bonne conception renforce l’Agilité.

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la
quantité de travail inutile – est essentielle.

Les meilleures architectures, spécifications et
conceptions émergent d'équipes autoorganisées.

À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens
de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence.

Le constat

Le constat qui aboutit à la création de scrum :

  • incertitude inévitable dans les projets classiques
  • Le besoin ne peut pas être connu tant que les utilisateurs ne l’ont pas utilisé.
  • Les limites du cycle en V
SCRUM: diviser pour mieux maîtriser
  • Diviser le périmètre
  • Diviser le temps en itération ou sprint
  • Empirique et pragmatique

Qu'est-ce qu'une approche agile ?

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Synthèse
  • Limites du cycle en v atteintes
  • Etat d’esprit agile
  • Approche empirique & pragmatique

Fonctionnement de Scrum - 3 piliers de Scrum

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3 piliers

3 processus empiriques fondamentaux

SCRUM est basé sur 3 processus empiriques fondamentaux:

  • Transparence
  • Inspection
  • Adaptation

Fonctionnement de Scrum - Processus Scrum

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Fonctionnement de Scrum - Démarche itérative et incrémentale

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Synthèse du chapitre

Synthèse

3 piliers de Scrum

  •  Processus Scrum
  • 3 rôles
  • 4 réunions
  • Démarche itérative et incrémentale

Les 8 leviers de réussite

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Les 8 leviers de réussite

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Les 8 leviers de réussite

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Le rôle de Scrum Master

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Les acteurs
  • Le product owner: Porte la vision du produit et représente les utilisateurs. il est maître du product Backlog.
  • L’équipe de développement: Réalise le produit., s’auto-organise et est responsable de tout ce qui concerne le budget, délai et le coût.  Taille maximale est de 9 personnes pluridisciplinaires.
  • Scrum master: est le garant et s’assure que tout le monde adhère à SCRUM et qu’il est correctement utilisé.

Le rôle de Scrum Master

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Chef de projet Scrum vs chef de projet traditionnel

 

Chef de projet traditionnel

Chef de projet Scum

- Jongler avec un cycle variable (budget, périmètre, délai, planning, organisation, problème à résoudre, imprévus, risques, qualité…)

- Manager , leader : tout planifier, omniscient, omniprésent et omnipotent.

On parle de Manager héro.

- s’assure que tout le monde adhère à SCRUM.

- Il n’est pas manager héro mais ‘’servant leader’’.

- Il coach le product owner afin qu’il interagisse bien avec l’équipe de développement.

- il assure le coaching de l’équipe de développement pour s’auto-organiser.

- Il y a une meilleure responsabilité du pouvoir et des responsabilités.

 

Le rôle de Scrum Master

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Conseils pour devenir Scrum Master
  • Désapprendre les vieux réflexes ( je commande, je contrôle vis-à-vis de l’équipe de développement).
  • Tendre vers une position de coach pour tendre vers une auto-organisation de l’équipe.
  • Ne pas adopter une attitude démissionnaire à cause de l’auto-organisation.
  • Accorder sa confiance en l’équipe et croire en sa capacité à réussir.
  • Créer un environnement motivant et un rythme de travail soutenable.
  • Donner droit à l’erreur
  • Lâcher prise
  • Avoir foi en l’humain
Les qualités du Scrum Master
  • Responsable
  • Humble
  • Collaboratif
  • Engagé
  • Omniscient

Le rôle de Scrum Master

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Synthèse
  • Répartition de pouvoir
  • Leadership serviteur
  • Passage naturel du rôle de chef de projet à scrum master
  • Lâcher prise

Animation de la rétrospective

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Déroulement

Durée maximun rétrospective = 90 minutes

Objectif: Améliorer l’efficacité du processus de développement

Déroulement:

        1- A conserver = 20 mn

        2- A améliorer = 30 mn

        3- Plan d’action = 40 mn

Commencer par les choses positives

1- A conserver = 20 mn

  • Esprit d’équipe / entraide
  • Préparation démo
  • Revue par les pairs
  • Programmation en binôme
  • Soutien du sponsor du projet
Ce qui n’a pas bien marché

2- A améliorer = 30 mn

  • Trop de fonctionnalités non terminées
  • Pas de documentation
  • Product owner peu disponible
  • Trop de tests manuels répétitifs
  • La mêlée dépasse souvent les 15 mn
Plan d’action

3- Plan d’action = 40 mn

  • Clarifier la définition de ‘terminé’
  • Elaboration d’un modèle de spéciication agile
  • Automatisation d’un premier test fonctionnel simple et répétitif

Conclusion

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Caractéristiques de SCRUM
Léger et ouvert Approche itérative et incrémentale

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Certifications professionnelles PMI

La formation

Formation en vidéo - Les certifications professionnelles PMI ® pour les chefs de projet seniors et juniors.

Les objectifs du module sont :

  • Découvrir ce qu’est le PMI ®
  • Connaître la terminologie, la “philosophie” PMI ® et les concepts de modélisation du PMBOK ® Guide
  • Avoir les clés de lecture du PMBOK ® Guide avant de se lancer dans une démarche de certification PMI ® (PMP ® ou CAPM ®)

Le plan du module :

  1. Pourquoi une certification du PMI ®?
  2. Découverte du PMBOK ® Guide
  3. Concepts fondamentaux du PMBOK ® Guide
  4. Domaine de connaissance “Intégration” - Partie 1
  5. Domaine de connaissance “Intégration” - Partie 2
  6. Conclusion… Et si vous vouliez aller plus loin ?

 Sur la page Pilotage et management de projet, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les fichiers vidéos. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Certifications professionnelles PMI 1/7

Présentation du module

Les certifications professionnelles PMI ®  pour les chefs de projet séniors et juniors

Plusieurs référentiels
  • AFNOR (Association Française de NOrmalisation) édite des normes fondamentales en management de projet, éditées en 2007 avec des recommandations pour manager les coûts, les délais et les risques. 
  • Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) - Grande Bretagne. Méthode de projet structurée : 3 focus Gestion, organisation et contrôle de projets.  C’est une marque déposée par l’OGC (Office of Goverment) - utilisé dans secteur public et secteur privé

La Norme 21500 a été éditée en 2012, elle donne les lignes directrices au management de projet = description macroscopique des concepts et processus considérés comme de bonnes pratiques

  • IPMA (International Project Management association) : propose un système de certification à 4 niveaux selon expérience, connaissances et aptitudes personnels des candidats
  • PMBOOK (Guide du PMI) décrit une partie du corpus de connaissances en management de projet généralement reconnu comme les meilleures pratiques. Ce référentiel dresse la connaissance du chef de projet lui même et un standard par opposition à une méthode. Il décrit des processus, selon 2 dimensions : des domaines de connaissances et des groupes de processus.

Pourquoi une certification du PMI®?

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Introduction
Qu’est ce que PMI = grande association mondiale de professionnels du management de projet créée en 1969 par des chefs de projet en activités Association but non lucrative, Elle est présente dans + de 200 pays et sur tous les continents. Devise : “Join locally, connect globally - 475899 membres (chiffre au 31/10/16)= réseau de professionnels, échange et partage de bonnes pratiques.
Objectifs du PMI
  1. Développer et promouvoir le métier de chef de projet en instaurant un professionnalisme dans le management de projet sur la base de Standards, de certifications et la promotion d’une éthique professionnelle
  2. Promouvoir les fondements du management de projet à l’aide d’un référentiel ou corpus de connaissances (PMBOK Guide) pour gérer les projets avec succès. Fournir aux membres un forum de libre échange d’idées, d’applications et de solutions
  3. Encourager la promotion d’un enseignement approprié pour le développement de la profession de chef de projet
Certifications

2 types de certifications :

  1. Généralistes (junior et sénior) =
    1. CAPM (Certified Associate in Project Management)
    2. PMP ( Project Management Professional)
  2. Spécialisées : reconnaissance de connaissances et compétences spécifiques (Management portefeuille de projet, management de programme ou management des risques…)

Les certifications de PMI permettent la reconnaissance de compétences et connaissances dans différents domaines du management de projet et ce, au niveau international. La certification la plus diffusée et la plus reconnue au niveau des entreprises est le PMP

Découverte du PMBOK® Guide

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PMBOK Guide

PMBOK Guide = Project Management Body of Knowledge Guide (guide du corpus de connaissance en management de projet du PMI)

  • Approche professionnelle du management de projet, applicable à la plupart des projets et mondialement reconnu comme la référence pour l’application des connaissances et bonnes pratiques de management de projet
  • Une norme = Un référentiel commun documenté. Document formel qui va décrire les règles, méthodes, processus et pratiques établis
  • Le PMBOK Guide fournit les lignes directrices de management de projets individuels, définit les concepts de management de projets connexes. Il décrit le cycle de vie du management de projet et les processus concernés + le cycle de vie du projet.
  • Contient en Annexe A1, la norme ANSI, norme américaine globalement reconnue
  • Glossaire en 12 langues des termes les plus utilisés en management de projet
  • Document largement diffusé, utilisé : + de 5 millions de copies de toutes les éditions

Contient les bonnes pratiques utilisées par les praticiens et est mis à jour tous les 4 ans par des pros.

  • 1ère édition en 1996
Contenu

600 pages, 13 chapitres, 1 glossaire et 4 annexes (Annexe X3 sur les compétences du chef de projet)

2 premières sections (ou chapitres) = Cadre général du management de projet :

  • Projet, programme et portefeuille de projets
  • Structures organisationnelles (fonctionnelles, matricielles et par équipes projet)
  • Le cycle de vie du produit versus cycle de vie du projet
  • Section 3 : résume de tous les processus détaillés dans les sections suivantes
  • De la section 4 à 13 : corpus des connaissances qui définissent les lignes directrices des :
    • 47 processus mis en jeu dans le management de projet
    • 5 groupes de processus
    • 10 domaines de connaissance et métiers
Définitions clés
  • Commanditaire (Sponsor) : personnes ou groupe qui fournit les ressources et soutien au projet  (programme ou portefeuille) = responsable d’en faciliter la réussite.
  • Contenu du projet (project scope) : Ensemble du travail qui doit être accompli pour livrer le produit, service ou résultat possédant les caractéristiques et fonctions spécifiées.
  • Livrable ( deliverable) : Tout type de produit, résultat ou capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable et dont la production est nécessaire pour achever un processus, une phase ou un projet (programme ou portefeuille)
  • Parties prenantes (stakeholders) : Individu, groupe, organisme qui peut affecter, qui peut-être affecté par, percevoir d’être affecté par une décision, une activité ou le résultat du projet. Peuvent porter préjudice au projet, leur identification ou compréhension sont essentielles pour sa réussite.

Elles sont internes ou externes à l’organisation et leur niveau de responsabilités et d’autorité varient lorsqu’elles prennent part au projet et leur participation peut varier au cours de cycle de vie du projet.

  • Actifs organisationnels (Organizational Process Assets) : Ensemble plans, processus, politique interne, procédures et bases de connaissances qui sont spécifiques et utilisées dans l’organisation réalisatrice du projet. Doivent être connus et respectés => bonnes pratiques aux normes internes.
  • Facteurs environnementaux de l’entreprise (Enterprise Environmental Factors) : Ce sont des conditions qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe projet et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet  (programme ou portefeuille). Sont considérés comme des données d’entrées des processus. Ils peuvent être favorables ou défavorables aux  options de management de projet choisies = ensemble de la réglementation auquel l’organisation est soumise + la culture, la structure + la gouvernance organisationnelle, le climat politique,  ou même la météo.
Compétences interpersonnelles du chef de projet

(annexes X3 du PMBOK Guide)

  • Leadership (respect, confiance plutôt que soumission et crainte)
  • Développement de l’esprit d’équipe (team building)
  • Motivation (engagement de l’équipe)
  • La communication (sa maîtrise = identifiée comme l’une des raisons principales de succès ou d’échec)
  • L’influence pour plus de coopération (influencing), en s’appuyant sur les compétences et en partageant l’autorité
  • Sa capacité de prise de décision (Decision making)
  • Sensibilité politique et culturelle développée (Political&cultural awareness)
  • Le climat de confiance qui est instauré (Trust building)
  • La négociation implique de nombreux talents comme analyse, synthèse, discernement, écoute, ouverture
  • La gestion des conflits (conflict management) inévitables dans un environnement projet
  • L’accompagnement (coaching) : le chef de projet est un coach
PMBOK Guide Pocket

version compact et concise = Comprendre l’objectif, le fond et les éléments clés et le corpus de connaissance

  • Complète et facilement accessible
  • En français
  • Date de 2014
  • résultats d’une équipe bénévole et francophone du PMI

Concepts fondamentaux du PMBOK® Guide

Le quiz n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

Domaine de connaissance “Intégration” - Partie 1

Le quiz n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdPe.

Domaine de connaissance “Intégration” - Partie 2

Le quiz n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

Conclusion… Et si vous vouliez aller plus loin ?

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Introduction
Infos utiles pour se préparer à la certification de chef de projet Zoom sur certification junior et senior Prérequis (pour les 2, niveaux d’études, expérience , examen, et agréer le code d’étique professionnelle)
CAPM

Existe depuis 2005, étudiants et assistants et valide les connaissances individuelles

  • Prérequis : niveau d’études secondaires, 23h en formation (ou 1500h d’expérience) en management de projet
  • Dossier d’inscription à renseigner ( avec condition d’éligibilité) et à faire valider par le PMI
  • Forme et durée examen : 3H - 150 questions à choix multiples en anglais ou autres ds 11 langues officielles)- réussite = 65% de bonnes réponses - Coût de certification
  • Comment se former par un organisme agréé par le PMI
  • Coût Entre 185€ membre ou 250€ non membre
  • Comment maintenir sa certification : validité 5ANS ensuite on peut passer la PMP
PMP

pour les senior : la plus ancienne, plus diffusé et la plus reconnue. Valide connaissances et compétences en matière de management de projet

  • Prérequis : 4500h d’expérience en management de projet sur les 8 ans qui précèdent l’examen si études secondaires sinon 7500H + 35 h de formation en management de projet
  • Dossier d’inscription à renseigner ( avec condition d’éligibilité) et à faire valider par le PMI
  • Forme et durée examen : 4H - 200 questions à choix multiples en anglais ou autres ds 11 langues officielles)- réussite = 61% de bonnes réponses - Coût de certification
  • Comment se former par un organisme agréé par le PMI - REP (registered education provider)
  • Coût Entre 340€ si membre 465€ non membre
  • Comment maintenir sa certification : validité 3ans ensuite renouvelable par PDUs (Professional development Units) via les REP s
Liens utiles

Documents officiels du PMI® pour les certifications CAPM® et PMP® Dossier d’éligibilité pour le CAPM® et CAPM® Handbook :

http://www.pmi.org/certification.aspx

Dossier d’éligibilité pour le PMP® et PMP® Handbook :

http://www.pmi.org/certification/project-management-professional-pmp.aspx

Code d’éthique et de conduite professionnelle du Chef de projet selon le PMI® :

http://www.pmi.org/about-us/ethics/code-of-ethics.aspx

Liste de centres d’examen en France :

https://www.prometric.com/en-us/clients/pmi/Pages/landing.aspx

Site web PMI Global : http://www.pmi.org Site web France :

http://www.pmi-france.org

Téléchargements des diapositives et vidéos

Certifications professionnelles PMI en pdf et pptx et toutes les vidéos en HD (634Mo).

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Résolution de Problèmes

La résolution de problèmes

La résolution de problèmes est un processus en quatre étapes :

  • Identification : Comprendre la situation, identifier un/les problèmes prioritaires, définir des objectifs à atteindre
  • Analyse : Rechercher toutes les causes possibles et remonter à la cause racine ou aux causes majeures
  • Solution : Rechercher et sélectionner une solution ou un groupe de solutions à mettre en place
  • Action : Mettre en œuvre le plan d’action. Valider, pérénniser et diffuser les résultats obtenus

Dans cette partie du site, vous trouverez 6 formations à propos de la démarche de résolution de problèmes en gestion de projet. Les outils qu’elle met en oeuvre sont également traités : QQOQCP, Brainstorming, diagramme cause-effet etc… ces formations sont également téléchargeables sous d’autres formats : pdf, ppt …

Méthodologie de Résolution de Problème

Méthodologie de Résolution de Problème

Cliquez sur l'image pour accéder au cours

Animer un brainstorming

Animer un brainstorming

Cliquez sur l'image pour accéder au cours

Résolution de problème : le QQOQCP

QQOQCP
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

Collecte de données

Collecte de données

La collecte de données

Outil de résolution de problème : le diagramme de Pareto

PRIORISATION ET DIAGRAMME DE PARETO

La priorisation et diagramme de Pareto

Outil de résolution de problème : Diagramme d'Ishikawa

diagramme d'Ishikawa, ou diagramme cause-effet,

Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme cause-effet

TRIZ  :  résolution créative de problèmes     

TRIZ : résolution créative de problèmes

Le TRIZ : résolution créative de problèmes

 An open license problem solving case study..

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