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Fondamentaux de la gestion de projet

La formation

Cette vidéo présente les notions fondamentales du management et de l’organisation des projets, elle est composée de cinq chapitres de 15 minutes.

  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ?
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise
  • Chapitre 3 : Organiser les projets -  les démarches de conception
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l'automobile et du génie civil
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ?

Sur la page organisation des projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les fichiers vidéos. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Introduction : présentation des objectifs

Présentation des objectifs

 

Chapitre 1 - pourquoi et comment ?

Les projets : pourquoi et comment ?

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 1 : Qu’est ce qu’un projet ?

Notes : Qu’est-ce qu’un projet ?

Vous avez dit « projet » ?
- Caractéristiques d’un projet:
  1. Activité temporaire, avec début et fin, notamment un délai (triangle : qualité-coût-délai )
  2. Un projet c’est quelque chose qui se pense avant de se faire et qui se réalise par étape/jalon
  3. A un objectif qui se manifeste et se mesure par un livrable=résultat qui permet de mesurer son succès et qui justifie son utilité

- Objectif = notion de livrable

- Notion très large !

- + contraintes = Triangle : qualité / coût / délai

- Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes (“jalons”) qui se préparent

- Le projet sert à quelque chose (un objectif) et le Résultat = “le livrable”

- Le livrable mesure le succès du Projet

- Autre définition dans ISO 10 009. Attention ce n’est pas une certification. D’après les slides téléchargées de l’édition Gdp5, la norme actuelle serait la norme ISO 21500.

Définition selon la norme ISO 10006, version 2003, donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Cette norme est un recueil de conseils et n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.

Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis.

L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'« approche processus ».

Définition du projet par Alain Fernandez :

“Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné.

“Il a sa raison d'être en un but bien défini et unique : l'équipe du projet n'existait pas avant et n'existera plus après.”

Définition du projet selon la norme ISO 10006 (§3.5) :

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

 

Pourquoi des projets?

Productivité = Création de valeurCoût

Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer.

Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

C’est aussi la valeur produite/coût de production.

En général l’objectif du progrès économique est d’augmenter la productivité, comment?

  • 1ère possibilité : on pense à réduire les coûts, ce n’est pas la solution idéale à cause de la concurrence et de la mondialisation (difficile d'être le moins cher dans une économie mondialisée)
  • 2ème possibilité : maximiser la création de valeur donc innover, faire des choses nouvelles avec un savoir faire unique ⇒ C’est la meilleure solution

Innover c’est l’essence même du projet !

Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Innovation = Projet

L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité+ et survie de l‘entreprise)

Les questions de management viennent ensuite. Qu’est ce qui est délicat dans la gestion de l’innovation ? → paradoxe de la gestion de projet !

 

Manager un projet

Concept  : Le paradoxe principal du projet , naît de  l’évolution inverse  entre la capacité d'action sur le projet et  la connaissance  que l’on a de celui-ci.

  • processus irréversible
  • il faut donc ramener un maximum de connaissance en début de projet

Au fur et à mesure que le projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue).

Dans le même temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge).

Il est peut-être intéressant, dépendant du domaine, de pouvoir identifier sur la ligne de temps une zone aux abords du croisement des lignes temps et connaissance où on peut inscrire une évaluation ou un point de situation. C’est dans cette zone qu’il faudrait concentrer la prise de décision plus stratégique.

Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’action.

Le but de la gestion de projet est donc d’acquérir rapidement de la connaissance du projet lorsqu'on a encore une forte capacité de manoeuvre pour faire les bons choix dès le départ car le processus est quasiment irréversible.

Se former

Étudiant = travaille seul, avec un problème isolé, abstrait, clairement défini dont la solution est unique, il ne doit pas être aidé sinon c’est de la triche

Professionnel = en équipe, pour un client, avec des problèmes liés et concrets mais mal définis, avec de nombreuses solutions possibles. Les capacités sociales et humaines sont importantes. Le client ne sait pas toujours ce qu’il veut, peut changer d’avis.

 

un étudiant

un professionnel

travaille essentiellement seul

en équipe, pour un client

sur un problème isolé, souvent abstrait...

sur plusieurs problèmes, liés, concrets, qui ne relèvent pas d’une seule discipline : problème socio-technique

… clairement défini, formulé par un énoncé, les données sont disponibles...

mal définis (d’où enquêtes, études de marché)

il faut prioriser le problème.

… bien posé : à solution unique

Exemple : une solution à un problème mathématique

ayant de nombreuses solutions possibles

Exemple : 2 solutions différentes permettent d’atteindre un même objectif

 

Chapitre 2 - Typologie des projets

Typologie des projets

Regardez la suite du chapitre pour accéder au  quiz                                                

 

Notes : Projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entreprise
Concept 2 : Localisation des projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entrepriseProjet Joint Ventureentrepise2

 

 

Projet local (PL): à l’intérieur d’une équipe, d’un service de l’entreprise. Exemple : transfert de connaissances d’un employé qui part à la retraite, création d’une brochure commerciale.

A l”intérieur de la Direction (ex. plaquette à l’intention des actionnaires).

Projet transversal (PT): dans lequel on fait coopérer des services (ou divisions ou equipe) entre eux (horizontal) ou fait coopérer des niveaux hiérarchiques différents (vertical). Ex : recrutement (définir la fiche de poste, obtenir le budget, faire passer des entretiens par diverses personnes).

Projet “sorti” (PS): projet prioritaire pour lequel on constitue une équipe qui sort de l’organigramme. Cette structure permet de minimiser/réduire les problèmes de coordination et permet d’aller plus vite et d'être plus efficace pour des projets de taille importante (exemples : investissement, nouveau produit). L’équipe est autonome, dédiée.

Projet “co-entreprise” ou “joint venture”  (JV): entre plusieurs entreprises.
Exemple : développer une nouvelle molécule pharmaceutique pour partager les coûts et les risques.

Projet de grande ampleur souvent dans le génie civil : beaucoup de corps de métiers

Chapitre 2 - Typologie des projets (suite)

Typologie des projets (suite)

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 2 – typologie des projets

Notes : Projets dans l’entreprise

Typologie des projets
Concept 3 : Typologie des projets

Selon taille du projet et complexité.

La taille se mesure en général par le budget du projet. Le budget inclut les salaires des gens, les investissements, les achats, l’utilisation des machines. Il faut prendre en compte tous les coûts (coût de main d’oeuvre : jour homme ou heure homme, amortissements équipements).

La complexité se qualifie de deux manières :

  • complexe lorsqu’il y a beaucoup d’inconnues (innovant)
  • beaucoup d’acteurs différents; nombreux facteurs (exemples : juridique, RH)

La complexité d’un projet est induite par la complexité de coordination, d’organisation de ce projet. Complexité d’un projet = interactions de tout ce qu’il faut coordonner.

Un projet de haut niveau technologique peut être simple tandis qu’un projet industriel (exemple : construction d’une usine dans un pays qu’on ne connaît pas) peut être extrêmement complexe : projet financièrement coûteux en équipements, langue étrangère des interlocuteurs, équipes locales à recruter et à former, contraintes légales locales à intégrer, etc.

(Paradoxe : projet R&D de grande taille mais peu complexe ? Parce que ce type de projet comporte souvent peu d’acteurs, travaillant avec des technologies bien ciblées/maîtrisées)

Revue de projets d'une multinationale : un typologie

la taille d’un projet c’est l’argent (avec tous les coût)

la complexité  d’un projet c’est la complexité de sa coordinations

Profils de projets
concept 4 : Profils de projets

Notion polysémique (plusieurs sens différents).

Très important avant de se lancer dans un projet : évaluer les enjeux et définir les caractéristiques du projet.

Permet de savoir dans “quoi”, on se lance.

Profils de projets

Exemple 1: projet de certification qualité:

Profils de projets : certification qualité

  • taille faible (peu de personnes)
  • enjeu élevé car les clients exigent cette certification
  • livrable (output) immatériel : important car on devra changer la manière de travailler des gens
  • et livrable matériel élevé car on va devoir réduire le niveau de défauts de qualité et donc plus de rebut.

Exemple 2: Améliorer la productivité dans une usine :

Profil de projet :  Améliorer la productivité dans une usine

  • Taille : faible (3 consultants)
  • Enjeu : relativement faible, ne remet pas l'existence de l’entreprise en question si échec de la mission
  • Livrable : principalement immatériel, visant des méthodes de travail plus efficaces
  • Complexité : assez complexe car impacte la manière de travailler, et donc demande de la formation et de la négociation
  • Innovation : peu innovant = outils connus et maîtrisés par les consultants 
  • Autonomie : très autonome
  • Intégration du projet dans o : organisation majoritairement construite autour du projet, mission nécessitant le détachement de membres selon la nécessité ( = appel à des collègues selon leur domaine d’expertise)

Autre méthode d’analyse de projets :

  • QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) 
  • Analyse Stratégique
Projets et Opérations

Présentation un peu “caricaturale” (dixit Rémi Bachelet) des différences entre projet et opération. La réalité est souvent entre les deux. Opérations -> Activités répétitives, des “processus”. À l’opposé, des projets (innovants, uniques) " Tableau projet vs opérations Exemple d’un projet qui a eu un processus historique : le clavier AZERTY = conçu pour une machine à écrire pour ne pas bloquer les marteaux d’impression... alors que ce n’est pas forcément le plus optimal aujourd’hui.

Chapitre 3 : Organisation et coûts

Organisation et coûts

Notes : Comment organiser un Projet ?

Développement séquentiel

Développement séquentiel Design Over-the-wall en cascade

= processus séquentiel. C’est ce qu’on faisait dans les années 70 pour développer une nouvelle voiture. Chaque métier réalise ce qu’il a à faire puis transfère à un autre métier.

 

Développement séquentiel

Inconvénient : très long, le résultat final n’est pas garanti.

Time To Market ( temps entre la décision et le début de la production) dans les années 70 : 5 à 7 ans

Le problème se situe au transfert des dossiers. Par exemple les Méthodes (définition industrielle) peuvent constater qu’il est impossible de réaliser ce qui a été prévu par la Conception. Ça provoque beaucoup d’aller-retours. On peut même se retrouver à la fin lors de la qualification des premiers véhicules et se rendre compte qu’il faut revoir la conception.

Conception : Bureau d’études = réalise l’expertise scientifique

Définition industrielle : Bureau des méthodes = conçoit et fournit les outils utiles à la production (gammes de fabrication)

industrialisation : construire usine

Qualification : test des premiers modèles…

Système classique = taylorien (dans les années 70). Il y a aussi des aller-retours entre les différentes phases.

Ingénierie simultanée

 Ingénierie simultanée

Dans les années 80, début de l’ingénierie simultanée. objectif : réduire le temps … D’où travail en parallèle au niveau de différentes phases au lieu de ne commencer une phase qu'après avoir achevé la précédente..

Système classique = taylorien

Par la suite , on est passé à  l’ingénierie simultanée.

Dans un premier temps, les services marketing élaborent un avant-projet définissant le coût final de développement du projet, sur la base d’une étude approfondie. On procède de manière simultanée et non séquentielle. Les différentes équipes travaillent ensemble et en même temps (bureau d’études et bureau des méthodes), sur un plateau projet d'ingénierie (Projet sorti).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Schéma Ingénierie simultanée

Un véhicule peut maintenant être sorti en 2 ans, voire moins maintenant, au lieu des 7-9 ans du projet séquentiel.

Gain de temps et de qualité.

coût d’un projet

Schéma coûts d’un projet

Coût de production= coûts de fabrication qui sont des coûts variables suivant la quantité fabriquée

Les études de faisabilité représentent 2-3 % du coût total du projet final.

Conception / développement = correspond aux coûts d'investissement, étant donné qu’ils sont supportés une seule fois, en général.

Production en série = l’entreprise supportent des coûts de production variables, qui sont liés aux quantités produites; mais possibilité d’économies d’échelle (baisse du coût unitaire de production lorsque la quantité produite augmente) selon l’importance des coûts fixes de production.

Utilisation et après-vente = coût d’utilisation (supporté par le client)

Lors de la phase de conception d’un nouveau produit, on doit chercher à réduire le coût global.

Coût global

concept 6 : Coût global

Schéma Coût global

Le coût global est la somme des coûts supportés par tous durant le cycle de vie du produit. Il se décompose comme suit:

- Coût de développement, investissement, supporté par l’industriel lors de la phase de conception du produit.[2] (coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût d’industrialisation, investissement,supporté lors de la construction de l’usine (par exemple).(coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût de production, lors de la fabrication du produit (ressources humaines, matières premières, etc.) (coûts variables dépendant du nombre de produits fabriqués)

- Coût d’utilisation et de maintenance supporté par l’utilisateur (consommateur)

- Coût d’extinction. En fin de vie, lorsque le produit est mis au rebut, jeté aux ordures, voire recyclé, dépollution Ce coût est supporté par la communauté et les générations futures, en général.

Coût global= coût industriel+ coût utilisateur+coût communauté.

Réduire le coût d’un projet c’est réduire en fait son coût global.

Chapitre 4 : Maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Quiz en 6 questions : Chapitre 4 – maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Notes : Cas concrets

Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

concept 7 : Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Owner : Maître d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les besoins, les objectifs et le budget et représente les utilisateurs finaux. C’est également celui qui paie. Si besoin, le maître d’ouvrage devra lancer un appel d’offre.  Le MOA possédera le résultat final.

Engineer : Maître d’œuvre MOE traduit en termes techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit les travaux opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation d’une partie du travail à un acteur différent).

Attention à la confusion des genres : MOE = “Concepteur” mais pas “Constructeur”, Il contrôle l’exécution du constructeur, éventuellement coordonne les travaux en cas de lots séparés… peut être assimilé à l’ingénieur.

Remarque d’un participant:

Cette partie est ambigüe et mériterait d’être reformulée ; dans la construction bâtiment ou le génie civil dont il est pris exemple, le maître d’oeuvre ne réalise pas l’ouvrage du client sauf pour un projet “clé en main”. De même, le maître d’oeuvre fait réaliser le projet par des entreprises. De même, le maître d’oeuvre sélectionne les entreprises avec le client, les entreprises ne sont pas des sous-traitants du maître d’oeuvre. Enfin, le conducteur de travaux ne coordonne pas tous les acteurs du projet mais les sous-traitants d’une entreprise générale par exemple.

Industrie automobile

Cas de l’industrie automobile

Dossier de montage = le dossier qui contient le chiffrage du coût d’un projet. Responsabilité du Groupe Projet.

“Benchmarking” : veille concurrentielle.

Sourcing= achats.

Le cahier des charges fonctionnel est un document réalisé par le service marketing et les futurs utilisateurs finaux qui définit les différentes fonctions du nouveau véhicule .L’équipe de Direction Générale choisira un projet de véhicule parmi ceux présentés. Une fois le lancement fait, il est souvent trop coûteux de revenir en arrière.
Le lancement a un caractère irréversible, définitif.

Répartition des rôles

Génie civil

Cas du génie civil

Avec encadré en rouge les étapes cruciales (lancement de l’appel d’offre)

(MOA) = Client 

Appels d’Offres= dossier de consultation des entreprises=documents précisant les différentes exigences techniques et administratives pour la réalisation d’un ouvrage (bâtiment, pont, un port…)

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Les intervenants du MOE: entreprise qui va réaliser les travaux et qui au préalable a été selectionnée par le MOA (client) suite à l’Appel d’Offres.

Direction commerciale : veille sur les projets dès le stade de l’esquisse

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)  

Répartition des rôles : génie civil

  • Avant-Projet-Sommaire (APS)
  • Avant-Projet-Détaillé (APD)
  • PEO         = plan d'exécution des ouvrages.
  • STD         = spécifications techniques détaillées.
  • Dossier de Consultation des Entreprises (DCE)  
  • Assistance Marché Travaux (AMT)
  • Contrôle Général des Travaux (CGT)
  • Réception et Décompte des Travaux (RDT)
  • BE = Bureau d’études
  • BM = bureau des Méthodes

Voir aussi Les étapes d’un projet avec un architecte

Attention,ce n’est pas le maître d’ouvrage qui réalise l’esquisse mais le maître d’oeuvre (cas d’un projet bâtiment où c’est l’architecte avec le bureau d'ingénierie qui réalise l’esquisse, sur concours pour un bâtiment ou un ouvrage public).

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)

Le MOA étudie les différentes soumissions des entreprises et en retient la plus avantageuse suivant des critères techniques et financiers.

L’entreprise retenue est le MOE.

Chapitre 5 : structures en projet

structures en projet

Les types de structures pour porter des projets

Quiz en 6 questions : Chapitre 5 – les structures-projets internes

Notes : Quelle structure pour projet ?

Structure fonctionnelle

4 modèles d’organisation.

Structure fonctionnelle 

Direction métier

Pas de coordination entre les services (directions métiers). Ce mode d’organisation correspond au mode de développement séquentiel vu dans le chapitre précédent. Structure très utilisée mais peu efficace, sauf quand les lots de travail du projet peuvent vraiment être distincts et indépendants et pour les projets de taille réduite. Aucune personne désignée pour coordonner le projet.

Le projet est mené successivement à travers les différents métiers, chacun pour une étape précise. Les personnes travaillent avec leur Directeur métier et sous ses ordres.

matricielle faible / Coordination de projet

Structure matricielle faible / Coordination de projet

Coordination de projet

Le coordinateur a peu d’autorité mais il est présent. Étant responsable du projet il peut le faire mieux avancer. Les membres de l’équipe projet (Chef de projet métier)sont toutefois directement rattachés à leur hiérarchie. Ils rendent compte à la fois à leur supérieur hiérarchique (Direction métier/Coordination hiérarchique) et au Coordinateur (Coordination fonctionnelle).

Typiquement utilisée pour des projets de réduction de coûts.

Utilisée par exemple pour l’amélioration de la productivité.

matricielle forte / Direction de projet

Structure matricielle forte / Direction de projet

Structure Direction de projet

Structure matricielle.

On donne beaucoup plus de poids au Directeur projet  (même niveau hiérarchique que la direction métier), mais les rattachements métier subsistent.

Avantages : très adaptable, plus efficace, bonne optimisation des moyens.

Inconvénients : chacun a deux chefs (hiérarchique et fonctionnel). Parfois difficile à vivre d’autant plus si on travaille sur plusieurs projets en même temps. !

En management il existe un principe qui est l’unité de commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”. (Fayol)

On l’utilise pour des projets comme la certification.

Projet sorti / Équipe dédiée

Projet sorti / Équipe dédiée

Structure Equipe dédié

Les personnes du projet sont sorties de leur fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet. Le directeur de projet peut faire appel à des prestataires extérieurs pour renforcer les compétences. Dans ce cas on a un mode qui favorise une grande cohésion et l’avancement du projet. C’est le mode d’organisation qu’on utilise en ingénierie simultanée, par exemple pour développer un nouveau véhicule.

Inconvénient: une fois le projet achevé, qu’adviendra t’il des membres de l’équipe dédiée?

Grille de questions

Grille de questions

Les questions à résoudre selon divers points de vue (projet lui même puis globalement, du point de vue de l’entreprise).

La problématique vue du projet concerne exclusivement le projet.

Vue de l’entreprise, on se pose les questions vues de plus loin.

Les préoccupations sont différentes et les outils aussi.

Grille de questions

Se “staffer” = Recruter les membres de l’équipe.

Conclusion

Conclusion

Notes : Conclusion et approfondissements

Management de projet

Un bon management de projet =

  1. anticiper , être pro-actif, se projeter dans l’avenir, prévoir les problèmes à l ‘avance afin de les éviter ou les gérer à leur début
  2. être souple et flexible durant les premières phases (le chef de projet doit avoir une autonomie/autorité suffisante pour prendre des décisions, il doit bénéficier d’une délégation d’autorité suffisante)
  3. Des solutions adaptées et systémiques (pas une seule catégorie de solution, ex pas seulement technique mais aussi juridique, RH, etc…). Profil généraliste du responsable de projet avec un vision globale.

2 problématiques principales dans l’organisation d’un projet :

  • Une organisation temporaire => que se passe-t-il à la fin du projet ? Que propose-t-on aux personnes de l’équipe ? Il faut identifier les compétences accumulées (capitalisation des connaissances) par l’équipe projet, afin de déterminer les meilleures propositions.
  • Comment apprendre en mode projet ? Comment acquérir des connaissances collectives ? Lorsqu’on dissout l’équipe, on risque de perdre ces connaissances, d’où l’importance de la capitalisation.

Est-ce que vous êtes désormais capables :

  • d'expliquer ce qu'un projet?
  • de caractériser les types de projets au sein de l'entreprise?
  • d’expliquer le principe de calcul du coût global?
  • de présenter les structures et configurations des équipes en mode projet?

Fondamentaux

Pour approfondir

Pour approfondir : questions à se poser

En plus bien sûr des questions de fin de chapitre

  • Les projets auxquels vous avez participé correspondent-ils à la définition proposée dans ce chapitre ?
  • Qu’est-ce qu’on appelle au juste “créer de la valeur”, concrètement ?
  • Comment faire pour résoudre le paradoxe de la gestion de projet ?
  • Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à devenir un professionnel ?
  • .Comment créer de la cohérence entre deux ou plusieurs directeurs de projet dans le cadre d’une structure matricielle forte ?.

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

  • Pour revoir le cours sous une autre forme : la version précédente enregistrée en 2013  Gestion de projet : les fondamentaux
  • Picq, T. (1999). Manager une équipe projet. Paris : Dunod.
  • ECOSIP/GIARD V., MIDLER C. (1993). Pilotages de projet et entreprises : diversités et convergences. Paris : Economica.
  • le cours de Michel Emery, peut-être le plus ancien cours gestion de projet sur le net francophone

Pour approfondir sur la gestion de projet

Téléchargements

Les fondamentaux de la gestion de projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets - les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (196 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Conception et planification de projet : outils avancés

Le cours

Formation aux outils avancés de gestion de projet, en 5 séquences. Pour réviser rapidement, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation à distance en gestion de projet, vous connaitrez les outils de projet permettant de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre

  • Le diagramme fonctionnel (SADT, FAST, UML, analyse fonctionnelle APTE)
  • Le diagramme des travaux (WBS), l’OBS et la matrice RACI
  • Le PERT, le Gantt et la notion de chemin critique

.. et de piloter un projet en utilisant certains principes des méthodes agiles et d’autres outils : budget, gestion des risques, indicateurs, matrices de décision…etc..

Introduction

Chapitre 1

Vidéo Analyse fonctionnelle

Analyse fonctionnelle – objectifs et périmètre du projet

pour gagner des points et vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 1 : Objectifs et périmètre du projet

Notes : Périmètre du projet

Introduction

Après la phase de DEFINITION vue en semaine S3, nous allons nous intéresser à la seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les démarches permettant sa réalisation à travers d’outils tels que FAST,SADT,UML et la méthode APTE.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis. Source: cahier des charges 

But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?

C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un produit par exemple, on ne va pas regarder comment il fonctionne le produit à l'intérieur , mais on va regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse fonctionnelle et cahiers des charges Analyse fonctionnelle ).

On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en termes de besoins.

Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).

Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

Comment conduire l’analyse ( en grecque Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.

Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.

Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.

Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de besoin)

On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle pas des solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charge fonctionnel qui étudie le besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

  1. Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

  1. FAST
  2. SADT
  3. UML
  4. APTE
b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel. 

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été crée par Charles W. BYTHEWAY en 1963.

C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions selon une logique temporelle.

Le diagramme FAST se construit ainsi :

1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

  • La plus à gauche correspondant à l'activité la plus générale
  • La plus à droite correspondante aux activités les plus détaillées

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

  • De gauche à droite en posant la question: comment?
  • De droite à gauche en posant la question; pourquoi?

2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.

Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence correspondant à la réalisation du produit.

Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST

Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 

Séquence FAST

Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.

La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va regarder les séquences qu’il faut accomplir.

En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger l’environnement.

Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.

On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en sous fonctions.

Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s) technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS  matériellement ensolution(s) constructive(s).diagramme FAST

 (détails dans l’article Function analysis system technique)

b.2 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outils pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique) fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les matières d’oeuvres) et les sorties.

Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter. Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par niveaux successifs de plus en plus détaillés

 

Modéliser un processus SADT

Utilise des boîtes. Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche représentent les données en entrée de la fonction(input: ce qui est consommé par le processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui alimentent ou permettent de piloter la fonction( variables de contrôle: régulation du processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec quoi la fonction est réalisée (machines…).

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 

http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 

SADT détaillé

Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 : 1/diagramme des cas d'utilisation, puis 2/le diagramme des séquences, et enfin 3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).

UML:Unified Modeling Language

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

L’analyse du besoin est une étape très importante. Qui nécessite de trouver des outils adaptés. A la fin de cette étape,

b.4 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les éléments de son environnement.

C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte. Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert), soit des fonctions de contraintes.

Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double : il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.

Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE

Exemple:

Méthode APTE

Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il s'agit d'un véhicule de course.

On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a aux éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

Cahier des charges

Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)

Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de projet

Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

  1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des charges technique qui est toujours contractuel)
  2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.

cahier des charges fonctionnel

Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs description.

Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée. Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et responsabilité.

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

  1. Rédigez un début de CdC
  2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
  3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Chapitre 2

Vidéo WBS, OBS, matrice RACI

WBS, OBS, matrice RACI – Lots et responsabilités

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 2 : WBS, OBS, Lots et responsabilités

Notes : Lots et responsabilités

Introduction

Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une  Todo list).  

Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

  1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;
  2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les responsabilités ;
  3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.
WBS : lots

WBS : lots

Le WBS ( organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant de découper les taches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 

Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots on oubliera certainement des éléments importants Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable  et causera despertes de temps.

Il faut donc trouver le bon équilibre.

Comment décomposer des tâches en lots ?

On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on réapplique le principe aux sous-tâches.

A la fin, on na ce qu’on appelle un lot de travail.

Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peut se faire suivant une logique de découpage en sous-lots par:

  1. Métier
  2. Localisation
  3. Fournisseur
  4. Fonction
  5. Ordre temporel (successions de temps)

Il faut respecter le fait :

  • qu’un lot donné doit suivre une même logique de découpage (parmi les 5 ci-avant). De ce fait, un WBS peut contenir différentes logiques de découpages mais pour des lots différents
  • que la somme des sous-lots doit mener au lot initial.

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

  • gérables: chaque lot peut être attribuer à un responsable
  • SMART: chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste ( et Ambitieux) et bien définis dans le Temps.

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

Organigramme des tâches

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions a été découpé par métier: électricité et peinture.

Le lot fondations peut été découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et défricher le terrain et puis creuser les fondations.

Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.

Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).

Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis les finitions (second oeuvre).

Lien utile: Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ? 

OBS

OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des responsabilités.

Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.

On se poser une série de questions telles que:

  • Qui va réaliser le travail?
  • Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
  • Qui doit être consulté avant de commencer ?
  • Qui doit être tenu informé du résultat ?
  • Est ce que la personne est compétente ?
  • Est ce que la répartition est équitable ? 

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

OBS : diagramme des responsabilités

La matrice RACI

La matrice RACI : passer du WBS à L’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).

Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou de management (coordination de la construction, préparation et animation des réunions, le contrôle que certains travaux).

lots de gestion de projet

On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la matrice RACI permettra de réaliser cette opération.

Comment fonctionne une matrice RACI ?

On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.

La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

  • R c’est le Responsable
  • A c’est la personne qui fait le travail qui exécute : l'Acteur
  • C c’est une personne qui est Consultée (demande son avis avant) et puis
  • I c’est, cela signifie qu'on est Informé (on l’informe, mais elle n’a pas de décision à prendre).

En d’autres termes, il s’agit de:

Matrice RACI

RACI est une matrice composée de:

  • lignes contenant des lots gérables et SMART
  • colonnes repérant les différents acteurs du projet
  • cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui peuvent être vide ou  contenir l’un ou plusieurs des rôles RACI sauf R (responsable) qui doit exister une est une seule fois par ligne.

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites tâches.

A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des différents acteurs.

diagramme des responsabilité OBS

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI (version française):

- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème, de retard

- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER

- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider AVANT le commencement du lot de travail

- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).

 

Exemple :

Matrice RACI

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des taches WBS à partir du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

NB:

- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 

Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a 2 versions :

  1. R : Responsable
  2. A : Acteur
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

 

et  A NE PAS RETENIR CE QUI SUIT POUR RESTER DANS LES DEFINITIONS DU COURS S4

  1. R : Réalisateur
  2. A : Autorité ou responsable
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

Pour aller plus loin :

  • A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser ou sur le même projet choisi en chapitre 1, établir l’organigramme des taches WBS à partir du Cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.
  • À partir du/des livrables du CdC, établissez l’organigramme des tâches

–Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

  • Formalisez le diagramme des responsabilités

–Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la cohérence

  • Établissez la matrice RACI du projet

Chapitre 3

Vidéo PERT, Gantt

PERT, Gantt – Planification

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz : Chapitre 3 : PERT et Gantt                                                    

Notes : Planification

Le PERT

Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin, dans une logique fonctionnelle. Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and Review Technique), le GANTT et le jalon.

Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils sont donc très importants.

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen de programmes et de projets.

Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez récente. Il a a été développé par la marine américaine en 1957.

On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet d’optimiser la durée des projets. 

Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.

Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.

Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).

La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge de réalisation.

Comment cela fonctionne ?

Symbolisation d'une tâche

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.

On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

  • une durée;
  • un/des lots antécédents
  • un/des lots successeurs

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.

A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.

Comment fait-on pour calculer PERT?

On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)

On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

A chaque nouveau lot (n):  

  • date au plus tôt :Tn = Tn-1+ D, on ajoute la date au plus tôt du lot n-1 (précédent) à la durée D du lot n . En cas de conflit de dates, retenir la plus grande;
  • date au plus tard: Tj = Tj+1- D, or retranche la durée D du lot j en question à la date “au plus tard” du lot j+1 . En cas de conflit de dates, retenir la plus petite.

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On calcule, à partir de la dernière tache, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

PERT

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.

Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.

Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique, c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.

Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués, on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus élevé.

Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.

  • Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche D ..."  Est-ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche E"  
  • Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC + dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.

En résumé:

  • Date au plus tôt: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus grande ;
  • Date au plus tard: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus petite.
À quoi sert le diagramme ?

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au plus tard d’un lot(tâche).

2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date au plus tard.  Donc pas de marge .

Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html

Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire un réseau équivalent au PERT.

3.Importance des lots(tâches):

Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et permet d’arriver au produit final.

4.Repérer les périodes de charge:

Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et matérielle

PERT est-elle indispensable ?

PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:

--->On peut planifier…même sans calculer.

Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT)

Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette étape va conditionner beaucoup de lots de travail.

Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle (“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.

 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.

méthode PERT

méthode PERT

diagramme PERT

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt

Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet Il Permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges. Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel. Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

  • le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)
  • les marges libres
  • le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard  diagramme de Gantt

Repérage:

  • lot ou tâche: rectangle horizontal
  • chemin critique en rouge
  • jalons = losanges
  • Représentation des liens entre activités (traits noirs horizontaux), donc les relations entre prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
  • Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
  • Interruption d’activités : traits horizontaux hachurés p.e indisponibilité des ressources, jours fériés
  • report d’activité: pointillés
  • suivi des réalisations: traits continus
  • indicateur d’avancement: ligne horizontale
Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt. Il s’agit d’un évènement associé à:

  • un point sur l’avancement du projet,
  • un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
  • une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :

  • Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de projet…) “réunion de chantier”
  • Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé)  plan out - check out
  • Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter, modifier le CdC, renégocier le budget)

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:

Voir article plus développé.

Chapitre 4

Vidéo Conception d’ensemble

Conception d’ensemble – ressources et budget du projet

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 4 – Conception d’ensemble d’un projet                               

Notes : Conception d’ensemble et budget

Récapitulatif des outils de projet

Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de questions en suivant un ordre rigoureux et logique. Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  

Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité. Une fois que l’on a établi le diagramme de gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles. Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de demander son financement.

Concevoir un projet: les questions
  1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?
  2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots de tailles appropriées?
  3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
  4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...? Dans quel ordre doit-on procéder ?
  5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?
Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-dessous:

Concevoir un projet

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et rigoureux

Le budget

le Budget

La gestion de projet nécessite des moyens financiers. Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses. Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de l’entreprise,la vente de produits... Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents intervenants, les locations, les achats de matériels,etc. Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources:

  1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière importante qu’il faut comptabiliser;

  1. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables);
  2. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

budget Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels. Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des dépenses. Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces charges qui fera l’objet d’une demande de financement. Le budget est :

  • un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles, cash);
  • un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des ressources nécessaires entraînera la remise en question la réalisation du projet;
  • un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en comptabilité analytique);
  • un instrument de négociation de projet;
  • un moyen de sollicitation de financement.

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses du projet. (ex : coût horaire des consultants…) En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global de dépense qui a été fait sur le projet. A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de suivre l’argent que vous avez dépensé. Un tableau de budget comporte deux colonnes:

  • charges qui correspondent à des dépenses.
  • produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la réussite du projet.

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré. Exemple: Budget L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet. Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5

vidéo Pilotage

Pilotage – indicateurs, gestion des risques, matrice de décision

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 5 – Pilotage

Notes : Pilotage

Le Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le Pilotage

On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en cours, quand il se déroule ?

Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.

Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage. Cependant, il y a quand même quelques recommandations à faire.

Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à un livrable final.

Il y a deux pré-requis :

  • Il faut définir des livrables intermédiaires. On n’attend pas la fin d’un projet pour livrer un résultat. Il faut définir des livrables que l’on présente en cours de route (ex. la réalisation du 1er étage de la tour Eiffel). Ces livrables permettent de suivre l’avancée du projet, d’identifier les retards et c’est également un instrument de motivation.
  • placer les jalons : les réunions de validation où on fait le point ou les événements importants comme la signature d’un contrat, le lancement d’un produit; bref le jalon est une activité indiquant la fin d’une étape ou d’un lot de travail. On appelle cela le jalonnement du projet.

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :

C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

  • le cahier des charges fonctionnel=> fonctions réalisées/livrées
  • le lot de travail => % d’avancement 
  • le Gantt => prévu/réalisé à chaque date
  • le budget => % dépensé

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les personnes qui font encore partie de l’équipe.

ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.

Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre pour rectifier la situation.

Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

Les éléments de pilotage

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

  • Les indicateurs : se sont des points de contrôle permettant de renseigner sur le déroulement du projet et sur sa situation par rapport aux objectifs de départ à travers des valeurs numériques ou graphiques. Leur bon choix constituera le tableau de bord du projet. Ces indicateurs  aident à chiffrer ou valider son impact final. (cf module sur l’évaluation des projets).
  • Les indicateurs
  • La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir méthode AMDEC)

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très importants, il faut savoir arrêter un projet. gestion des risques

  • La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de décision)

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix. Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de marge de manoeuvre mais on manque d ’information pour choisir le bon chemin. Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut pondérer les critères les plus importants. La matrice de décision Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

  • Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise. Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on a réalisé ce qui était envisagé ou pas. Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu (Planifier) et ce qui est réalisé (Développer) suite à la mise en place et d’analyse d’indicateurs (Contrôler) et procéder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le cycle (PDCA). Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire un diagnostic.

  • Surmonter les écarts:
  • Première chose : être positif et regarder le verre à ½ plein. Il faut positiver ce qui a été fait et replanifier ce qui reste à faire de manière plus réaliste. Par exemple découper en livrables intermédiaires ou lots plus simples à gérer, reprendre/fixer de nouveaux objectifs (SMART). En cas de de points difficiles, utiliser les méthodes de résolution de problème (cf module).

PDCA

  • Si vous n'atteignez pas l’un de vos objectifs et que vous n'avez pas analysé pourquoi, ou que vous ne savez pas pourquoi ou que vous n’osez pas en parler, et bien vous avez un gros gros problème. En gestion de projet, avoir des écarts est normal, mais ne pas comprendre pourquoi ou ne pas les trouver, c’est qu’il y a un gros problème.
La réunion de post-mortem

Phase de clôture On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant. Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées dans le but de s’améliorer. Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de questionnaire aux différents acteurs (enquête). Voir fichier (Post Mortem de projet : les questions à poser)

Conclusion

Méthodes agiles

Méthodes agiles, conseils, logiciels disponibles

Est-ce que que vous avez bien la conclusion du cours ? : Conclusion : Méthodes agiles, conseils

Téléchargements

Conception et planification de projet en diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets – les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – Bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (343 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Pour voir mes autres cours ou être informé lors de la sortie des vidéos suivantes, vous pouvez vous abonner à ma chaîne Youtube  « gestion de projet».

Sur la page organisation des projets, vous trouverez les originaux des fichiers pptx et pdf utilisés pour enregistrer cette vidéo

Démarche de gestion des risques

Le cours

La gestion du risque s’attache à identifier les risques c’est à dire les pertes potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à l’occurrence d’un événement. Cette prévention des risques aboutit à établir une grille des risques avec des veilles ciblées correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….) et des contre-mesures adaptées.

 

Cette partie du cours est consacrée à la conception de la démarche de gestion des risquesEn anglais, on parle de Risk Management et de mitigation plan.

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Introduction

introduction à la gestion des risques

Quiz en 6 questions pour cette introduction à la gestion des risques

 

Identifier les risques 1/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions après la vidéo suivante

Notes : identifier les risques

Démarche en trois temps

Une démarche en trois temps

  1. Identifier et valider les objectifs, préciser les attendus, les livrables

Cahiers des charges, matrices d’objectifs

Correspond à identifier ce que l’on veut, mais aussi à ce que veulent toutes les parties prenantes du projet.

ATTENTION aux attendus erronés, comme:

  • se tromper d’objectif
  • projet impossible à financer
  • compétences ou techniques inexistantes
  • pas de client

Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont des erreurs stratégiques.        

Les erreurs stratégiques peuvent être varier, mais on peut les prévenir. Pour cela, il faut des objectifs formalisés et négociés. Donc sans objectifs clairs, on ne peut pas commencer une démarche de gestion des risques.

  • On commence par vérifier que les objectifs ont bien été validés (ex : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage et de faisabilité, convention, matrice d’objectifs.)

Matrice d’objectifs :

  • Pour chaque client ou pour chaque type d’attendu on va faire une colonne, puis définir l’objectif minimal acceptable. Si on ne l’atteint pas, c’est qu’on a échoué.
  • Puis on va essayer d’avoir une gradation, une progression entre le Bien, le Très bien, et une réussite Excellente.
  • Cette matrice permet de voir clairement ce que l’on attend du projet.

Matrice d’objectifs:                                  colonnes : Indique

  1. Identifier les ressources. Elles peuvent être de 4 types
    1. Humaines (management, compétences, équipe)
    2. Temps (planning, délais)
    3. Matérielles et technologiques
    4. Financières (budget)
  1. Identifier les risques pour chaque ressources.

Important : Les risques menacent les ressources et non les objectifs.

Principaux domaines impliqués et risques associés

Principaux domaines impliqués et risques associés

  1. Planning
    1. Influences des facteurs exogènes: commande de matériel non suivi, ou mal définie
    2. Mauvaise estimation des délais ou du temps nécessaires (par exemple en informatique, sous-estimation du temps de mise au point, de test de débogage)
  2. Management, hommes et compétences
    1. Problème de disponibilité des personnes, de démissions
    2. Problèmes politiques: certains vont s’opposer au projet (cf. cours analyse stratégique)
    3. Facteur humain: mésentente, tension
  3. Technologie, matériaux, milieu
    1. Evolution technique rendant certains choix obsolètes
    2. Sécurité (accident, Vol)
    3. Environnement, pollution
    4. Juridique (clause dangereuse ou impossible à satisfaire, modification de la fiscalité)
  4. Financement
    1. Erreur d’étude de marché, de prix cible, d’analyse de la concurrence
    2. Sous estimation du budget
    3. Problèmes de trésorerie (recettes qui arrivent trop tard)
    4. Insatisfaction des actionnaires en cas de projet non rentable (i.e.: avoir une démarche de vérification de la rentabilité: calcul du niveau, des flux qui actualisés montrent que le projet est rentable)

Identifier les risques 2/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions Chapitre 1 – Identifier les risques

Notes : techniques d'identification

Techniques d’identification des risques

Techniques d’identification des risques

  1. Exploiter les documents et outils de la gestion de projet déjà existants, qui permettent d’identifier des potentielles sources de risques:

Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, Arborescence des tâches, organigrammes, dossiers, RACI (tâches sans responsable), chemin critique, étapes clés… sont des guides pour identifier les sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable...

  1. Réunions de Brainstorming ( Mind maps, diagrammes causes-effets, …)
  2. Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. (technique de l’ingénieur AG 1 100)
  3. Utiliser l’expérience : La sienne ou celle des autres (REX, Post Mortem, avis d’experts, ...)
Les écueils
  • Les risques sont souvent transversaux car les 4 types de ressources sont en interaction: faire appel à une équipe pluri-disciplinaire pour éviter de passer à côté
  • Le biais de dissonnance cognitive: plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux “avertissements qui dérangent”: empêche le chef de projet d’être à l’écoute des mises en garde. Il doit rester à l’écoute et être prêt à remettre le projet en question (compétence-clé!!!)

Prioriser

vidéo priorisation

Prioriser

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – Priorisation

Notes : Prioriser

Fréquence, gravité criticité

Fréquence, gravité criticité

Criticité = Fréquence * Gravité

On représente les risques, avec leur fréquence et leur gravité dans une matrice de risques

Il y a 5 grandes positions

  • En bas à gauche: peu grave, peu probable: Risque négligeable on ne les gère pas
  • En haut à gauche: peu grave, très probable: on ne les gère pas: Risque de fréquence ce ne sont pas des risques, mais des problèmes  qui doivent être résolus.
  • En haut à droit: très grave, très probable: on ne les gère pas. Risque intolérable. Si on est confronté à ce type de risque, on abandonne le projet, ou on le fait évoluer
  • En bas à droite: très grave, peu probable: Risque de gravité:  on ne gère pas ce risque, on l’accepte
  • Au milieu se trouvent tous les risques qui appartiennent au domaine de la gestion de risques: ce sont ceux là qu’on gère

Fréquence Gravité

Les risques critiques sont : névralgiques (fréquence forte = sensibilité) et vulnérables (impact important = gravité). Ils sont les risques a traiter en priorité.

Loi de Pareto

Loi de Pareto

20% des causes génèrent 80% des effets.

Autrement dit: 20% des risques sont responsables de 80% de la criticité

on travaille sur ces 20%

La criticité obéit à la loi de Pareto !

Plan de prévention

Vidéo plan de prévention

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – plan de prévention

Notes : Prévenir

Plan de prévention

Plan de prévention : les bases

  •  Deux stratégies de réduction des risques

Pour un risque identifié et évalué (localisé sur un repère gravité-fréquence):

  • Diminuer le fréquence: c’est la prévention.
  • Diminuer la gravité: c’est la protection.

Le mieux étant de faire les 2 en même temps pour ramener le risque à une criticité acceptable.

  • Tous les coups sont permis

Il faut être réactif quand un problème arrive, mais le mieux c’est de les anticiper en étant pro-actif

=> Qui s’occupe du suivi de chaque risque?

Optimiser le ratio (coût du sinistre / coût de la prévention).

Exemples de plan

Exemples de plan de veille

Exemple de plan de veille

Voir en ligne : tableau de gestion des risques

  • Contre-exemple

Les erreurs à ne pas commettre:

  • Ne pas prioriser les risques
  • Ne pas être factuel dans l’expression d’un risque (ne pas hésiter à faire appeler à un expert
  • Ne pas suivre le planning
  • Mal identifier les risques
  • Regrouper 2 risques dans une même action
  • Pas de responsable de suivi de l’action / du risque
  • Pas de mise à jour de plan de gestion des risques
  • Pas de plan d’action sur un risque prioritaire
Variantes

Variantes

  • Variantes de calcul de la criticité

Si un problème est détecté, il est moins grave.

On peut donc inclure dans le calcul de la criticité la capacité à détecter:

Criticité = Gravite * Occurrence * Détection

  • La Value at Risk VAR

Utilisé dans les assurances et la finance.

Approche plus sophistiquée de la gestion des risques

VAR à 1% : est le montant de la perte qui à 1% de chances de se réaliser sur une période donnée

Utilise 3 paramètres :

  1. Distribution statistique des pertes
  • Souvent supposée suivre une loi normale
  1. Niveau de confiance
  • Plus il est élevé, plus la VAR augmente.
  1. Horizon temporel
  • Plus l'horizon est long, plus la perte risquée est importante

Le suivi des risques

Vidéo suivi des risques

Quiz en 6 questions Chapitre 4 – suivi des risques

Notes : Le suivi des risques

Un processus continu

Un processus continu  

Le plan de gestion des risques doit être mis à jour :

  • Régulièrement (lors des réunions de chantier par exemple)
  • A chaque étape majeure d’un projet

D’après la loi de Brooks, ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus:

  • Temps de formation des nouveaux
  • Erreurs des novices
  • Temps et coûts de coordination augmentent

Du coup, sur un lot de travail important, on affecte des personnes de confiance.

Les débutants sont affectés à des lots de travail dont l’échec ne bloquera pas le projet.

Psychologie et responsabilité :

  • 4 Loci de contrôle en psychologie : soi, chance, pouvoir des autres, destin.
  • [...] Les sportifs “locus de controle externe” [...] mettent leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les “Locus de contrôle interne” eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite.
  • En suivi des risques, mieux vaut être un peu mégalomane! Il faut se sentir responsable de tout et être en locus de contrôle interne.
En cas de sinistre

En cas de sinistre : a qui la faute ?

On ne cherche pas les responsables: on cherche plutôt à agir vite et efficacement pour revenir à une situation normale / acceptable.

Changer de manière de penser :

  • Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques.

Un atout clé est le “savoir-être”: se remettre en question, changer sa manière de penser

  • En stratégie: Analyse SWOT: identifier les Forces, Faiblesses,  Opportunités et Menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Analyse SWOT

Risques et opportunités

Le nouveau métier de Risk & Opporrtunities manager consiste à ne pas se limiter aux risques, mais aussi aux opportunités.

On reprend toute la méthode de gestion de risques à l’envers en cherchant à analyser tout ce qui peut bien se passer, toutes les opportunités.

Téléchargements

Les diapositives : démarche de gestion et plan de prévention des risques en pdf et pptx. Voici un modèle de plan de gestion des risques.

Voici le détail des fichiers vidéos :

  • Présentation des objectifs  (56 Mo)
  • Identifier 1/2 (57 Mo)
  • Identifier 1/2 (65 Mo)
  • Prioriser (55 Mo)
  • Prévenir (77 Mo)
  • Suivre (51 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (345 Mo).Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Protégé : MIPS : management intégré prévention sécurité

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Cours d’analyse fonctionnelle, établissement du cahier des charges

Formation à l'analyse fonctionnelle

Formation à l'analyse fonctionnelle, en 5 chapitres de 10 minutes. Sur la page cours de management de projets, vous pouvez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les vidéos au format mp4. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation, vous devez être capable :

  • d’expliquer à quoi sert l’analyse fonctionnelle : Coût d’obtention de la qualité, Besoin et bête à cornes
  • de conduire une analyse fonctionnelle basique : Définir le système et le diagramme d’environnement, Trouver les éléments du milieu
  • de définir des fonctions : Fonctions principales et contraintes,
  • de rédiger un Cahier des charges fonctionnel

Introduction et chapitre 1 : objectifs

Vidéo objectifs de l'analyse fonctionnelle

Notes : Approche intuitive

Qu’est ce qu’un produit ?

Objectif : Cerner les principaux concepts de l’Analyse Fonctionnelle (AF)

Ou comment bien poser les questions pour créer/améliorer un produit/service.

Qu’est ce qu’un produit ?

Un produit est constitué

  1. Matériel: C’est un objet physique
  2. Immatériel: mais également toute une série d’éléments immatériels comme un processus, un service, une organisation, un logiciel, ….

Exemples :

- Bouteille,

-Voiture (ainsi que d’autres services attachés à la voiture : reprise de l’ancienne voiture, garantie, crédit, assurance, SAV, …).

Lorsque l’on veut définir un produit il faut se poser les questions :

- A qui peut-il servir ? 

Exemple : bouteille ⇒ sert à l’utilisateur de fluide ou de substances diverses (formulation générique)

Il faudra identifier l’utilisateur (celui pour qui le produit a été crée) et l’usager (toute personne en relation avec le produit)

- Quel est l’environnement du produit ?

Exemple : bouteille ⇒ la substance contenue, la main et la bouche de l’utilisateur, l’air  ambiant, ...

⇒ Tous ces éléments de l’environnement sont les interacteurs du système

 - A quoi sert le produit ?

Exemple : bouteille ⇒ sert à contenir la substance contenue, à boire, à préserver, à transporter, à fournir des informations, ...

⇒ Il faudra inventorier et formuler les fonctions auxquelles va répondre le produit

 - Quelles contraintes doit satisfaire le produit ?

Exemple : bouteille ⇒ Respecter l’intégrité de l’utilisateur, ergonomique, Ne pas dégrader la substance contenue, résister aux chocs, ...

⇒ Identifier et formuler les contraintes que doit satisfaire le produit

 - Quelles sont les situations de vie du produit ?

Exemple bouteille ⇒

Celles liées à l’utilisation : remplissage, stockage, ouverture, versage, fermeture, nettoyage

Les autres situations : lors du transport, conception, fabrication, acquisition, élimination, recyclage

Qu’est-ce qu’un système ?

Qu’est-ce qu’un système ?

L’analyse fonctionnelle s’applique à :

  • Tout ou une partie d’un ensemble
  • Un produit existant ou nouveau

L’analyse fonctionnelle concerne un système. Un système est un ensemble d’éléments interagissant selon certains principes. Les caractéristiques d’un système:

  • défini par ses         frontières et son environnement (= définir les limites du système étudié : Tout ce qui est à l’intérieur fera partie du système, tout ce qui est à l’extérieur fera partie de l’environnement)
  • réalise une mission
  • se maintient dans un environnement changeant

Exemple: thermostat d’ambiance: Lorsque la température est en dessous d’un certain niveau, le brûleur se déclenche et lorsque la température a atteint le bon niveau, le brûleur s’arrête.

Concept d’utilisateur et de cycle de vie

Concept d’utilisateur

Lorsqu’on veut identifier à qui sert le produit il faut distinguer

  • l’utilisateur (celui pour qui le produit a été créé)
  • et l’usager (toute personne en relation avec le produit)

Concept de cycle de vie

Il s’agit de prendre le produit dans son intégralité depuis son étude jusqu’à sa fin de vie :

cycle de vie

Dans la démarche d’Analyse Fonctionnelle ou d’Analyse de la Valeur, on doit prendre en compte le cycle de produit dans son intégralité (y compris la fin de vie).

Synthèse

Synthèse Approche intuitive :

  • Un produit peut être matériel ou immatériel et souvent associé à des services. On parle de système.
  • Il faut identifier à qui sert le produit: Utilisateur, mais aussi les usagers.
  • Ce qui est autour du produit est son environnement composé de l’ensemble des “interacteurs”
  • Identifier à quoi sert le produit permet de lister les fonctions qu’il réalise ; les contraintes doivent également être formulées.
  • L’étude d’un produit doit prendre en compte toutes les situations de son cycle de vie.
  • Les 3 étapes d’une analyse fonctionnelle sont :
  1. définir le système
  2. définir le(s) besoin(s)
  3. pour chaque phase du cycle de vie
  • inventorier les intéracteurs
  • inventorier les fonctions
  • valider les fonctions
  • caractériser les fonctions

Formaliser et valider un besoin

Vidéo Bête à cornes

Notes : Le besoin - “La bête à cornes”

Besoin

Voir Méthode APTE (Chapitre Outils avancés) Objectifs :

  • Définir le concept de besoin
  • Savoir faire une “Bête à cornes”

Besoin

Selon la définition de la norme NF X50-150 le besoin est la nécessité ou le désir éprouvé par un utilisateur

Exemple : un véhicule ⇒ déplacer les passagers (char, carriole, voiture…)

S’ajoutent des notions de confort, sécurité, économie, réduction d’impact sur l’environnement, besoin de rêver, d’esthétique… qui définissent précisément le besoin et donc le produit qui pourra y répondre au mieux.

Les caractéristiques du besoin sont  :

- il peut être exprimé ou implicite (oubliée, elles rendent le client insatisfait)

- il peut être avoué ou non

- latent

Évolution d’un besoin : Le besoin peut évoluer au cours du temps, il est donc important de valider la pérennité du besoin (ex. Fort Boyard)

La difficulté est la formulation du bon besoin, souvent on énonce la solution à la place du besoin : (exemple Besoin d’une lampe → besoin de lumière→ besoin de se déplacer dans le noir dans le jardin) → d’autres produits peuvent répondre à ce besoin

Lorsqu’un client exprime un besoin sous forme de solution, il faut lui demander la ou les raisons du besoin qu’il a exprimées.

Produit (Norme X50-150): c’est ce qui est fourni à un utilisateur pour répondre à un besoin (nécessité éprouvée par un utilisateur (pour qui le produit a été conçu))

Conclusion: Pour faire un bon produit, il faut avoir identifié le vrai besoin

Re/conception d’un produit

Re/conception d’un produit

La conception d’un produit répond à une LOGIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME : LOGIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME

  1. Poser le besoin : quel est le problème à résoudre ?
  2. Identifier les fonctions que le produit doit satisfaire : quelles sont les fonctions à assurer ?
  3. Le produit sera une réponse concrète au besoin de départ.
types d’analyse fonctionnelle

Deux types d’analyse fonctionnelle

Notions! Pour une conception ou reconception de produit.

  • ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE: porte sur les Besoin+Fonctions - SANS présager d’une solution

ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE

  • ANALYSE FONCTIONNELLE INTERNE: ne porte que sur le produit - pour une SOLUTION CONNUE (hors cours)

Les fonctions doivent satisfaire le besoin, dans le cas contraire, nous rencontrons : ANALYSE FONCTIONNELLE INTERNE - Une zone d’insatisfaction : non-réponse à des besoins exprimés ou non. - Une zone d’inutilité : des fonctions ne répondant pas à un besoin (inutiles) et représentant un surcoût (inutile) au produit

Étapes de l’analyse fonctionnelle

Étapes de l’analyse fonctionnelle (3 étapes)

Étape 1 : Définir le système étudié

Définir le système étudié

  • Ses frontières (surfaces du produit)
  • Son environnement (interacteurs, ici : utilisateur, bouteille, bouchon)
  • Lui donner un nom neutre, permettant de se soustraire à l’inertie psychologique (ici : TBDG)

Exemple : Tir-bouchon De Gaulle

Frontières : surfaces du produit

Environnement : utilisateur,  bouteille, bouchon

Nom neutre : TBDG

Étape 2 : Identification du Besoin = “bête à cornes”
  • identifier les besoins

identifier les besoins

Le but est formulé par un verbe avec une référence aux “deux cornes”

Exemple : Tir-bouchon

A quels besoins répond ce produit ? ⇒ ôter le bouchon ou décapsuler des bouteilles

Dans notre exemple, on se limite au tir bouchon

A qui le système rend-il service ? ⇒ serveur de vin

Sur quoi le système agit-il ? ⇒ sur l’état de la bouteille (ouverture)

Dans quel but ? ⇒ permettre au serveur de vin d’ouvrir une bouteille munie d’un bouchon

Exemple : Treuil d’hélicoptère

Il est possible d’identifier plusieurs niveaux de système (SYS-LEVE, SYS-SECOURS)

Comment identifier le bon système ? ⇒ c’est celui qui rend directement service à l’utilisateur final.

Dans le cas où le blessé = utilisateur alors système = SYS-SECOURS

Si utilisateur = opérateur alors système = SYS-LEVE

Exemple : Treuil d’hélicoptère

  • valider les besoins: risques d’évolution/disparaître

Cette étape permet de vérifier que le besoin ne va pas disparaître ou évoluer

 (voir Fort Boyard et la portée des canons)

valider les besoins

P ? ⇒ Pourquoi ?

PQ ? ⇒ Pour Quoi ?

ED ? ⇒ Evolution et Disparition ?

2 questions à se poser :

  • Pourquoi ce besoin existe-t-il ? Quelles sont ses origines ?
  • Pour quoi (dans quel but) ?

Identifier les raisons qui justifient le besoin

  • humaines et sociologiques
  • économiques, technologiques, ...

Si une raison perdure, le besoin est pérenne.

Méthode: utiliser la négation des différentes formulations des besoins définies lors du POURQUOI et du POUR QUOI.

Synthèse

Synthèse de ce chapitre 2 Le besoin - La “bête à cornes” :

L’analyse fonctionnelle se focalise sur les fonctions (et non sur les solutions)

Démarche :

  1. Définir le système étudié (frontière et environnement)
  2. Donner un nom neutre
  3. Définir le besoin (bête à cornes)
  4. Valider le besoin dans le temps

Le diagramme d'environnement

Vidéo Environnement et pieuvre

Notes : L’environnement - la “Pieuvre”

Inventorier les “interacteurs”

 Voir Méthode APTE (Chapitre Outils avancés)

Objectifs :         

  • Savoir définir l’environnement d’un produit (constitué de ses interacteurs en situation de vie)
  • Savoir réaliser une “Pieuvre”

Etape 1 : Inventorier les “interacteurs” en contact avec le produit dans la situation de vie (utilisation)

→ On fait l’inventaire de “avec quoi” le produit est en contact

Exemple : Mousqueton d’alpinisme

Quels sont les interacteurs ? corde, piton montagne, l’alpiniste, le compagnon de l’alpiniste

Inventorier les fonctions

Etape 2 : Inventorier les fonctions (FT, FC)

L’idée est de décrire le produit :

  • non pas selon ses caractéristiques physiques
  • mais indiquer ce que devra satisfaire une solution pour être une bonne solution

Définition de “Fonction” : “l’action d’un produit ou de l’un de ses constituants” Norme NF X50-150

Par conventions, elle est exprimé sous forme de finalité/ but indépendamment des solutions susceptibles de la réaliser ⇒ ce qui nous permettra d’innover.

  • Fonctions de transfert : Correspond à une relation entre deux ou plusieurs “interacteurs” avec le produit (ex. : Sèche-mains interagit avec des mains humides et de l’énergie).


→ Libellé commence par un verbe et reprend les noms des interacteurs (“Sécher les mains de l’utilisateur en utilisant une source d’énergie”)
→ On évite de parler de solution et on évite également les formes passives ou négatives.

 

  • Fonctions contraintes : Correspond à une relation directe entre un “interacteur” avec le produit (utilisateur ou usager) et le produit (“Prévenir les actes de malveillance de l’usager”)

L’inventaire des fonctions va être la pieuvre (dans le cas de la situation de vie). Elle va contenir

  • Le produit
  • Les interacteurs
  • Les fonctions de transfert (FT) et fonctions contraintes (FC)

Fonctions contraintes

Synthèse

Synthèse L’environnement - La “pieuvre” :

  • On fait un diagramme par situation de vie
  • On utilise un nom de produit neutre au centre
  • Les interacteurs (“si je suis le produit qu’est-ce que je vois ?”)
  • Fonction de transfert (si le produit met en relation des interacteurs)
  • Fonction contrainte (si le produit nécessite une contrainte par un des interacteurs)

Définir les fonctions

Quiz en 6 questions : Chapitre 4 – Fonctions

Notes : les fonctions

Savoir formuler les fonctions

Objectif : Savoir formuler les fonctions d’un produit

Suite de la 3ème partie de l’analyse fonctionnelle : Savoir définir l’environnement d’un produit (constitué de ses interacteurs en situation de vie)

Inventorier les fonctions FT et FC (suite)

Formuler chaque fonction entre chaque interacteur

Étape 3 Valider les fonctions
  • Pourquoi : “P ?” → La fonction existe À CAUSE DE
  • Dans quel but : “PQ ?” → La fonction existe DANS QUEL BUT
  • Qu'est ce qui pourrait la faire Évoluer ou  Disparaître : “ED ?”
Étape 4 Caractériser les fonctions
  • Critères d'appréciation d’une fonction : Caractère retenu pour apprécier si une fonction est remplie (OK ou Non)  ou si une contrainte est respectée
  • Niveau : Grandeur repérée dans l'échelle adoptée par un critere d’appréciation d’une fonction (elle quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue, le service a rendre)
  • Flexibilité de chaque niveau(F0 : non flexible à F3 très flexible) Possibilité de moduler le niveau ensemble d’indication exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation
  • Limite d’acceptation : Niveau de critère d’appréciation au delà duquel ou en deçà duquel suivant le cas le besoin est jugé non satisfait

Classe de flexibilité: indication littérale, placée auprès d’un critère d’appréciation permettant de préciser son degrés de négociation ou d’impérativité

flexibilité nulle = F0 : niveau impératif

Flexibilité faible = F1:niveau peu négociable

Flexibilité moyenne = F2 : niveau négociable

Flexibilité forte = F3 : niveau très négociable

Caractériser les fonctions

Pour toutes les phases du cycle de vie du produit (conception jusqu’à recyclage), il faudra réaliser toutes ces étapes d’inventaire des interacteurs et de définition des fonctions FT et FC associées.

Synthèse
  • Une fonction commence par un verbe et reprend comme attributs les interacteurs impliqués
  • Les critères d'appréciation permettront de savoir si la fonction est satisfaite ou non
  • Pour cela, un niveau doit être atteint (ou non dépassé)
  • La flexibilité caractérise la tolérance sur la satisfaction d’un niveau de critère

Rédiger le cahier des charges fonctionnel

Vidéo cahier des charges

Le Cahier des Charges Fonctionnel

Pourquoi un Cahier des Charges ?

Objectifs :

  • Savoir rédiger un Cahier des Charges fonctionnel (CdCF)
  • Connaître une méthode de choix multicritères

Pourquoi faire un Cahier des Charges Fonctionnel ?

”Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.” (Sénèque)

  • Définir une cible pour orienter l’effort de tous dans la même direction
  • Définir un langage commun dans l’entreprise car chacun a son propre langage et/ou une culture différente
  • Servir de cadre d’évaluation d’une solution (-> méthode de choix multicritères)
  • Servir de cadre à un appel d’offres (préconisé dans le Code des Marchés, c’est un document contractuel)

Norme NF XF 50-150

  • Cahier des charges fonctionnel : “Document par lequel le demandeur exprime son besoin en terme de fonction de service et de contraintes”
  • Fonction de service : fonction attendue d’un produit  (ou réalisée par lui) pour répondre à un élément du besoin d’un utilisateur donné
  • Contrainte : limitation à la liberté du concepteur-réalisateur du produit (normes, loi, propriété industrielle, environnement ..)

→ Pour rédiger un CdCF : suivre la démarche d’analyse fonctionnelle, et utiliser le document type fourni.

Démarche de l'analyse de valeur

Démarche de l'analyse de valeur (AV)

7 phase successives :

  1. Orientation de l’action (= dans quel domaine on se situe ?)
  2. Recherche d’information
  3. Analyse fonctionnelle, analyses des coûts, validation des besoins et objectifs
  4. Recherche d’idées et de solutions
  5. Études et évaluation des solutions (de manière itérative avec l’étape 4)
  6. Bilan prévisionnel, présentations des solutions retenues, décision
  7. Réalisation de la solution, suivi, bilan définitif
Les 4 intervenants d’une analyse de la valeur
  • Décideur (prend les décisions importantes)
  • Animateur (la personne qui connaît la démarche d’AV et AF et aide l’équipe à mener à bien son projet)
  • Groupe de travail (nombre restreint de personnes issues de différents services)
  • Services opérationnels (réponse aux sollicitations du groupe de travail)
Choix multicritères : étude de cas

Contexte : entreprise de vente à distance (www.distrihome.net) Question : Comment choisir un prestataire extérieur pour la livraison à domicile des colis de nos clients ?

  • Quelle méthode utilisée pour choisir le prestataire ?
  • Quels critères retenir ?
  • Qui a son mot à dire dans le choix ?

Etapes : choix multi-crières

  1. identifier les services concernés par la décision, qui délégueront des représentants, appelés ensuite acteurs (Service commercial, logistique, production, achats, financier, etc.)
  2. Les acteurs définissent une liste de critères de choix (Zone géographique couverte, qualité de service {rapidité de livraison, respect des colis, propreté des véhicules, tenue des livreurs..}, prix de la prestation, solidité financière du prestataire, etc.)
  3. Pondération des critères par les acteurs (chacun vote et on fait la somme les résultats, certains acteurs peuvent avoir un poids plus important selon les priorités de l’entreprise, on croise les critères avec la stratégie de l’entreprise)
  4. Noter les offres des prestations au regard des critères (de façon transparente pour tous les acteurs, et même les faire participer à la notation)
  5. Calcul le score de chaque proposition en fonction des critères sélectionnés
  6. Classer les propositions et présenter le résultat aux participants (prestataire retenu)

Attention à faire valider la méthode par les décideurs AVANT de l’appliquer. choix multi-crières

Synthèse
  • Le Cahier des Charges Fonctionnel est un élément clé de la démarche de conception ou de choix d’un produit
  • Il est élaboré en faisant l’analyse fonctionnelle
  • Il est utile lors d’un appel d’offres ; ce dernier peut s’appuyer sur une méthode de choix multicritères pour déterminer la meilleure offre)

Compléments

Quand vous aurez terminé ce cours, je vous recommande de passer aux exercices d'analyse fonctionnelle

D'autres documents sont disponibles par exemple des modèles de cahier des charges (voir la partie "ressources").

Une autre formation sur le sujet, par Rémi Bachelet a été enregistrée en cours, elle est disponible en vidéo.

Téléchargements

Cours d’analyse fonctionnelle, cahier des charges en diapositives animées, en pdf et pptx. Autre cours par Rémi Bachelet en pptx.

  • Chapitre 1 : Présentation des objectifs, Approche intuitive (81 Mo)
  • Chapitre 2 : Formaliser et valider un besoin (118 Mo)
  • Chapitre 3 : Le diagramme d’environnement (61 Mo)
  • Chapitre 4 : Définir les fonctions (48 Mo)
  • Chapitre 5 : Le cahier des charges fonctionnel (75 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (367 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Analyse stratégique

Le cours

Ce cours en vidéo présente la théorie de l’acteur stratégique en sociologie des organisations et sa mise en pratique du point de vue du manager de projet.

Egalement appelée analyse stratégique, cette approche proposée par Michel Crozier et développée par Erhard Friedberg permet de comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d’intérêts individuels.

Au terme de cette formation, vous devez être capable de :

  1. Réaliser un diagnostic d’analyse stratégique.
  2. Partager les concepts de la théorie de l’acteur stratégique : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d’action…
  3. Etablir le système d’action, ce qui permet la compréhension des résistances, l’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer et pointe les voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…

Voici le document de prise de notes partagées associé à ce cours : il vous permet de réviser le cours, et vous pouvez l'améliorer. 

 

Objectifs du cours

Vidéo Introduction

Pour vérifier que vous avez bien assimilé cette introduction, voici un petit Quiz en 6 questions Analyse stratégique — Introduction.

Notes : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

Les “inventeurs”

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

  Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

        Michel Crozier &Erhard Friedberg

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :

  • “Le Phénomène bureaucratique” (1963),
  • “L’acteur et le système” (1977)
  • “Le pouvoir et la règle” (1993)

Chapitre 1 - Fondamentaux

Vidéo Fondamentaux de l’analyse stratégique

Fondamentaux de l’analyse stratégique

Avez-vous tout compris ? Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’analyse stratégique

Originalité et postulats

Originalité et les postulats de cette approche

On adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…) Dans cette approche classique, on étudie le cadre. Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté. On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre Deux postulats :

  1. l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus : c’est individualisme méthodologique (Raymond Boudon) (on part de l’individu pour comprendre la structure globale) -
  2. l’Espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire
Concepts-clés

Concepts-clés de l’analyse stratégique

  • Enjeu
    • quoi à gagner / quoi à perdre
    • aléas
    • points-clés
    • tensions-difficultés
  • Acteur
    • concerné
    • capacité d’intervention
    • enjeu -> acteur
    • ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique
  • Zone d’incertitude
    • ressources + capacité de mise en oeuvre²
  • Pouvoir
  • Stratégie
  • Système d’action

Chapitre 2 - Application

Vidéo Exemple d’application

Exemple d’application

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 2             

Notes : Exemple d’application

La situation
Exemple un nouveau plan de circulation :

La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant l’insatisfaction des habitants face aux nuisances et à la pollution.Le nouveau plan de circulation se caractérise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.
Les personnes en présence

Les personnes en présence

  • Comité de quartier  avec des citoyens (agir localement) sollicitant aux autorités la mise en place de mesures.
  • Riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long)
  • Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation
  • Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces)
  • Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.

Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :

  • Clarifier la situation
  • Faire l’inventaire des acteurs
  • …décrire leurs caractéristiques.

→ penser à utiliser le QQOQCP

Chapitre 3 (1/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique

Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 3               

Notes : les concepts

Enjeux, acteurs et ressources

Enjeux, acteurs, ressources

Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

  • Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.
Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

mais on peut les reconnaître :

  • aléas (panne, absence…) problème à résoudre
  • points-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
  • tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) - Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents

Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

  1. concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
  2. capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.
L’enjeu fait l’acteur !
  • Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

  • Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

Ressources d’un acteur

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

  • Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel.  Le Maire peut signer un arrêt (ordre d’exécution)  
  • Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un  fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)
  • Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
  • Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper)

On cite ici les pricipales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Il peut être un individu ou un groupe, il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

Zone d’incertitude et pouvoir

Zone d’incertitude et pouvoir

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisi d’utiliser ces ressource ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d’Incertitude  :

  1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
  2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

  1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.

Il a donc :

  1. La maîtrise de la ressource
  2. La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
  1. Vous attendez un e-mail important

Zone d’Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

Synthèse :

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un  projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

  • La ZI est la part d’indétermination que comporte une situation
  • pour trouver la ZI : il faut s'intéresser aux ressources et à la marge d'autonomie  d’un acteur
  • Plus un acteur contrôle une ZI cruciale, plus il a du pouvoir

Chapitre 3 (2/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique 2

Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 4

Les concepts (2)

Diagramme de synthèse

L’organisation est une construction sociale, donc la résultante des actions des individus.

Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Diagramme de synthèse

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

  • Permet d'anticiper les stratégies
  • Permet de trouver le système d’action concret

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

Ont des Enjeux contre le projet :

  • Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
  • Divergents : opposants moins forts

Ont des Enjeux pour le projet :

  • Engagés : Acteurs favorables
  • Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet

Entre deux :

  • Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont pas donc des acteurs)
  • Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
  • Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.

Acteurs surprises (pompiers)

Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

  • orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
  • rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en oeuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
  • mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger a se comporter d’une certaine manière

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Le Système d’action concret

 

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

Les Coalitions Conservatrices

Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

Les Coalitions Révolutionnaires

Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

Les Coalitions Illégitimes

Chapitre 5 - Synthèse

Vidéo Synthèse de la démarche

Synthèse de la démarche

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 5

Notes : Synthèse de la démarche

Démarche

Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

En 5 étapes :

  1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
  2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
  3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
  4. En déduire les stratégies des acteurs.
  5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret
Aboutissement

Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer

Conclusion et références

Vidéo conclusion et références

Conclusion et références

Un dernier quiz : Analyse stratégique — Conclusion

Notes : conclusions

Intérêt de l’analyse stratégique

Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet

  • de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
  • d’anticiper la dynamique du système et la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, permet de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
  • de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).
  1. rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)
  2. acteurs hésitants doivent être convaincus
  3. essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles
Que fait-on ensuite?

Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là,il faut mettre en place un plan d’action :

  • Définir les objectifs précis dans chaque domaine
  • Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)
  • Les forces et faiblesses = Facteurs internes
  • Les opportunités et menaces = Facteurs externes
  • Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

Exemple de plan d’action

Téléchargements et ressources

Les diapositives : Démarche de l'analyse stratégique en gestion de projet, version pdf et pptx.

Sur la page management des projets, vous trouverez les formations associées. 

  • Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique (18 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique (20 Mo)
  • Chapitre 2 : Exemple d’application (22 Mo)
  • Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) (58 Mo)
  • Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) (52 Mo)
  • Chapitre 5 : Synthèse de la démarche (19 Mo)
  • Conclusion et références (19 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres (225 Mo)

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

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Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

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Evaluation et étude d’impact

Cours d’évaluation des projets

Au terme de cette formation, vous devez pouvoir évaluer l’impact d’un projet :

  1. Concevoir puis opérer le suivi de l’évaluation:
  2. Distinguer résultats, effets, impact..
  3. Connaître les « bonnes pratiques »
  4. Construire et utiliser des indicateurs pour évaluer l’impact

Concepts-clés de l’évaluation de projet  : Finalité,  moyens, Termes de référence, Action, Résultats,  suivi, effets, Impact, Objectifs, Indicateurs

Voici notre document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs de la formation

Vidéo Introduction

Quiz : Evaluation de projet — Introduction

Chapitre 1 : Bases de l’évaluation

Vidéo Bases de l’évaluation

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En utilisant le hashtag #ÉvaluationImpact

Quiz en 6 questions : Évaluation de projet — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’évaluation

Action, résultats, effets et impact

Action, résultats, effets et impact

  • Une action a des objectifs.
  • Les résultats sont les changements produits directement par une action. Ils sont à comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement d’un projet.
  • Les effets sont les incidences directes et indirectes d’une action. Ils correspondent aux résultats et à d'autres dynamiques/contraintes provenant du milieu. Ils peuvent être anticipés, mais avec une marge d'incertitude.
  • p.e. Objectifs propres des populations
  • L'impact est le changement final à la suite d'une action. Prévoir un impact est plus difficile que la prévision des effets car plusieurs facteurs extérieurs au projet interviennent. Le temps est un facteur car l’impact se juge ex-post, à terme (Il faut attendre “après” la fin du projet puis revenir plus tard pour pouvoir évaluer l’impact)
Objectifs et résultats

Objectifs et résultats

Objectif et résultat

  • Différence entre objectif et résultat, selon le schéma ci-dessus toute action conduite doit produire des résultats directs.
  • Au vu des objectifs initiaux de l’action l’on va voir quels sont les résultats obtenus
  • Les résultats se jugent par rapport aux objectifs initiaux.
  • Il existe deux visions : quantitative (comparaison d’un écart chiffré) et qualitative (différence de nature).
L’évaluation des effets

L’évaluation des effets

  • Elle porte sur l’interaction entre l’action menée et l’environnement du projet :
  • le public concerné par les effets est plus large que le public cible de l’action
  • les stratégies menées par les personnes et les populations sont souvent difficiles à prévoir (cf. Cours Analyse Stratégique).
  • et des actions menées en parallèles ont interféré et les effets sont différents de ceux prévus
Apprécier l’impact

Apprécier l’impact

  • Impact : ensemble des changements significatifs et durables, positifs et négatifs, prévus ou imprévus, sur les personnes, les groupes et leur environnement, ayant un lien de causalité avec l’action.
  • L’impact est difficile à anticiper ; pour cela il existe une méthodologie consistant à identifier les enjeux, les acteurs, les parties prenantes…(dirigeants, chefs, élus, groupe fonctionnaires financeur entreprise…) dont on analyse les zones d’incertitudes pour anticiper les stratégies à conduire. ( impact technique, impact économique, impact social impact financier et impact organisationnel
  • Lien vers cours sur l’analyse stratégique : Cours d'analyse stratégique

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation

Vidéo processus d’évaluation

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Utilisez #Finalité

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 2

Notes : Le processus d’évaluation

Termes de références

Termes de références

  • Il s’agit d’un dossier établi au tout début du projet, pour cadrer et délimiter l’évaluation, et en préciser les objectifs : impacts attendus par une action et indicateurs de mesure, attentes claires du commanditaire vis-à-vis de l’évaluation. Qu’est-ce que l’on cherche à savoir sur une action: impact attendus, moyens de les mesurer… et être clair sur ce que le commanditaire attend de l’évaluation.
  • Questions auxquelles les termes de référence répondent : Contexte de l’action (acteurs, milieu, antériorité) ? Que faut-il évaluer (questions évaluatives et critères de réussite) ? Impact attendu (indicateurs et méthodologie d’évaluation) ? Restitution des résultats (à qui et comment ?) Moyens (budget, planification, étapes du déroulement) ?
  • Liens :

préparer les termes de référence

préparation collective 

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

  • Différentes formes de suivi : suivi-évaluation et suivi-capitalisation
  • Suivi-évaluation : faire régulièrement des points-bilans tout au long de l’action, qui sont des jalons (évaluations intermédiaires), pour améliorer le projet pendant son déroulement. A la fin du projet : évaluation finale. Après l’action, évaluation ex post. Évaluation interne (auto-évaluation) ou externe (audit), menées séparément ou pendant les réunions du projet. On peut évaluer les effets mais aussi le dispositif lui même (implication des acteurs…) permet de faire des changement avant la fin du projetSuivi-évaluation
  • Suivi-capitalisation : collecter et analyser régulièrement l’information utile pour agir et évaluer. Mémorisation et stockage de l’information à chaque étape. Nécessité de prendre du recul (observation, écoute, distanciation, environnement de l’action, conservation par écrit les éléments repérés).

Suivi-capitalisation

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

  • Illustration terminologique par un cas pratique.
  • Finalité : idéal vers lequel on tend, faisant référence à des valeurs ;
  • But : matérialisation de la finalité = impact attendu (impact concret, non immédiat mais qui se juge ex post) ;
  • Objectif : pouvant être ordonné dans le temps ou l’espace, classé comme objectif principal ou secondaire, c’est le résultat attendu d’une action ; atteindre les objectifs doit produire des résultats
  • Moyen : financements, outils, compétences, méthodes… tout ce qui permet d’atteindre les objectifs ; indispensables, ils sont à mobiliser en premier.
  • Pour réussir une évaluation, il faut prendre en considération les moyens, objectifs, buts et finalités.

Chapitre 3 : Évaluer l’impact

Vidéo Évaluer l’impact

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Utilisez #Indicateurs

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 3

Notes : Construire des indicateurs

L’impact attendu

L’impact attendu

  • Il s’agit de mesurer l’impact réel d’un projet grâce des indicateurs, lesquels sont des signes vérifiables et mesurables qui fonctionnent par comparaison à une référence (situation de départ). Ils permettent de mettre en évidence l’impact réel et sont mis au point à partir de l’impact attendu du projet défini dans les Termes De Référence.
  • L’évaluation de l’impact se fait en évaluant tous les effets du projet lors de l’évaluation ex post. Ces effets seront observables et mesurables à l’aide d’indicateurs définis.
Définir les indicateurs

Définir les indicateurs

  • Exemple d’IFADEM : Impact attendu > Amélioration des compétences professionnelles (pratiques et théoriques) des enseignants. Indicateurs qui dépendent des effets de l’impact attendu :
  • Connaissances professionnelles, mesurées à travers un questionnaire remis aux enseignants
  • Pratiques de classe, mesurée par l’observation directe à l’aide d’une grille d’observation créée avant (cf. Méthodes de recueil de données)

Lorsque les indicateurs sont définis, il faut élaborer des outils pour les mesurer.

La situation de départ

La situation de départ

  • Définition de la situation de départ (avant la formation) par l’utilisation d’indicateurs :
  • Tous les enseignants passent le questionnaire sur les connaissances professionnelles au début de la formation
  • Observation des séances de classe
  • Le recueil de ces données au démarrage du projet, à travers les indicateurs, permet de définir la situation de départ.
  • Globalement, il est procédé à une démarche déductive.

démarche déductive

L’impact réel

L’impact réel

  • Évaluation ex post : recueil des données sur la situation finale. Elle utilise les indicateurs définis au début du projet, en utilisant la même méthodologie (même outils, mêmes observateurs), pour observer une évolution éventuelle.
  • Il s’agit d’une démarche inductive, permettant d’observer l’impact réel, à travers la comparaison des indicateurs en début et fin de projet (situation de départ vs. situation finale), qui permet de mesurer des écarts (évolution, différences) et desdynamiques (permet de se projeter, prolonger une tendance).
  • L’observation des écarts et des dynamiques permet d’évaluer l’impact final du projet.

Chapitre 4 : suivi de l'évaluation

Vidéo bonnes pratiques

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#SuiviEvaluation 

Quiz final : Évaluation de projet — Chapitre 4

Notes : Suivre et valoriser une évaluation

Les critères

Les critères

Critères = qui permettent de juger qu’une action est plus ou moins réussie

  • Ce sont les “angles de vue” permettant de porter un jugement sur l’impact final. Traditionnellement, ces critères sont au nombre de 3 :
  • Efficacité : comparaison des résultats aux objectifs prévus (efficacité quantitative ou qualitative) ;
  • Efficience : comparaison des résultats aux ressources utilisées (moyens humains et matériels) ;
  • Pérennité : vérification que l’action est durable, soutenable, et peut se poursuivre de manière autonome, sans appui extérieur nécessaire.
  • D’autres critères peuvent être utilisés : participation de tous, le respect de l’environnement, la cohérence avec d’autres projets...
  • IFADEM : 4 critères, mis au point dans les termes de référence :
  • Pertinence : appréciation du bien-fondé des activités par rapport au contexte (cohérence interne = comment le projet a fonctionné globalement mobilisation de moyens et de dispositifs, est-ce que tout a bien fonctionné ensemble et cohérence externe = concordance avec les stratégies bouroundaises, avec les actions entreprises par d’autres acteurs) ;
  • Efficacité : degré d’atteinte des objectifs et de l’impact final fixé, taux de réalisation du projet ;
  • Efficience : rapport entre les activités conduites et les moyens consommés (étude de coût, notamment intéressant pour le financeur) ;
  • Viabilité/Durabilité : capacité des bénéficiaires à pérenniser les actions menées. Est-ce que le système éducatif bouroundais pourra continuer à porter le projet (capacités humaines, techniques, financières ?)
A quoi sert l’évaluation ?

A quoi sert l’évaluation ?

  • Contrôle, notamment dans le cadre d’un audit (suivi des procédures et de leur respect). ce qui a été prévu a été réalisé ? vérifier comment le financement à été utilisé ?
  • Amélioration,  continue dans le cadre des projets futurs. décision à prendre pour s’améliorer dans les projets futurs
  • Pilotage, avec d’éventuelles corrections minimes en cours de route. indique ce qui marche et ce qui ne marche pas, permet de faire des changements au cours du projet
  • Capitalisation, par la mémorisation de l'expérience, la transformer en savoir et la partager.
  • Formation, par une évaluation participative. permet aux acteurs de progresser
  • Communication : sur les actions menées, les résultats et l’impact final, etc., diffuser faire savoir ce qu’on a réussi à faire, prouver.
  • Participation de toutes les parties prenantes notamment pour la construction des termes de référence. possibilité de consulter toutes les personnes.
  • Mesure ; réflexion préalable à l’action ; connaître ses forces/faiblesses ; motivation...
Bonnes pratiques

Bonnes pratiques

Qu’est-ce qui fait qu’une évaluation va bien marcher ou pas ?

  • Volonté de progresser ou crainte de la remise en cause ?
  • Equipe-projet : ouverte aux suggestions d’amélioration ? équipe stabilisée ?
  • Convergences d’intérêts des acteurs ?
  • Type de management : autoritaire/vertical ou collaboratif/horizontal ?
  • Importance accordée à l’évaluation ? (durée moyens financiers et humains? temps de restitution?)
  • Suite donnée à l’évaluation ? (des moyens pour appliquer les conclusion, une valorisation, une corvée?)
  • Résultats d’IFADEM : Ifadem

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’évaluation de projet et l’étude d’impact, en pdf et pptx.

  • Introduction : présentation des objectifs 
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’évaluation
  • Chapitre 2 : Le processus d’évaluation
  • Chapitre 3 : Évaluer l’impact en mettant en œuvre des indicateurs
  • Chapitre 4 : Critères de réussite, bonnes pratiques

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (314 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

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Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet (en vidéo : cours évaluation de projet).

Groupware et logiciels

LA FORMATION

Quels sont les outils informatiques et internet pour la gestion de projet ? Au terme de cette formation, vous saurez :

  • Bien utiliser le Mél
  • Sécuriser vos documents, vous protéger des virus
  • Collaborer avec des applications bureautiques, Google Drive notamment
  • Organiser et animer des réunions à distance

Pour une synthèse du cous voici un document de prise de notes de cours partagées. Pour mettre en pratique les outils présentés dans cette formation, consultez notre Master Class

Introduction : présentation des objectifs

Chapitre 1

Vidéo Mail

Bien utiliser le mail

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un quiz en 6 questions Chapitre 1 : Bien utiliser le courriel

Notes : Bien utiliser le Courriel

Les bases

Les bases

mail = moyen asynchrone de communication conseil : toujours rédiger un sujet clair champ A = destinataire principal, on attend une action du destinataire Une interface de courrier électronique comporte 4 principaux champs :

  • destinataire(s)  -> attente d'une action ou d'une réponse,  une ou  plusieurs personnes
  • personne(s) en copie - champ CC (copie carbone ou copie conforme) -> pour personne dont nous attendons pas une réaction
  • copie(s) cachée(s) - champ CCi ou BCC (copie carbone invisible ou copie conforme invisible) -> pour destinataire confidentiel ou, en cas d’envoi à de très nombreux destinataires, pour ne pas permettre à l’un ou l’autre d’utiliser la fonction “Répondre à tous” ;
  • le sujet : obligatoire et à rédiger en premier de préférence. Il doit être clair. Exemple : [nom projet]  - détails
Les risques

Risques

4 dangers :

  • propager des virus (parfois dans les pièces jointes), des canulars (hoax), ces phrases permettent de reconnaître les canulars: “Faites suivre à tous ceux que vous connaissez” ou “Envoyez a au moins 10 personnes”, hameçonnage (Phishing)(récupère par exemple les identifiants en dirigeant sur un site présentant le même graphisme que l’original mais qui n’est pas celui-ci : site pirate)
  • irréversibilité : un mail envoyé ne se rattrape pas ! Faire très attention ! [note anonyme hors cours : Il existe des fonctions de rappel des messages en cas d’erreur d’envoi : Mauvais destinataire, oubli d'une pièce jointe ou erreur de saisie  Fonction rappel de messages mais pas sur tous les logiciels de mail. Et si le message n’a pas été lu]. Il faut savoir ne pas envoyer de mail.
  • infobésité : l’abus de copie, le spam (message indésirable)
  • abus de pièces jointes : “exploser” la boite mail du réseau si trop de pièces jointes lourdes ou tout simplement ne pas réussir à envoyer son mail s’il dépasse 10 Mo. Dans ce cas passer plutôt par le réseau ou par un groupware. Définition (Wikipédia) : Groupware (ou collecticiel) est un type de logiciel qui permet à un groupe de personnes de partager des documents à distance pour favoriser le travail collaboratif. L'origine anglo-saxonne du terme Groupware est une extension de Hardware et Software, mais on utilise aussi CSCW (Computer-Supported Cooperative Work). En français le mot Collecticiel est recommandé, mais on utilise aussi logiciel de travail collaboratif ou logiciel de groupe.
Gmail

Messagerie Gmail

Conseil pour utiliser Gmail :

Gmail dispose de nombreux outils permettant de mettre en suivi (avec une étoile), non lu, filtrer et étiquettes/libellés (trier sa boite mail) et classer les mails. Il permet également d’effectuer des recherches rapides. Le Hors connexion permet de répondre et de les envoyer dès que vous avez une connexion internet.

Sur tablette : possibilité de synchroniser la boite mail

mode conversation : au lieu de recevoir les courriers 1 par 1, regrouper dans un fil de conversation

> permet de gagner du temps et clarifier la boite de réception

fonctionnalité “annuler l’envoi” : permet d’avoir un délai de réflexion de 30 sec pour annuler ou corriger des fautes par exemple

Action : configurez la boite mail ! :)

Chapitre 2

Vidéo Sécurité mots de passe

Sécurité, mots de passe et protection contre les virus

Quiz en 6 questions Chapitre 2 : Sécurité informatique et crypotologie                                  

Notes : Les risques de sécurité

Confidentialité et priorisation

Confidentialité et priorisation

La confidentialité est garantie par mots de passe mais :

  • mails peu sûrs : ils sont transférés de serveur en serveur sans être cryptés.
    Afin d’augmenter la rapidité de circulation de l’information les e-mails sont copiés sur plus de 40 serveurs répartis sur la planète. Les emails peuvent être cryptés à la source et signés après obtention d’un certificat électronique auprès d’un tiers de confiance.
    Les documents Office (Word, Excel, PDF) peuvent être  chiffrés et signés électroniquement à la source.

Copie écran chiffrement documents office

  • espionnage industriel, espionnage des citoyens par exemple
  • piratage données bancaires
  • vol de photos

trouver un compromis entre facilité d’utilisation de vos outils infor  et sécurité

Mots de passe

Mots de passe

Il est nécessaire de prioriser les informations importantes, ainsi un mot de passe de forum est moins important que le mot de passe pour accéder à sa banque. Le mot de passe au démarrage de son appareil mobile (téléphone ou ordinateur) est essentiel.

Les pratiques à éviter :
  • Utiliser le même mot de passe partout : l’administrateur d’un site connaît (ou peut connaître, cela dépend des systèmes) votre mot de passe. Il faut donc éviter de lui donner un accès à tous vos accès internet.
  • Utiliser 1,2,3,4 ou le nom de vos enfants
  • utiliser des mots de passe dérivés du dictionnaire ou mot de passe court
  • utiliser des questions de sécurité “bateau” du genre date de naissance
  • enregistrer ses mots de passe dans le navigateur mémorisation
Équilibre entre sécurité et mémorisation :

Un mot de passe compliqué et long peut être très sécuritaire mais difficile à retenir.  Une phrase mnémotechnique s’avère plus simple et plus ardu à décrypter qu’un code court mélangeant plusieurs types d’éléments.

“Il_est_beau_mon_bateau_Au_bord_de_lO”  est 10 fois plus difficile à décrypter que “I28zkv0”.

stratégies

1:stratégie : lister et prioriser

> par ordre d’importance : boite mail / démarrage portable / comptabilité / achat en ligne / forum

3 catégories :

A = important et utilisés fréquemment > il faut les retenir/mémoriser

B=importants et utilisés rarement (achats en ligne) > utiliser un fichier protégé par mot de passe maître

C = peu important > stocker dans le navigateur

Stockage et Gestionnaire de mot de passe

La multitude de connexions et de comptes entraîne une augmentation du nombre de mots de passe à mémoriser. Des logiciels (truecrypt ,keepass)spécifiques comme les gestionnaires de mots de passe permettent de pallier au problème en proposant par exemple de ne retenir qu’un mot de passe “maître”, le logiciel se chargeant de retenir les autres (et de remplir à notre place les différents accès aux sites).

Un bon mot de passe = mot de passe long

  • exemple de logiciel : truecrypt, permet de verrouiller des fichiers ou l’intégralité d’un disque dur
  • site web keepass : rempli les champs du navigateur web
  • sécurité compte google/facebook : validation en 2 étapes (ex de connexion à un endroit inhabituel)
  • éloignement de l’ordinateur : fermer session + mdp
  • sécurité des tablettes , portables et appareils mobiles:android : gestionnaire d’appareil permettant d’effacer le contenu du téléphone volé
  • avoir des comptes séparés sur l’ordinateur/tablette
  • filtre de confidentialité : permet de limiter la visibilité de l’écran uniquement aux personnes strictement en face de l’écran (exemple utile dans le train)
  • lecteur d’empreinte digitale

MOT DE PASSE FORT ET MEMORISABLE:

PHRASE MNÉMOTECHNIQUE

Copie d'écran Création de mot de passe

Type d’attaque contre les mots de passe
  • Attaque de type “dictionnaire” : tous les mots du dictionnaire sont essayés
  • Attaque force brute : test de combinaisons une à une
  • Hameçonnage : un faux site vous demande vos codes d’accès…
    et bien d’autres encore.
virus et adware

Les virus

  • Un antivirus à actualisation automatique avec la protection en temps réel activée ;
  • Avast et Avira sont gratuits et utilisables ;
  • ne pas utiliser le même antivirus partout.
  • Vérifier que le pare-feu/firewall est activé :
  • ZoneAlarm
  • Sauvegarder régulièrement :
  • sur différents supports ; (dropbox par exemple)
  • versionning (=historique des modifications).

LES ADWARES: Logiciel publicitaire

Vous imposent  la pub. Il n’est pas toujours simple de s’en débarrasser, même avec un logiciel fait pour comme

Il faut également savoir que des forums propose de vous aider gratuitement à désinfecter votre ordinateur. C’est le cas par exemple de Malekal’s forum 

Récapitulatif des logiciels gratuits :

Truecrypt : permet de crypter un fichier, des fichiers et/ou tout le contenu de l’ordinateur.

   Attention : Truecrypt n’est plus considéré comme sûr depuis le 28 mai 2014, suite à la fin énigmatique du projet. L'ANSSI recommande l'utilisation d'outils alternatifs qui ont le même usage, comme Cryhod, Zed !, ZoneCentral, Security Box et StormShield (selon les usages).

KeePass : permet de stoker tous les mots de passe dans un unique fichier. Un seul mot de passe “maître” sera à retenir.

Avast et Avira : 2 propositions de logiciels de protections antivirus.

ZoneAlarm : pare-feu, protège l’ordinateur des virus, des logiciels espions, du phishing et autres attaques.

Chapitre 3.1

Document Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Documents

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !                       

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Documents

outils spécifiques basés sur des logiciels de bureautique mais avec des fonctions + puissantes

Exemple de Drive, service de Google.

Voir aussi le produit :Iperfony . Il s’agit d’un outil de travail collaboratif et de workflow

Documents

outils les + connus : word, excel, power point

outils libres   et gratuits : open office et libre office

avantages :

  • télécharger et installer facilement
  • stockage en local

informatique en nuage : cloud = multiplate-forme

avantages:on trouve nos fichiers à jour sur plusieurs appareils

                   du travail collaboratif

inconvénients :les données sont stockées sur système externe donc problème de confidentialité;

Traitement de texte en ligne. Exemple du GOOGLE DRIVE

  • Travailler à plusieurs, simultanément ;
  • styles Titres, Table des matières, le style titre permet automatiquement de produire une table des matières
  • télécharger au format Word, .pdf, etc…
  • localiser un autre éditeur

Exemple :

  • Modèles d’aide à la gestion de projet (présentation) sur le site web du Mooc, section modèles de documents (animation de réunion, compte-rendu de réunion, gestion des risques, gestion des charges)
  • Fichier, créer une copie / fichier, télécharger au format word
  • Consulter la galerie des modèles de documents

Publication en url: MODIFIABLE LIMITE à 50 personnes max

Publication en html si plus de 50 personnes

  • FAQ : original / html (car la consultation-édition du document Drive original est limitée à cinquante (50) personnes simultanément).

Chapitre 3.2

Feuille de calcul Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Feuilles de calcul

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Feuilles de calcul

Feuilles de calcul

Également appelées “Tableur”.

Chaque cellule du tableau (exemple : “e4”) a un contenu : du texte, une valeur ou une formule de calcul.

Copie écran Tableur

  • Exemples :
  • Gestion d’entreprise (présentation : suivi des ventes d’un magasin ; une colonne Total ; la feuille de calcul comporte des “onglets”, qui sont en fait chacune des feuilles de calcul séparées, contenues dans ce qu’il est convenu d’appeler un “classeur”) ;
  • Planification (présentation : planning préliminaire d’un projet, qui permet de regarder rapidement quelles sont les tâches qu’il y a à faire chaque jour) ;
  • Tableau de bord (présentation : ce tableau de bord permet de suivre le public assistant à certaines manifestations) ;
  • Todo list (présentation : une fiche permettant d’organiser une équipe-projet : une Todo List, une liste des tâches à faire présentée sous la forme d’un tableur ; quand une tâche est terminée, on pourra masquer la ligne, pour la garder en mémoire, mais sans l’afficher).
  • Calcul d’actualisation
  • Historique des révisions : = versioning.

modification de la planification préliminaire d’un projet.

Le suivi des révisions est également disponible dans Excel

Chapitre 3.3

Présentation Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Présentations

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Dossiers et partage

Dossiers et partage

Définir les modes d’accès :

  • consultation autorisée
  • modification autorisée
  • commentaires autorisés

Définir les options de visibilité :

  • public
  • accessibilité pour les personnes disposant de l’URL
  • privé

accès à d’autres applications : creatly pour les cartes conceptuelles, gantter pour les diagrammes de gantt [note complémentaire au cours] Pour améliorer la lisibilité de l’arborescence il est conseillé :

  • de limiter le nombre de sous-dossiers :
  • sauf à réaliser une énumération, on doit pouvoir identifier l’ensemble des sous-dossiers en un clin d’oeil (environ 10-20 maximum). N’hésitez pas alors à les séparer dans des dossiers différents (thématique, chronologique, ou autres)
  • de jouer avec le tri des dossiers de façon alphabétique :
  • Vous pouvez faire précéder le nom de vos dossiers et fichiers par une lettre ou un nombre pour classer les dossiers et fichiers selon l’ordre que vous souhaitez et non l’ordre alphabétique.
  • Si vous souhaitez conserver des documents ou dossier “en vrac” avec vos dossiers classés, faites précéder votre lettre ou nombre par un caractère spécial (#, !,$,...) qui sera classé en tête et ne se mélangera avec vos fichier en vrac : !01_Rapports !02_Budget !03_Documentations …
  • d’archiver les dossiers “morts” :
  • Certains dossiers deviennent inactifs : projets en sommeil, terminés... Il est imphashtagortant de les sortir de vos travaux du moment pour ne pas surcharger vos dossiers d’éléments dont vous ne vous servez plus au quotidien.

Chapitre 3.4

Dossier Google drive

Collaborer avec Google Drive – Dossiers

Questionnaire du Chapitre 3 : Collaborer à distance

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Dossiers et partage

Dossiers et partage

Définir les modes d’accès :

  • consultation autorisée
  • modification autorisée
  • commentaires autorisés

Définir les options de visibilité :

  • public
  • accessibilité pour les personnes disposant de l’URL
  • privé

accès à d’autres applications : creatly pour les cartes conceptuelles, gantter pour les diagrammes de gantt [note complémentaire au cours] Pour améliorer la lisibilité de l’arborescence il est conseillé :

  • de limiter le nombre de sous-dossiers :
  • sauf à réaliser une énumération, on doit pouvoir identifier l’ensemble des sous-dossiers en un clin d’oeil (environ 10-20 maximum). N’hésitez pas alors à les séparer dans des dossiers différents (thématique, chronologique, ou autres)
  • de jouer avec le tri des dossiers de façon alphabétique :
  • Vous pouvez faire précéder le nom de vos dossiers et fichiers par une lettre ou un nombre pour classer les dossiers et fichiers selon l’ordre que vous souhaitez et non l’ordre alphabétique.
  • Si vous souhaitez conserver des documents ou dossier “en vrac” avec vos dossiers classés, faites précéder votre lettre ou nombre par un caractère spécial (#, !,$,...) qui sera classé en tête et ne se mélangera avec vos fichier en vrac : !01_Rapports !02_Budget !03_Documentations …
  • d’archiver les dossiers “morts” :
  • Certains dossiers deviennent inactifs : projets en sommeil, terminés... Il est imphashtagortant de les sortir de vos travaux du moment pour ne pas surcharger vos dossiers d’éléments dont vous ne vous servez plus au quotidien.

Chapitre 4

Vidéo outils Internet

Autres outils internet

Questionnaire du Chapitre 4 : Autres outils informatiques, dropbox, agendas, Doodle

Notes : Autres outils internet

Réseaux sociaux

Réseaux sociaux

Quand on travaille à plusieurs, une bonne façon de garder le contact est d’utiliser les réseaux sociaux. Ils comportent des outils spécifiques pour les équipes. Exemples :

  • Google+
  • communautés
  • Facebook
  • groupes
  • Twitter

Twitter est un fil de discussion publique. discussion avec messages brefs. Ces dispositifs permettent aux membre d’une équipe de :

  • garder le contact ;
  • discuter ;
  • et parfois échanger des informations, des documents, des photos, etc.
Dropbox

Dropbox

Dropbox est un système de stockage de fichiers.

Avantages :

  • tous types de fichiers (au contraire de Google Drive) ;
  • version gratuite = 2 Go ;
  • permet la synchronisation des fichiers stockés sur différent ordinateurs, téléphones mobiles, etc.
  • sauvegardes et synchronisations automatiques ;
  • copie de fichiers sur le site Web Dropbox.

Inconvénients :

  • partage de fichiers “seulement”
  • travail simultané impossible (au contraire de Google Drive).

Une des fonctions accessibles sur le site de Dropbox, le versionning : les versions successives de vos documents sont sauvegardées sur Internet.

Les fonctions essentielles de Dropbox site web:

  • accès aux fichiers ;
  • journal des événements ;
  • partage.

Autres services équivalents :

  • Google Drive ;
  • Box ;
  • iCloud (Apple) ;
  • SkyDrive ;
  • etc.

Comparatif.

Il existe l’application Duplicati (opensource) qui permet de gérer et chiffrer ses sauvegardes avant de les expédier sur un serveur de sauvegarde distant. De cette manière vos données ne pourront pas être lues, y compris lors d’une éventuelle intrusion sur les serveurs de votre hébergeur.

Doodle

Doodle

Un service  Web qui permet d’organiser des rendez-vous : Doodle.

VERSION libre : framadate

Il permet de récupérer les réponses de tous les interlocuteurs à qui le “ Doodle” a été envoyé, au sujet de leurs disponibilités. Il est ainsi plus aisé de trouver un créneau de rendez-vous commun, de relancer les personnes qui n’ont pas répondu, et lorsque vous avez choisi un créneau, d’envoyer directement un courrier de confirmation à tout le monde.

Goo.gl

Goo.gl

  • = un raccourcisseur d’url (bien pratique pour les fichiers Google Documents aux url d’accès particulièrement longues) ;
  • permet de voir des statistiques sur les fichiers partagés → suivi des clics (on connaît le nombre de personnes ayant cliqué sur l’url raccourcie), exemple 
  • vie privée relativement respectée (seuls le navigateur Internet et le pays d’accès apparaissent dans les statistiques de l’url raccourcie) ;
  • extension pour Chrome
Google Agenda

Google Agenda

définir des lieux, des invités, des rappels

  • création de créneaux :
  • vérification de l’heure, du fuseau horaire de définition
  • envoi de l’invitation
  • avec partage de Hangouts videoreunions : pour les télé réunions, crée un lien pour y accéder directement
  • mise à jour (salle, heure, etc.)
  • rappels
  • Partage
  • agenda dédié à un projet

Chapitre 5

Vidéo réunions en ligne

Les réunions en ligne, conclusion de la formation

Questionnaire final : organiser des réunions en ligne, google hangout, skype..

Notes : Les réunions en ligne

Hangouts

Pour réussir un réunion en ligne il faut appliquer les règles de conduite d’une réunion.

Un bonne préparation (documents et diapos avant, test des outils de video reunions, qualité des equipements) et un déroulement maîtrisé (lag/dialogue difficile décalage, prise de note partagée).

Hangouts

Système de télé réunion (similaire à la visio-conférence, mais gratuite et légère).

depuis 2010 : skype et equivalent libre Ekiga

en 2014 : Hangouts de google

Hangout de Google et Google+ = très pratique car ne demande d’installer aucun logiciel mais nécessite seulement un navigateur web + webcam + micro.

Fonctions (plus nombreuses que chez les concurrents):

  • partager l’écran (avec possibilité de choisir la fenêtre de l’ordinateur qu’on partage)
  • chat
  • zoomer
  • couper le son
  • jusqu’à 10 personnes (et + avec hangouts on air en direct sur youtube)

Applications associées

  • regarder une vidéo ensemble (que l’on peut l’arrêter pour discuter)
  • mind mapping
  • différencier le son des différents participants
  • ajouter nom et titre sous votre image

Webcast

  • non seulement des réunions en petits comités (max 10 personnes), mais aussi webcast : enregistrement et diffusion large YouTube qui permet de diffuser à beaucoup de personnes.
Autres solutions

Autres solutions

Pour les diapositives : Powerpoint (Ctrl-F5) peut envoyer une présentation directement sur internet. On transmet l’url à notre interlocuteur et il la voit en même temps que nous

Pour la voix: Skype, Mumble, téléphone

Outils de téléconférence : Teamviewer , Gotomeeting , Webex, et depuis peu Firefox Hello, directement intégré au navigateur.

LAG : différence sur internet => se téléphoner pour avoir un meilleur son

 

Pour approfondir

La discussion de la question : Quelles sont les trois principales vérifications à faire, côté outils informatiques, au démarrage d'un projet ? La réponse sur la diapo 5.

Téléchargements

Groupware et outils informatiques de gestion de projeten diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Présentation des objectifs (8 Mo)
  • Chapitre 1 : Bien utiliser le mail (17 Mo)
  • Chapitre 2 : Sécurité, mots de passe et protection contre les virus (32 Mo)
  • Chapitre 3.1 : Collaborer avec Google Drive - Documents (23 Mo)
  • Chapitre 3.2 : Collaborer avec Google Drive - Feuilles de calcul (10 Mo)
  • Chapitre 3.3 : Collaborer avec Google Drive - Présentations (8 Mo)
  • Chapitre 3.4 : Collaborer avec Google Drive - Dossiers (10 Mo)
  • Chapitre 4 : Autres outils internet (24 Mo)
  • Chapitre 5 : Les réunions en ligne, conclusion de la formation (24 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (307 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Cartes conceptuelles et mind maps

La formation

Formation en vidéo - Une carte conceptuelle (concept map en anglais), dont la variante simplifiée est la mind map ou carte heuristique, est un diagramme qui représente les liens entre différents concepts. En gestion de projet, elle permet d'animer des brainstorming ou des réunions.

Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

  1. Comprendre la différence entre mind map et carte conceptuelle et les moments où il faut utiliser l'une ou l'autre
  2. Mieux travailler individuellement et en groupe sur des sujets complexes

Où trouver une synthèse du cours ? Voici le document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Vidéo Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Vidéo Fondamentaux mind mapping

Chapitre 1 : Fondamentaux

Consultez la typologie des verbes de liaison présentée

Le quiz de ce cours n'est disponible que sur le MOOC GdP, mais si vous vous inscrivez (voir le bandeau ci-dessus), vous pourrez le passer immédiatement : ce module est ouvert en permanence. Autre avantage de travailler ainsi vous pourrez d'obtenir un badge en cas réussite.

Notes : Fondamentaux des cartes conceptuelles

Quoi ? Pourquoi ?

Quoi ? Pourquoi ?

Il s’agit d’une représentation graphique composée de concepts et de liens (ou relations) inter-connectés entre eux. Les concepts sont différents selon les personnes, leur point de vue et leurs connaissances. Chaque carte conceptuelle apporte donc la vision sur la question de son créateur La carte conceptuelle permet:

  • de se rappeler une grande masse d’informations et de les organiser (en les structurant, les hiérarchisant). Mettre de l’ordre dans la complexité.
  • de surpasser les limites de l’écrit et de l’oral en sollicitant nos capacités cognitives. (Notre cerveau droit synthétique est de cette manière sollicité en plus de notre cerveau gauche analytique). FACILITATION
  • une meilleure compréhension, mémorisation et amélioration de la créativité en faisant émerger de nouvelles idées, ce qui rend la communication plus fluide et plus facile. Fournir une image pour mieux communiquer.
  • d’améliorer le travail de groupe, de préparation d’exposés et facilite la mémorisation de cours. De plus, elles permet de décomposer les questions complexes pour les traiter plus facilement.

En résumé, la représentation d’une carte conceptuelle sous forme graphique peut avoir la forme suivante: Repris d’André Laflamme (source : Comprendre et utiliser les cartes conceptuelles) représentation d’une carte conceptuelle

Notions clés

Notions clés

Le mot concept

 

Le mot concept vient du latin «concipere» qui signifie contenir entièrement.

Dans une carte conceptuelle, le concept est un principe (une idée générale), il suggère des exemples, explique des cas ; il est un dessin mais peut aussi être un lien vers une ressource.

 Il n’y a pas de règles prédéfinies quant à l’utilisation de formes dans la carte conceptuelle. 

Chacun applique les formes, couleurs, etc… qu’il se sera fixé (ex. : un carré rouge pour les idées, un rond bleu pour les procédures…). Néanmoins, les concepts de même nature (idées, procédures, principes, …) doivent être représentés avec la même forme, couleur, etc...

Une proposition est l’ensemble : concept n°1 + verbe + concept n°2.

La liste des mots de liaison (verbe) est disponible : Cartes conceptuelles, proposition de mots de liaison        

Typologie

Typologie

Il existe 4 types de raisonnement :

  1. “En chaîne” = séquentiel : étape par étape . Il s’agit d’un raisonnement séquentiel
  2. “En étoile” ou “radial”= ex. le “SON” est le seul point commun à tous les concepts, d’où appellation de connaissances cloisonnées. L’élément central est le seul point commun à tous les concepts développés.
  3. “Arbre hiérarchique” : décomposition en sous parties comme pour le cas de l’analyse d’un problème à travers sa décomposition en sous-parties pour pouvoir les étudier plus facilement. C’est ce type qui servira de base au WBS (Work Breakdown Structure).
  4. “En réseau” : interconnexion (prise en compte de la complexité). Ainsi, la lecture de la carte peut se faire à travers plusieurs chemins ou entrées. Raisonnement le plus riche.
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Passons à la pratique !

Venez découvrir les photos des cartes déjà partagées et montrer celle que vous avez créée.

Rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

 

Évaluation d'une carte de conceptuelle :

Critères

Critères :

  • Concept
    •  Sélection
      • Pertinent
      • Présence (pas d’oubli)
      • Riches
    •  Organisation
      • Hierarchisation
      • Equilibrée
      • Présentation / lisibilité
  • Liens
    • Présence
    • Qualification par des verbes
    • Nommé/décris et présent
Barème

Établir un barème : attention la question de départ doit être claire.

  • Concept
  • Organisation
  • Liens
  • Clarté
Vidéo Méthode à suivre pour élaborer une carte

Chapitre 2 :Démarche

Méthode à suivre pour élaborer une carte conceptuelle

 

 

 

Notes : Démarche de conception

Démarche de conception

Au préalable, il est essentiel de définir la question de départ. (attention à bien identifier le sujet/ question : risque hors sujet / manque de pertinence) Démarche en 6 étapes : Démarche de conception

Lister

en réalisant un brainstorming avec ± 15 mots-clés

Valider

en sélectionnant les concepts les plus pertinents en enlevant les concepts les moins utiles en vérifiant si d’autres concepts sont à ajouter (Outil possible = Méthode QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

Organiser

en regroupant les concepts par catégorie en les hiérarchisant par niveau (général / spécifique)

  1. Former des propositions

en ajoutant des verbes (cf liste cours précédent) pour créer et qualifier les liens entre les concepts.

Prototyper

En établissant une version non finalisée de la carte conceptuelle

Réviser
  • en réajustant les liens et la disposition des concepts

en créant des liens nouveaux ou transversaux en utilisant des formes, des couleurs et taille de police communes pour des concepts de même nature en animant la carte pour un exposé oral par exemple Une bonne carte se compose de 25 à 40 concepts sur un maximum de 3 niveaux. Attention lisibilité de la carte...

Vidéo Quels logiciels et applications pour le mind mapping

Chapitre 3 : créer une carte

Quels logiciels et applications en ligne pouvez-vous utiliser ?

carte conceptuelle école

Partageons des exemples !

Pour cela, rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

Vidéo Mind mapping et Carte conceptuelle

Chapitre 4 : le Mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Notes : Cartes conceptuelles et mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Exemple Carte conceptuelle vs. Mind Map

Outils

Outils

logiciel gratuit : Freeplane , format standard .mm facilement exportable vers d’autres logiciels Applications web : MindMup / WiseMapping sous licence libre. D’autres logiciels/apps proposés par les participants : - draw.io Cette application web gratuite permet entre autre de sauvegarder votre travail sur Google Drive et Dropbox. Une multitude de types de schémas sont possible.

Les personnages

Les personnages

Joseph Novak: Inventeur de la carte conceptuelle, Professeur américain

Tony Buzan: Inventeur de la mind map, psychologue britanique

Conclusion

Conclusion

CARTES CONCEPTUELLES ET MIND MAPPING Schéma par Bich-Van Hoang

Vidéo Conseil pour le mind mapping

Pour finir, quelques conseils

 

Encore d'autres cartes !

L'intégralité de notre communauté Partage de Cartes conceptuelles sur laquelle vous trouverez encore d'autres exemples

Sur ce site, voir aussi l'article "Guide rapide pour réaliser une carte conceptuelle" et  "Evaluer une carte conceptuelle"

Téléchargements des diapositives et vidéos

Cartes conceptuelles et mind mapping en pdf et pptx

  • Introduction : cartes conceptuelles et mind map, pourquoi faire ? (34 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux des cartes conceptuelles (38 Mo)
  • Chapitre 2 : Démarche de conception (43 Mo) – La vidéo de l’exercice proposé (17 Mo)
  • Chapitre 3 : Comment créer une carte, les applications (30 Mo)
  • Chapitre 4 : Mind mapping (42 Mo)
  • Conclusion et références (16 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (207 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.
CC BY-NC-SA - 2017 - Cours et MOOC de gestion de projet : formations en vidéo, ppt, pdf et modèles de documents