Analyse stratégique
La formation
Ce cours en vidéo présente la théorie de l’acteur stratégique en sociologie des organisations et sa mise en pratique du point de vue du manager de projet.
Egalement appelée analyse stratégique, cette approche proposée par Michel Crozier et développée par Erhard Friedberg permet de comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d’intérêts individuels.
Au terme de cette formation, vous devez être capable de :
- Réaliser un diagnostic d’analyse stratégique.
- Partager les concepts de la théorie de l’acteur stratégique : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d’action…
- Etablir le système d’action, ce qui permet la compréhension des résistances, l’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer et pointe les voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…
Voici le document de prise de notes partagées associé à ce cours : il vous permet de réviser le cours, et vous pouvez l’améliorer.
Introduction : présentation des objectifs
Pour vérifier que vous avez bien assimilé cette introduction, voici un petit quiz en 6 questions Analyse stratégique — Introduction.
NOTES : LES “INVENTEURS” DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE
Les "inventeurs"
Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.
Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.
Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique
École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013) & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)
La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :
- “Le Phénomène bureaucratique” (1963),
- “L’acteur et le système” (1977)
- “Le pouvoir et la règle” (1993)
Fondamentaux de l’analyse stratégique
Avez-vous tout compris ? Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 1
NOTES : FONDAMENTAUX DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE
Originalité et les postulats
On adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre -> contraignant (individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…) Dans cette approche classique, on étudie le cadre. Selon l’analyse stratégique : Pour comprendre l’organisation d’une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté. On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre Deux postulats :
- l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus : c’est individualisme méthodologique (Raymond Boudon) (on part de l’individu pour comprendre la structure globale) –
- l’Espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire
Concepts-clés de l’analyse stratégique
- Enjeu
- quoi à gagner / quoi à perdre
- aléas
- points-clés
- tensions-difficultés
- Acteur
- concerné
- capacité d’intervention
- enjeu -> acteur
- ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique
- Zone d’incertitude
- ressources + capacité de mise en oeuvre²
- Pouvoir
- Stratégie
- Système d’action
NOTES : EXEMPLE D’APPLICATION
La situation de départ
Exemple un nouveau plan de circulation :
Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant l’insatisfaction des habitants face aux nuisances et à la pollution.Le nouveau plan de circulation se caractérise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.
Les personnes en présence
- Comité de quartier avec des citoyens (agir localement) sollicitant aux autorités la mise en place de mesures.
- Riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long)
- Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation
- Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces)
- Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.
Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :
- Clarifier la situation
- Faire l’inventaire des acteurs
- …décrire leurs caractéristiques.
→ penser à utiliser le QQOQCP
Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)
Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 3NOTES : LES CONCEPTS
Enjeux, acteurs, ressources
Quels sont les enjeux d’un projet ?
Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?
- Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.
Quels sont les enjeux dans une organisation ?
Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.
mais on peut les reconnaître :
- aléas (panne, absence…) problème à résoudre
- points-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
- tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) – Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents
Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:
- concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
- capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.
L’enjeu fait l’acteur !
- Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.
(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)
- Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé
(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)
Ressources d’un acteur
Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation
Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)
- Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel. Le Maire peut signer un arrêt (ordre d’exécution)
- Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)
- Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
- Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper)
On cite ici les pricipales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.
Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant.
En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Il peut être un individu ou un groupe, il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)
Zone d’incertitude et pouvoir
C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.
On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).
Marge d’autonomie = zone d’incertitude
Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisi d’utiliser ces ressource ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.
Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.
Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d’Incertitude :
- Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
- Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire
“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”
L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.
Par exemple : votre connexion internet ne marche plus…
- Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.
Il a donc :
- La maîtrise de la ressource
- La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
- Vous attendez un e-mail important
Zone d’Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B
Synthèse :
Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.
Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses
…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…
Zone d’incertitude et pouvoir
- La ZI est la part d’indétermination que comporte une situation
- pour trouver la ZI : il faut s’intéresser aux ressources et à la marge d’autonomie d’un acteur
- Plus un acteur contrôle une ZI cruciale, plus il a du pouvoir
Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)
Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 4
NOTES : LES CONCEPTS (2)
Diagramme de synthèse
L’organisation est une construction sociale, donc la résultante des actions des individus.
Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)
Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :
- Permet d’anticiper les stratégies
- Permet de trouver le système d’action concret
Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet
Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet
Ont des Enjeux contre le projet :
- Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
- Divergents : opposants moins forts
Ont des Enjeux pour le projet :
- Engagés : Acteurs favorables
- Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet
Entre deux :
- Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont pas donc des acteurs)
- Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
- Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.
Acteurs surprises (pompiers)
Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.
Stratégie, système d’action concret, idéal-type
- orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
- rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en oeuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
- mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger a se comporter d’une certaine manière
Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.
Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles…
Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.
Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.
Synthèse de la démarche
Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 5
NOTES : SYNTHÈSE DE LA DÉMARCHE
Démarche
Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.
On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret
En 5 étapes :
- Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
- En déduire les acteurs (individus ou collectif)
- Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d’interpréter et d’agir)
- En déduire les stratégies des acteurs.
- La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret
Aboutissement du plan de circulation
Conclusion et références
Un dernier quiz : Analyse stratégique — Conclusion
NOTES : CONCLUSIONS
Intérêt de l’analyse stratégique
Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.
La connaissance du système d’action permet
- de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
- d’anticiper la dynamique du système et la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, permet de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
- de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).
- rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)
- acteurs hésitants doivent être convaincus
- essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles
Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?
On ne s’arrête pas là, il faut mettre en place un plan d’action :
- Définir les objectifs précis dans chaque domaine
- Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)
- Les forces et faiblesses = Facteurs internes
- Les opportunités et menaces = Facteurs externes
- Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes
Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)
Téléchargements
Les diapositives : Démarche de l’analyse stratégique en gestion de projet, version pdf et pptx.
Sur la page management des projets, vous trouverez les formations associées.
- Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique (18 Mo)
- Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique (20 Mo)
- Chapitre 2 : Exemple d’application (22 Mo)
- Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) (58 Mo)
- Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) (52 Mo)
- Chapitre 5 : Synthèse de la démarche (19 Mo)
- Conclusion et références (19 Mo)
Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres (225 Mo)
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