Modèles

Cette page regroupe les fiches pratiques correspondant à mes cours de Gestion de projet.

Animation des réunions

Modèle de compte-rendu de réunion

Voici une trame de compte-rendu basique pour la gestion de projet et les réunions en général. Idéalement, un compte -rendu est :

  1. partagé avant la réunion pour fixer l’ordre du jour
  2. complété pendant la réunion par les participants qui sont connectés à Internet. Soit tout le monde écrit dessus, soit seul le secrétaire écrit et les autres insèrent des annotations (sélectionner le texte sur lequel vous avez une remarque et clic droit) sur chaque point..
  3. lorsque le CR est finalisé et le tableau avec le travail de chacun distribué (cf. la todo list ci-dessous), on utilise fichier/envoyer un e-mail pour demander de faire des remarques sous deux jours maximum.

Egalement disponible en format Freemind. Et pour finir, un exemple de mind map d’organisation d’équipe de projet (en ligne sur mindmeister).

Check-list : efficacité d'une réunion

Permet de faire le bilan de l'organisation d'une réunion. Si le compte-rendu de réunion n'est pas en cours de rédaction sur un google doc pendant celle-ci, je prend l'initiative de partager celui-ci avec les participants pendant la réunion. Je ne change pas le corps du texte, mais j'ajoute mes annotations sur chaque point.

Correspond aux chapitres 1 et 2 du cours outils de projet (en vidéo : cours de gestion de projet)

Organisation et priorisation

Fiche de définition de projet

Finalités du projet - Contexte - Résultats attendus - Vérification préliminaire - Objectif SMART - Principaux risques - Moyens et ressources - Savoirs à mettre en oeuvre - Membres de l’équipe - Règles de fonctionnement de l’équipe

Cette fiche est présentée dans le chapitre IV de l'essentiel de la gestion de projet.

Exemple de Todo List

En phase de démarrage d’un projet, il est nécessaire de répartir le travail de manière simple et efficace, puis de suivre sa réalisation. C'est ce que ce tableau, à partager entre les membre de l'équipe et que chacun doit mettre à jour permet de faire.

Tableau de Gestion des risques d'un projet

Ce tableau suit la phase d'identification des risques en établissant une grille des risques avec des veilles ciblées. Accompagne le cours "Démarche de gestion et plan de prévention des risques"  (en vidéo : cours de gestion des risques).

Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet.

Modèle de matrice PME

.. est un outil d'auto-évaluation des équipes diapos de présentationpublication en congrès. Pour votre utilisation, voici une matrice pme prête à l'usage (version jusqu'à 10 équipiers). Pour vos remarques, suggestions, feedback...  La méthode du sandwich : une formation rapide pour savoir comment formuler vos commentaires en évaluation par les pairs.

Analyse fonctionnelle et cahier des charges

Cahier des charges fonctionnel

Cahier des charges fonctionnel prêt à l’usage

Ce document permet de « cadrer le projet », puis de réaliser une analyse fonctionnelle. Il est également prêt pour le « versionning » : les versions successives sont annotées et approuvées par le client, qui valide ainsi ce qui est attendu du projet.

Diagramme fonctionnel

Diagramme fonctionnel utilisable en ligne

Un diagramme d'environnement au format LucidChart, il permet d'établir une analyse fonctionnelle pour une ou plusieurs situations de vie du système que l'on souhaite concevoir.

Vous pouvez également retrouver ces fiches dans les modèles de google documents

Exercices d’analyse fonctionnelle

Exercices d'analyse fonctionnelle

En plus du cours d'analyse fonctionnelle, voici d'autres exercices et modèles de documents :

Enfin voici un modèle de cahier des charges d’un site web pour préparer son développement ou lancer un appel d’offre de réalisation.

QQOQCP

Le cours

Voici une formation sur les méthodes de résolution de problèmes elle a pour thème le QQOQCCP / QQOQCP / CQQCOQP ou 5 W’s en version anglaise. Le but est la collecte exhaustive et rigoureuse de données en adoptant une démarche basée sur un questionnement méthodique à partir d’une check-list.

QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.

Vous voulez un résumé de cette formation ? Voici un lien vers une prise de notes du cours (n’hésitez pas à demander les droits pour les améliorer).

Le quiz de ce chapitre n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements des diapositives et vidéos

Les supports du cours Formulation de problème : le QQOQCCP en pdf et pptx

La vidéo Outils de Résolution de Problème : QQOQCP (396 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Méthode de résolution de problème

La formation

Bienvenue dans notre cours de résolution de problème 

Objectifs de cette formation :

  1. Maîtriser des outils : le QQOQCP, les feuilles de relevé, le diagramme causes-effet, le brainstorming…
  2. Travailler méthodiquement et avec rigueur : Notamment, savoir « verrouiller » chaque étape
  3. Pouvoir animer un groupe de résolution de problèmes : Conseils pratiques

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Résolution de problème : objectifs de cette formation

Vidéo Objectif formation démarche de résolution de problème

 

Notes : Les objectifs

Objectifs

Les objectifs de ce cours sont:

  • maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
  • travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes
  • savoir animer un groupe de résolution de problème.
Le processus

Processus de résolution de problèmes

Processus de résolution de problèmes

La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les phases

Les 4 phases du processus

de la Méthode de résolution de problème (MRP)

 Méthode de résolution de problème

Caractériser et définir problème 

DÉFINIR LE PROBLÈME : Phase 1 - LE CADRAGE

Il est conseillé d’aller voir également les vidéo « QQOQCP » sur ce site ainsi que « Collecte et visualisation de données » et « priorisation ».

Notes : DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Objectifs

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.
Outils

Les Outils

Les outils  de la résolution de problème

1- Définir : Q  Q  O  Q  C  P                                     4- Q  Q  O  Q C  C  P

Se référer à :

avant de poursuivre.

Livrables

Livrables

Livrables

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

  • une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :

  • des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réaliste mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
  • des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)
  • une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).
  • Conseils pratiques

Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

 

 

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

La recherche des causes

Vidéo La recherche des causes

Juste après ou juste avant cette étape, il est conseillé d’aller voir la vidéo « Priorisation et Pareto » sur ce site                 

Notes : Recherche des causes / Analyse

Objectif

Facteur important : la rigueur.

Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.

Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

Objectif

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

  • Les outils d’investigation.
  1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué

Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

  1. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :
  • Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram, diagramme 5M/6M)
  • La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
  • L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents
  1. Formuler des hypothèses (cf site) :

Recueil de données, d’hypothèses

  1.  Présenter les causes (réunion récapitulative) :
  • Causes directes (profondes)
  • Causes indirectes (latentes)

     

Livrables
  • Livrables

On parle de données scientifiques et rigoureuses.

3 grandes catégories :

  • Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
  • Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
  • Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” - mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”

Conseils pratiques

Conseils pratiques pour connaître les causes

  • Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’y arrive pas, c’est plus embêtant...
  • Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.

=>  Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...

  • Autres outils :
  • Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)
  • Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant les informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”
  • Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire

→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Trouver les solutions

Vidéo Diagramme d'Ishiwawa

Outil associé à cette étape « Diagramme d'Ishiwawa »                           

Notes : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Démarches et principe

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

  • Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
  • Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
  • Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60 cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.

Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbone diagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

  • Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matière première, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)
  • Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, etc.)
  • Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client, etc.)
  • Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, etc.)
  • Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, etc.)
  • Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);

p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées. Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

Fishbone Diagram

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :

  • Machine
  • Methods
  • Materials
  • Mother Nature
  • Man, Management
  • Measurement

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.

Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible → matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

Méthode des “5 Pourquoi”

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

L’arbre des Causes

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?

L’arbre des Causes :

Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

  • Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs
  • Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e.  après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

  1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
  2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

  • que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
  • qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
  • que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

  • que la machine à découper soit en panne (Machine)
  • qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

arbre de causes

Recherche des solutions

Recherche des solutions

  1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
  2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place
Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.
  1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
  2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
  3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Recherche des solutions

Les livrables :
  • Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)
  • avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).
Qui inclure dans l’équipe ?
  • Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
  • Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Mettre en place les solutions

Vidéo Mettre en place les solutio

 

Notes : action mise en place des solutions choisies

Action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantation

Les différentes  étapes :

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)
Outils :

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

Les différentes  étapes

Livrables :
  • La résolution du problème

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

  • Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluation impact des projets)

(on peut faire une nouvelle collecte de données).

  • Communiquer :
  • rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
  • justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
  • faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
  • Verrouiller les résultats

mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

  • Capitaliser avant de clore le projet :

avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois. 

La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

  • Valoriser le travail accompli :

féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête... 

Une carte conceptuelle pour résumer l’ensemble de la formation méthodes de résolution de problème.

Méthodes Résolution Problèmes - Thomas BUDIN

Autre cours : Formation au QQOQCP 

Notes : Quelques autres démarches

quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.

p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où  la priorité n’est pas la durabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
  5. Évaluer le résultat
  6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :

  • D1 : Réunir l’équipe
  • D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)
  • D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)
  • D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème
  • D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème
  • D6 : Mettre en place les actions correctives
  • D7 : Mettre en place des actions préventives
  • D8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Un des outils : le QQOQCP

le QQOQCP

 

Notes : Définition de problème méthode QQOQCP

Vocation

Vocation :

C’est une démarche méthodique de questionnement

Outil d’animation de réunion →

  • Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
  • C’est une check list qui sert à :
  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.
Origine

Origine :

Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”

“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

Formulation / Les questions

Formulation / Les questions :

LettreQuestionSous - questionsExemples
QQui ?De qui, avec qui, pour le compte de qui...Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...
QQuoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...Outil, objet, résultat...
OOù ?Où, par où, venant d’où ...Lieu, déplacement, environnement...
QQuand ?Tous les.., à partir de.., jusqu'à...Date, périodicité, durée...
CComment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...Procédure, technique, action, moyens matériel...
PPourquoi ? Pour quoi ?Cause, facteur déclenchant Motif, finalité, objectif Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’êtreLes causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA Du QQOQCP → QQOQCCP

CCombien ?Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”). Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

Contextualiser les questions

Contextualiser les questions du QQOQCCP

selon que l’on souhaite :

  • S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
  • Poser un diagnostic  → fin de la phase d’analyse
  • Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

Processus de résolution de problèmes L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

Variantes

Quelques variantes

4 questions déclinées selon 3 modalités

Combinaison des questions en 3X4

 

 

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

   

QUOI ?

   

OÙ ?

   

QUAND ?

   

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         Schéma QQOQCP 

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Exemple en milieu hospitalier

Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 QQOQCP

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements

Les diapos : présentation de l’ensemble de la démarche de résolution de problème en pdf et pptx

  • Introduction du cours (19 Mo)
  • Chapitre 1 : Phase de cadrage (35 Mo)
  • Chapitre 2 : Phase de recherche des causes (56 Mo)
  • Chapitre 3 : Phase de recherche des solutions (23 Mo)
  • Chapitre 4 : Plan de résolution (52 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives de la méthodologie et des outils (396 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Animer un Brainstorming

La formation

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de recherche d’idées en groupe, par exemple afin d’identifier ou de résoudre un problème. La principale phase du brainstorming consiste à émettre spontanément le plus d’idées possible sans retenue et en les notant toutes. 

Mais avant cette phase de collecte d’idées, il faut constituer le groupe et cadrer la question de départ ... et après, sélectionner les meilleures idées ou les solutions applicables.

L'objectif de ce cours est de vous former au travail de l’animateur qui organise ce processus.

Pour résumer les vidéos, voici notre document de prise de notes partagées.

 

"à l'issue de cette formation, vous serez capable de.."

Les phases du brainstorming

Chapitre 1 : Définition et rôles

Vidéo Définition et rôles

Quiz en 6 questions : Définition et rôles                                                      

Notes : Qu’est-ce qu’un brainstorming ?

Définition

Définition

Le brainstorming est…

  • une technique de créativité (trouver des idées originales, nouvelles)
  • qui se pratique en groupe (travail d’équipe qu’il faut savoir animer, une dynamique de groupe à créer et gérer)
  • objectif : résolution de problème (notion très large, toute question peut être envisagée comme un problème)

Inventé dans les années 40 par Alex Osborn (vice-président de l’agence de publicité américaine BBDO à l’époque), on comprend mieux le caractère créatif du brainstorming !

Au Québec, le brainstorming s’appelle un “remue-méninges” (Québec). D’autres noms ont été tentés pour franciser cette notion, comme : suractivation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, giboulée d’idées… mais tout cela s’éloigne de la notion anglaise de “storm”, qui outre la “tempête” veut aussi dire “assault” (attaquer les barrières de son propre cerveau, pour le forcer à trouver de nouvelles idées).

brainstorming “remue-méninges”

Les phases

Les quatre phases

  • Initialisation : constitution du groupe
  • Cadrage et définition de la question de départ (on commencealors la réunion de travail)
  • Collecte d’idées
  • Identifier et décider des solutions que l’on va mettre en oeuvre. (Importance majeure de cette étape)
Les rôles

Description des rôles

Animateur

Il a le rôle principal. C’est lui qui va initier le processus (définir et constituer le groupe) mais il sera aussi le pilote jusqu’au bout.

Il doit entre autres :

  • Sélectionner les bons participants
  • Organiser la session de manière pratique (choix du lieu, de l’horaire, des supports et des moyens).
  • Proposer des méthodes de travail (propose mais n’impose pas !!!).
  • Cadrer, voire recadrer les échanges en cours de route. Il ne produit pas les idées, mais il doit guider le travail des participants. Il est responsable pour guider le travail.
  • Assurer le respect du temps alloué, de l’efficacité
  • S’assurer que tous ont la parole et peuvent participer. C’est un facilitateur.
Secrétaire

Il est responsable de la prise en note des idées trouvées (souvent sur un tableau blanc, un paper-board, voire un PC avec un vidéo-projecteur). Dans tous les cas le rôle du secrétaire est de s’assurer que les idées sont affichées, visibles de tous les participants, mais en aucun cas il ne doit les critiquer.

Vous devez expliquer un brainstorming à un enfant (pourquoi faire, comment faire…)

Est-ce que le rôle d’animateur vous convient ?

Est-ce que le rôle de secrétaire vous convient ?

Chapitre 2 : La préparation

Vidéo préparation du brainstorming

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – préparation du brainstorming

Notes : La préparation

Le groupe de travail

Constituer le groupe de travail

Première mission de l’animateur.

Le groupe ne doit pas être trop grand (au-delà de 10 personnes c’est très difficile de gérer une dynamique de groupe en créativité), et inversement, il ne doit pas être trop petit pour permettre une variété suffisante d’idées (idéalement 4 à 6 personnes).

Qu’est-ce qu’une “bonne équipe” ? Une équipe constituée de personnes :

  1. Ouvertes aux échanges d’idées
  2. Complémentaires (spécialités différentes, profils, caractères, services différents)
  3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus (qui sauront apporter de la nouveauté)

Problèmes possibles :

  • Les incompatibilités entre les participants (la phase de créativité repose sur une bonne ambiance, une bonne entente pour permettre la spontanéité)
  • Un “chef” ou personne “importante” qui va intimider et limiter l’émission libre des idées

Reste à réussir à rassembler toutes ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme (en dehors du cadre de travail habituel lorsque c’est possible), sans interférences externes (téléphone, mail, etc.) et avec les outils adaptés (paper board, post-it, café…)

La question de départ

Définir la question de départ

Le cadrage

Lors de la réunion, après avoir “brisé la glace” (un petit exercice facile) (Page d’exemples en anglais), il faut cadrer le sujet : c’est la question de départ.

Elle doit être :

  • Claire : compréhensible et comprise par les participants (car en général on est confronté à des choses compliquées)
  • Utile et Motivante : doit mériter que l’on y consacre du temps et motive les participants
  • Réaliste : par rapport aux moyens à disposition (temps, compétences, etc.)

Il est important d’apporter de la documentation, des photos, des échantillons, bref tout ce qu’il faut pour que les participants disposent de toutes les informations utiles.

Pour chaque phase, il faut obtenir l’accord des participants.

Ex. : 3h au total, dont : démarrage 30 min, collecte d’idées 1h, tri/sélection 1h30.

À retenir : mieux le thème est cadré, plus la collecte d’idées sera efficace et stimulera l’innovation et la créativité !

ex : comment peut-on faire connaître notre logiciel à un maximum de clients ?

Chapitre 3 : Collecter les idées

Vidéo réalisation et animation

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – réalisation et animation du brainstorming

Notes : Collecter les idées

Phase de collecte

C’est la phase la plus connue du Brainstorming. Il s’agit de susciter et de collecter les idées, pour cela il faut respecter 3 points :Facteurs dans la phase de collecte

  1. SPONTANÉITÉ Toutes les idées émises doivent être enregistrées par le secrétaire.
  2. SUSPENSION DU JUGEMENT Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. Même les idées les plus irréalistes peuvent en inspirer d’autres très intéressantes !
    Le rythme est également très important dans cette phase.
  3. FERTILISATION CROISÉE La libre association : les idées émises en génèrent de nouvelles (originales).
    Il est même recommandé de copier les idées des autres, d’en proposer des variantes...

Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver les bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Les 4 règles énoncées par Alex Osborn lors des brainstormings à l’agence BBDO dans les années 40 :

  1. Aucune critique sur les idées émises
  2. Pas de limite à l’imagination
  3. Le plus d’idées possibles
  4. Le rebond systématique sur les idées des autres (fertilisation croisée)

Pour trouver un maximum d’idées il faut se laisser aller, être spontané.

Le but n’est pas de trouver de bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Rôle de l’animateur :

 → En tant que facilitateur, il s’assure que le processus se déroule de manière optimale. Il ne produit pas les idées. Il peut/doit toutefois intervenir :

  • pour relancer le rythme si le processus ralentit (Cf. procédés de créativité ci-dessous)
  • pour éviter que des personnes ne fassent des apartés (dispersion du groupe sur divers sujets)

→ Il recadre si l’on s’éloigne trop de la question de départ. Il faut être permissif, permettant la libre expression, mais il faut rester focalisé sur l’objectif de départ.

Rôle du secrétaire :

→ Il note toutes les idées émises afin de consigner tout ce qui s’est dit durant le processus créatif. (ce qui n’est pas noté est perdu !)

ex : noter les idées vidéo projecteur / mindmap

→ Permettre à tous d’avoir une vision claire des idées émises, afin qu’ils puissent tous réagir, s’en inspirer, les copier, proposer des variantes…

Méthodes de production d’idées

Méthodes de production d’idées

  • La spontanéité (on note toutes les idées au fur et à mesure) 
  • Le tour de table (parole à chacun son tour)
  • Les post-it (chacun remplit ses post-it, de couleurs différentes pour chaque thème, et à la fin on les regroupe tous sur un tableau - méthode “Metaplan”)
  • La méthode des six chapeaux (chacun doit adopter une position, un point de vue particulier) - donner des contraintes permet de trouver des solutions nouvelles.
  • La circulation d’idées (une idée est écrite et passée à son voisin, qui à son tour doit y ajouter une variante, au terme du tour de table un bon nombre de variantes est ainsi collecté)
  • Le brainstorming électronique : l’informatique, par l’utilisation d’un wiki, d’un forum, de documents partagés. On n’a plus besoin de réunir ou limiter le nombre de participants. Cela permet d’étendre le champ des possibles et donc des idées. Cependant, on n’a pas le coté convivialité d’une réunion en présentiel.
Facteurs-clés de succès

Facteurs-clés de succès

Les participants doivent prendre leur rôle au sérieux : il ne faut pas confondre spontanéité et anarchie.

Le groupe ne doit pas être monopolisé (dominé) par quelques participants.

Chacun doit avoir des chances de s’exprimer, et ce, toujours librement.

Facteurs-clés de succès

Chapitre 4 : Sélectionner les solutions

Vidéo prise de décision et sélection des idées

Notes : Mettre en oeuvre

Des critères

Après la collecte, vient la phase de la sélection. C’est la partie la plus délicate.

Après ce bon moment passé il faut passer à l’action.

Les idées doivent être classées, selon leur pertinence, leur valeur relative.

Pour être en mesure d’estimer la qualité d’une idée, deux points sont à fixer :

  1. Des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
  2. La méthode (comment procéder?) l’animateur doit vérifier comment on va procéder pour arriver à cette sélection

Des critères

Ce sont des références rigoureuses permettant d’évaluer les idées.

Peuvent être de 3 types :

  • Critères de Qualification : revenir à la question de départ
  • Éliminer ce qui est “hors de propos”, “hors cadre”, éloigné de l’objet de départ
  • Critères de qualité :
  • Génériques = courants : rapidité/facilité de mise en place, efficacité, bon rapport coût/efficience…
  • Spécifiques = liée à la stratégie de l’entreprise (implication du personnel, des clients, dans une action en cours)

Les critères doivent être discriminants (permettent la différencier) et pondérés (permettant d’établir des priorités).

Exemple de critère pour recherche un travail :

Critères de qualification :

  • Existence/ ouverture du poste
  • Correspondance à votre profil

Critères de qualité :

  • Rémunération
  • Intérêt personnel
  • Possibilité d’évolution
  • Localisation
  • Chance d’être recruté

La pondération dépend de la situation. Par exemple, si l’on est jeune diplômé, on va sûrement privilégier un poste ou les possibilités d’évolutions sont importantes.

Méthode

Méthode

Pour appliquer ces critères, il faut une méthode.

Quelques démarches possibles :

  1. Voter (chacun dispose du même poids dans le vote, un même nombre de points à attribuer à des idées)
  2. Discuter (arriver à un consensus)
  3. Verrou (en cas d’opposition, ne serait-ce d’une personne, l’idée est bloquée : exclue)
  4. Méthodes à 2 stades (présélection puis shortlist)

Dans tous les cas l’animateur doit s’assurer que tout le monde est d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de classement ! (risque de perdre du temps et de devoir recommencer sur une autre méthode ayant fait le consensus des participants)

On classe ensuite facilement les idées. Quand on fait un choix, le fait de faire un calcul n’est pas forcément le plus important, le plus important est de clarifier les critères et de se forcer à les évaluer; d’où la nécessité de bien choisir ces critères. En effet, on ne va pas toujours choisir l’idée qui a obtenu le plus grand score, mais on est au clair pour prendre sa décision. C’est ça qui compte le plus.  

critère

 

Prise de notes

Prise de notes sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

Exemple :

Prise de notes

Crédit : Bich Van HOANG - CC BY-SA 3.0

Téléchargements

Comment organiser/animer un Brainstorming en pdf et pptx

  • Introduction : les phases du brainstorming (11 Mo) 
  • Chapitre 1 : Définition et rôles (22 Mo)
  • Chapitre 2 : La préparation (23 Mo)
  • Chapitre 3 : Collecter les idées (40 Mo)
  • Chapitre 4 : Sélectionner les solutions à mettre en oeuvre (48 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (146 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Priorisation

La formation

Cours sur la priorisation et diagramme de Pareto.

 

Sur la page cours de résolution de problème, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de cette formation, ainsi qu'une étude de cas qui permet de mettre en pratique les outils.

 

Le diagramme de Pareto par criticité est un moyen de classement des problèmes par ordre d’importance. Il prend la forme d'un histogramme dont les plus grandes colonnes sont à gauche. Il permet de sélectionner les cibles les plus efficaces pour améliorer une situation.

Priorisation et diagramme de Pareto

Téléchargements des diapositives et vidéos

Diagramme de Pareto et priorisation en pdf et pptx

Également disponible : la vidéo HD collecte et visualisation de données (29 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Cahier des charges fonctionnel

Cahier des charges

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis.

Document d'analyse fonctionnelle et cahier des charges

CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL

aperçu d'un cahier des charges

CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL PRÊT À L'USAGE

Ce document permet de "cadrer le projet", puis de réaliser une analyse fonctionnelle. Il est également prêt pour le "versionning" : les versions successives sont annotées et approuvées par le client, qui valide ainsi ce qui est attendu du projet.

DIAGRAMME FONCTIONNEL

aperçu diagramme fonctionnel

DIAGRAMME FONCTIONNEL UTILISABLE EN LIGNE

  • Un diagramme d'environnement  permet d'établir une analyse fonctionnelle pour une ou plusieurs situations de vie du système que l'on souhaite concevoir.
  • Une version au format VUE

GUIDE DE L'ANALYSE FONCTIONNELLE

aperçu pdf analyse fonctionnelle

Guide de l'analyse fonctionnelle avec une FAQ en pdf (3 pages).

  • Une correction rapide d'un exercice : établir le cahier des charges fonctionnel d'un stylo, en pdf et pptx,
  • Pour tester vos connaissances : une application à l'éco-marathon avec corrigé (pdf) Il s'agit d'un ancien sujet d'épreuve TIPE au concours d'entrée des grandes écoles.
  • Un exemple de caractérisation des fonctions en milieu industriel (pdf)

Un modèle de cahier des charges d’un site web pour préparer son développement ou lancer un appel d’offre de réalisation.

Egalement en cours d'élaboration, une trame de cahier des charges d'un MOOC

Extrait de la prise de notes Analyse Fonctionnelle et Établissement du Cahier des charges

Chapitre 5 : Le Cahier des Charges Fonctionnel

Objectifs :         

  • Savoir rédiger un Cahier des Charges fonctionnel (CdCF)
  • Connaître une méthode de choix multicritères

a. Pourquoi faire un Cahier des Charges Fonctionnel ?

Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.” (Sénèque)

  • Définir une cible pour orienter l’effort de tous dans la même direction
  • Définir un langage commun dans l’entreprise car chacun a son propre langage et/ou une culture différente
  • Servir de cadre d’évaluation d’une solution (-> méthode de choix multicritères)
  • Servir de cadre à un appel d’offres (préconisé dans le Code des Marchés, c’est un document contractuel)

Norme NF XF 50-150

  • Cahier des charges fonctionnel : “Document par lequel le demandeur exprime son besoin en terme de fonction de service et de contraintes”
  • Fonction de service : fonction attendue d’un produit  (ou réalisée par lui) pour répondre à un élément du besoin d’un utilisateur donné
  • Contrainte : limitation à la liberté du concepteur-réalisateur du produit (normes, loi, propriété industrielle, environnement ..)

→ Pour rédiger un CdCF : suivre la démarche d’analyse fonctionnelle, et utiliser le document type fourni.

b. Démarche de l'analyse de valeur (AV)

7 phase successives :

  1. Orientation de l’action (= dans quel domaine on se situe ?)
  2. Recherche d’information
  3. Analyse fonctionnelle, analyses des coûts, validation des besoins et objectifs
  4. Recherche d’idées et de solutions
  5. Études et évaluation des solutions (de manière itérative avec l’étape 4)
  6. Bilan prévisionnel, présentations des solutions retenues, décision
  7. Réalisation de la solution, suivi, bilan définitif

c. Les 4 intervenants d’une analyse de la valeur

  • Décideur (prend les décisions importantes)
  • Animateur (la personne qui connaît la démarche d’AV et AF et aide l’équipe à mener à bien son projet)
  • Groupe de travail (nombre restreint de personnes issues de différents services)
  • Services opérationnels (réponse aux sollicitations du groupe de travail)

d. Choix multicritères : étude de cas

Contexte : entreprise de vente à distance (www.distrihome.net)

Question : Comment choisir un prestataire extérieur pour la livraison à domicile des colis de nos clients ?

  • Quelle méthode utilisée pour choisir le prestataire ?
  • Quels critères retenir ?
  • Qui a son mot à dire dans le choix ?

Etapes : choix multi-crières

  1. identifier les services concernés par la décision, qui délégueront des représentants, appelés ensuite acteurs (Service commercial, logistique, production, achats, financier, etc.)
  2. Les acteurs définissent une liste de critères de choix (Zone géographique couverte, qualité de service {rapidité de livraison, respect des colis, propreté des véhicules, tenue des livreurs..}, prix de la prestation, solidité financière du prestataire, etc.)
  3. Pondération des critères par les acteurs (chacun vote et on fait la somme les résultats, certains acteurs peuvent avoir un poids plus important selon les priorités de l’entreprise, on croise les critères avec la stratégie de l’entreprise)
  4. Noter les offres des prestations au regard des critères (de façon transparente pour tous les acteurs, et même les faire participer à la notation)
  5. Calcul le score de chaque proposition en fonction des critères sélectionnés
  6. Classer les propositions et présenter le résultat aux participants (prestataire retenu)

Attention à faire valider la méthode par les décideurs AVANT de l’appliquer.

Synthèse :

  • Le Cahier des Charges Fonctionnel est un élément clé de la démarche de conception ou de choix d’un produit
  • Il est élaboré en faisant l’analyse fonctionnelle
  • Il est utile lors d’un appel d’offres ; ce dernier peut s’appuyer sur une méthode de choix multicritères pour déterminer la meilleure offre)

Cours de collecte de données avancée

Ces formations sont en rapport avec la phase de collecte et analyse de données des méthodes de résolution de problèmes. Cependant, il s’agit d’un cours plus avancé, aussi je n’inclue ici que le premier chapitre de chaque formation . Si vous voulez suivre la suite ces cours de méthodologie, un lien vers les autres chapitres du cours est proposé sous chaque vidéo.

Quelles méthodes ?

Quatre familles de méthodes pour collecter vos données :

  1. Entretien (cours détaillé disponible)
  2. Questionnaire  (cours détaillé disponible)
  3. Observation directe
  4. Données secondaires

Conduite d’entretien

Typologie des interlocuteurs, comment utiliser la reformulation..

Conception de questionnaire

Pour trouver les chapitres suivants allez sur la page « Conception de questionnaire »

Attention, les formations ci-dessous, plus approfondies, sont de niveau Master 2 recherche

Critères de scientificité d’une étude

…chapitre suivant du cours « Critères de scientificité »

Validité et fiabilité des données

…chapitre suivant du cours « Validité et fiabilité des données »

Test d’hypothèses

…chapitre suivant du cours « Test d’hypothèses »

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Analyse factorielle des correspondances

et pour finir, un exemple de méthode d’analyse de données..

…chapitre suivant du cours « analyse factorielle des correspondances »

Diagramme cause-effet

Le cours

Diagramme d'Ishikawa, ou diagramme cause-effet, Fishbone diagram, diagramme 5M / 6M : Ce diagramme recense les causes aboutissant à un effet connu.

Il peut être utilisé comme outil d'animation d'un brainstorming et comme vecteur de visualisation des causes potentielles. Il est utilisé en recherche de cause d'un problème ou d'identification, mais aussi en gestion des risques.

Ce diagramme se structure autour du concept mnémotechnique 5M :

  1. Matière.
  2. Matériel.
  3. Méthode.
  4. Main-d'œuvre.
  5. Milieu.

 

Diagramme d'Ishikawa

Téléchargements des diapositives et vidéos

Mettre en œuvre un diagramme causes-effet / diagramme d' Ishikawa en pdf et pptx

Également disponible : la vidéo HD collecte et visualisation de données (55 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Collecte de données

Formation au recueil de données en résolution de problème

Cours sur la collecte de données, la feuille de relevés et la visualisation des données

La feuille de relevés ou la fiche de collecte de données est

  • un document permettant de recueillir rigoureusement (!) des données fiables et précises
  • …en relation avec un objectif défini.

Des cours plus approfondis sur la conception de questionnaire et la réalisation d'entretiens sont également disponibles.

Vous voulez un résumé de cette formation ? Voici un lien vers une prise de notes de la formation "méthodes de résolution de problème.

Résolution de Problèmes : recueuil des informations

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’utilisation des collecte de données et la présentation visuelle en pdf et pptx

Également disponible : la vidéo HD collecte et visualisation de données (68 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème.

Vous désirez approfondir ce sujet consultez notre Cours de collecte de données avancée

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.
CC BY-NC-SA - 2017 - Cours et MOOC de gestion de projet : formations en vidéo, ppt, pdf et modèles de documents