L’essentiel des outils d’organisation de projet
PLAN DU COURS
Programme : ce qu’il faut absolument savoir en gestion de projet et outils d’organisation de projet, en 5 chapitres.
Sur la page cours de gestion de projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que ces vidéos. Enfin, voici notre document de prise de notes partagées, vous pouvez l’améliorer. Dans cette partie, vous apprendrez à :
- Fixer les objectifs, lister les acteurs d’un projet
- Animer les réunions
- Rédiger les compte-rendus
- Répartir le travail d’équipe à partir d’une todo list
- Éviter l’effet tunnel
A l’issue de cette formation, vous serez capable de..
CHAPITRE 1 : CLARIFIER LES OBJECTIFS
Fixer les objectifs, identifier les acteurs
Avez-vous bien assimilé ce chapitre ? Un Quiz en 6 questions sur ce chapitre 1 : Fixer et négocier les objectifs d’un projet.
NOTES : FIXER ET NÉGOCIER LES OBJECTIFS D’UN PROJET
Avant de se lancer
Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l’essentiel :
– définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes
– organiser rapidement une équipe
– formaliser les décisions
– vérifier que les actions sont efficaces.
Seront traités:
- le tableau des acteurs d’un projet
- la matrice SWOT
- le PDCA
- le triangle Qualité/Coût/Délais
Analyse forces-faiblesses
Matrice FFOM/SWOT
Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.
| Éléments positifs (pour atteindre le projet) | Éléments négatifs (pour atteindre le projet) | |
| Origine Interne au projet (organisationnelle) | Forces S (en anglais Strengths) | Faiblesses W (en anglais Weaknesses) |
| Origine Externe (origine=environnement) | Opportunités O (en anglais Opportunities) | Menaces T (en anglais Threats) |
La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement. L’analyse SWOT globale d’une entreprise correspond à la synthèse des SWOT des différents domaines d’activités stratégiques. Pour approfondir: SWOT (méthode d’analyse) L’analyse SWOT: 10 conseils pour la réussir
Voici un exemple d’une analyse SWOT:
Source: Le livre numérique
Cycle d’action
Roue de Deming (PDCA)
P = Planifier, D = développer, C = Contrôler, A = Ajuster
Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :
- Préparer – Planifier (en anglais Plan) : préparer l’action, définir les objectifs, ce qu’il y a à faire
- Dérouler (réaliser, développer, tester) (en anglais Do) : mettre en oeuvre
- Contrôler (en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts => degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP “évaluation de projet et études d’impacts”)
- Ajuster – Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.
Exemple de tableau PDCA:
Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:
Qualité-Coûts-Délai
Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.
Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.
- Qualité (en anglais Scope) : spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.
! Attention “scope” est différent de “quality”
- Contraintes de délai (en anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non respecté. date de fin imposée…
- Coûts (en anglais cost) : toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)
Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:
- un degré de qualité
- un délai de finalisation
- des ressources à mobiliser
Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).
C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).
PRATIQUONS CES OUTILS !
Créez et partagez le PDCA d’une action que vous avez menée !
Etape 1 : Réalisez votre PDCA. Pour gagner du temps, vous pouvez utiliser ce modèle : version Google Slides, version powerpoint.
Etape 2 : Partagez votre PDCA sur le réseau social de votre choix
Facebook Gestiondeprojet.pm (publier l’image avec #MonPDCA dans le texte de présentation).
Twitter #Gestiondeprojet.pm #MonPDCA
CHAPITRE 2 : RÉUNIONS
Les 4 types de réunions, leurs participants et leurs objectifs
Quiz en 6 questions du Chapitre 2 : Organiser des réunions efficaces
NOTES : ORGANISER DES RÉUNIONS EFFICACES
Des réunions utiles
Les réunions sont-elles utiles ? pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.
Coût d’une réunion = coût salarial horaires X nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés (salle, matériels de présentation, photocopies….) |
Il faut donc qu’elles soient efficaces
- Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
- Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
- Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).
- 1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
- présentation claire et précise
- Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :
> avant de commencer =
- balayer les objectifs :
- présenter un ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance) : traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin de réunion par manque de temps.
- faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à aborder (chacun vient pour présenter son travail).
- rappeler les livrables attendus et des décisions importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).
L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes
1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.
2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.
Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.
Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list
Types de réunion
Il existe 4 types de réunion: 1.Réunion technique 2.Réunion de chantier 3.Réunion d’avancement 4.Stand-up meeting
1. Réunion technique
- Sujets approfondis (problème défini, cf : module “méthodologie résolution de problème”)
- Participants : membres de l’équipe concernés par le problème (+ experts/consultants, clients).
- But : travail sur des points précis, résoudre un problème
- Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
- Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.
2. Réunion de chantier
C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)
- Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comité de pilotage, les décideurs…
- But : présenter l’essentiel comme l’avancement et les résultats du projet (avancement, retards …)
- Séquences : prévoir l’ordre du jour, présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
- Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.
Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée “comité de pilotage ».
3. Réunion d’avancement
- Participants : membres de l’équipe projet.
- But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les équipes, détecter les blocages
- Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
- Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire mais non souhaitable.
4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref)
- Principe : rester debout donc très bref
- Participants : ceux qui sont disponibles.
- But : point rapide entre membres de l’équipe.
- Séquences : Chacun répond à trois questions :
- Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
- Ce que j’ai à faire maintenant ?
- Les difficultés que j’ai rencontrées ?
- Durée : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h devant la machine à café).
Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé. Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.
CHAPITRE 3 : COMPTE-RENDU
Comment les structurer, conseils pour les faire approuver
Quiz en 6 questions Chapitre 3 : Le compte rendu
NOTES : LE COMPTE-RENDU
Contenu
Le compte-rendu est une synthèse.
Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu
But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.
Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d’entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.
Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.
Cependant, il existe un type de compte-rendu où l’on note tout ce que l’on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre de la réunion, on parle aussi de procès verbal.
Contenu d’un compte-rendu de projet
- Titre, numérotation
- Motif / type de réunion
- date, heure, durée
- Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités la mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive
- Adresse de la liste de diffusion (y compris les absents)
- Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
- Informations échangées (information 1, information 2)
- Remarques / Questions
- Tableau de synthèse qui reprend les décisions / actions à suivre / Todo list
description | responsable | délai | livrable | validé par |
- date de réunion suivante
- annexes : expertise, études
Peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.
Exemple de Compte rendu:
Source: https://goo.gl/U9JyMR
Conseils sur les comptes-rendus (CR)
Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.
Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.
Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.
Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des participants.
Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.
Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)
CHAPITRE 4 : CADRER UN PROJET
L’organisation du travail et la todo list
Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.
CHAPITRE 4 : CADRER UN PROJET
L’organisation du travail et la todo list
Questionnaire : comment gérer la phase de démarrage d’un projet.
NOTES : GÉRER LA PHASE DE DÉMARRAGE
Au préalable
Cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT
La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :
- la méthode SMART
- la fiche de définition de projet
- la TODO LIST
Définir les objectifs
Qu’est ce c’est qu’un bon objectif (MALIN/SMART) :
Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps
S | Spécifique : simple,concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion). L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu. |
M | Mesurable : ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire l’absentéisme de 15 %” Vérifiable, quantifiable, chiffré |
A | Accepté : On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous…? ” |
R | Réaliste & Ambitieux : Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement |
T | Temporel : (défini dans le temps) “Pour le…” Date, échéance |
Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un « Combien ? », qui permet également de quantifier les problèmes.)
La fiche de définition d’un projet
Elle présente le projet, en 6 grandes parties:
- Les enjeux
- quel est le besoin, le client, les partenaires ? et l’utilité du projet pour chacun d’eux
- l’adéquation du projet avec la stratégie du demandeur (pour éviter abandon)
- Le contexte
- historique/contexte, projets précédents, concurrents
- Analyse SWOT initiale
- Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
- Le périmètre et les limites du projet. Les contraintes.
- Les résultats attendus : les livrables
- Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
- Principaux éléments du cahier des charges ?
- Les critères et indicateurs mesurables de la réussite ou non du projet
- l’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S,M,A,R et T)
- Les risques
- Les conditions et hypothèses de démarrage
- Approche succincte : Les risques principaux ou scénarios défavorables
- Les scénarios défavorables qui feraient échouer le projet
- Budget : les moyens et ressources
- Moyens humains, financiers, matériel, temps nécessaire à la réalisation.
- Besoins en expertise
- Les acteurs
- Voir le tableau des acteurs
- Client ou son représentant (pour la validation du projet)
- Incluant au besoin les hiérarchies (comité de pilotage)
- Signature / engagement – Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs
Modèle de Fiche de définition de Projet : Fiche de définition du projet / charte de projet
La TODO LIST
Mise en route : se répartir le travail
- le travail à faire entre les réunions
- La Todo list
La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) :
Gérer la Todo list. GTD Getting Things Done : un processus structuré 5 étapes :
- collecte informations,
- clarification,
- organisation,
- revue et
- action.
Organigramme méthode GTD (source: Sources : Wikipedia)
> Outils de Todo list
- Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP)
- Pour une équipe :
- outil à partager = tableau doit contenir
- les tâches à effectuer -> Action = tâche;
- le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
- les dates des livrables -> Délai = date.
Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel), la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour). Méthode GTD = 5 étapes : collecte informations, clarification, organisation, revue et action. Modèles de documents ici.
CHAPITRE 5 : CYCLE DE PROJET
Éviter l’effet tunnel et comprendre le cycle de projet
Pas encore de questionnaire ici pour ce chapitre : il n’est pour l’instant disponible que sur le MOOC
LE CYCLE DE PROJET
L’effet tunnel
Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…
puis une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.
Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.
Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.
Causes de l’effet tunnel
- Mauvaise préparation du projet
- Certains auteurs expliquent que l’effet tunnel est lié aux individus (voir un exemple : De geek à directeur technique Le blog d’un geek devenu directeur technique)
- Données inconnues jusqu’alors (par exemple : changement de priorité de la direction ou de l’actionnaire majoritaire, nouvel acteur sur le marché obligeant à revoir la typologie du projet, perte d’un membre important de l’équipe projet…)
Conséquences
- Pas de visibilité : impossible de connaître l’état d’avancement du projet
- En un cas pareil quand le travail est terminé => Mauvaises surprises garanties…
- Les demandeurs oublient de mettre à jour le cahier des charges ou se désintéressent du projet.
Comment planifier ?
Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.
Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.
Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)
Différentes phases et documents qu’on y établit:
| Définition | Montage | Exécution/réalisation | Clôture |
| 1-Objectifs gaux | 1 – C. des Charges | Suivi/pilotage (éviter l’effet tunnel) | 1-Livraison/transfert |
| 2-Fiche de Déf. | 2-Lots de travail | 2-Modifs CdC (penser au triangle qualité-coût-délai) | 2-Formation MOA |
| 3-CRendu / Todo list | 3-Responsabilités | 3-Gestion des risques | 3-Post mortem |
| 4-Planning | 4-Prototypage, tests | 4-Réaffectation des ressources sur d’autres postes | |
| 5-budget /ressources |
On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DEFINITION sont suffisants.
Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DEFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.
Téléchargements
Les bases des outils d’organisation projet en pdf et pptx.
- Introduction : Présentation des objectifs (32 Mo)
- Chapitre 1 : Fixer les objectifs, identifier les acteurs (58 Mo)
- Chapitre 2 : Animer les réunions (55 Mo)
- Chapitre 3 : Rédiger les compte-rendus (26 Mo)
- Chapitre 4 : L’organisation du travail et la todo list (45 Mo)
- Chapitre 5 : L’effet tunnel et le cycle de projet (32 Mo)
Trois modèles : Modèle de compte-rendu, check-list : efficacité d’une réunion // Todo Listpour se répartir le travail.
Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (252 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.
Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation
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