Méthode de résolution de problème
La formation
Bienvenue dans notre cours de résolution de problème
Objectifs de cette formation :
- Maîtriser des outils : le QQOQCP, les feuilles de relevé, le diagramme causes-effet, le brainstorming…
- Travailler méthodiquement et avec rigueur : Notamment, savoir « verrouiller » chaque étape
- Pouvoir animer un groupe de résolution de problèmes : Conseils pratiques
Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.
RÉSOLUTION DE PROBLÈME : OBJECTIFS DE CETTE FORMATION
NOTES : LES OBJECTIFS
Objectifs
Les objectifs de ce cours sont:
- maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
- travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes
- savoir animer un groupe de résolution de problème.
Processus
Résolution de problèmes
La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:
- Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
- Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)
- Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
- Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)
Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.
Phases
Les 4 phases du processus
de la Méthode de résolution de problème (MRP)
NOTES : DEFINIR LE PROBLEME
Objectifs
La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :
- Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
- Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
- Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.
Outils
1- Définir : Q Q O Q C P 4- Q Q O Q C C P
Se référer à :
avant de poursuivre.
Livrables
Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :
- une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.
Cette synthèse amène à formuler :
- des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réaliste mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
- des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)
- une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).
Conseils pratiques
Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés (cf outils d’organisation de projet).
Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!
| Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ? | |
| Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste… | …des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème |
| Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite…. | …le client, le financeur (besoin de son approbation) |
NOTES : RECHERCHE DES CAUSES / ANALYSE
Objectif
Facteur important : la rigueur.
Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.
Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.
Objectif
Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.
Les outils d’investigation
- Recherche des causes :
Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué
Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site
- Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :
- Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram, diagramme 5M/6M)
- La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
- L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents
- Formuler des hypothèses (cf site) :
Recueil de données, d’hypothèses
- Présenter les causes (réunion récapitulative) :
- Causes directes (profondes)
- Causes indirectes (latentes)
Livrables
On parle de données scientifiques et rigoureuses.
3 grandes catégories :
- Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
- Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
- Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).
On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” – mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”
Conseils pratiques
Conseils pour connaître les causes
- Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’y arrive pas, c’est plus embêtant…
- Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.
=> Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos…
- Autres outils :
- Matrice QFD (Quality Function Deployment) : Matrice de déploiement des fonctions de la qualité
- Maîtrise statistique des processus (mais se demander quand un élément est-il statistiquement significatif ?)
- Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)
- Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant les informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”
Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?
→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.
→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire
→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.
NOTES : DIAGRAMME DE CAUSE À EFFET - ISHIKAWA
Démarches et principe
- Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
- Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
- Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents
- Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matière première, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)
- Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, etc.)
- Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client, etc.)
- Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, etc.)
- Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, etc.)
- Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?
En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :
- Machine
- Methods
- Materials
- Mother Nature
- Man, Management
- Measurement
La méthode des “5 Pourquoi”
La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.
Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas…
- Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
- Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
- Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
- Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
- Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.
On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.
Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.
L’arbre des Causes
Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?
L’arbre des Causes :
Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :
- Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs
- Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e. après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils
Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :
- Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
- Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
- Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)
Les causes sont alors classées en :
- Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
- Secondaires/indirectes/latentes/racines :
→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)
Exemple d’un arbre des causes :
Mr X s’est coupé la main.
Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “
Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):
- que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
- qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
- que l’animal soit glissant (Matière)
Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.
P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”
- que la machine à découper soit en panne (Machine)
- qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)
On obtient ainsi tout un arbre de causes :
Recherche des solutions
- Rechercher TOUTES les solutions possibles
- Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place
Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles
- Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
- Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
- Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.
Les livrables
- Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)
- avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).
Qui inclure dans l’équipe ?
- Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
- Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien
Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?
(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)
METTRE EN PLACE LES SOLUTIONS
NOTES : ACTION MISE EN PLACE DES SOLUTIONS CHOISIES
ACTION MISE EN PLACE DES SOLUTIONS CHOISIES
C’est l’implantation
Les différentes étapes :
- Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
- Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)
Outils :
Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet
Livrables :
- La résolution du problème
(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe
- Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluation impact des projets)
(on peut faire une nouvelle collecte de données).
- Communiquer :
- rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
- justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
- faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
- Verrouiller les résultats
mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes
- Capitaliser avant de clore le projet :
avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois.
La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.
- Valoriser le travail accompli :
féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête…
Carte conceptuelle
NOTES : QUELQUES AUTRES DÉMARCHES
AUTRES DÉMARCHES
- Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
- Régler provisoirement
- Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
- Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
- Évaluer le résultat
- Suivre dans le temps !
- D1 : Réunir l’équipe
- D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)
- D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)
- D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème
- D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème
- D6 : Mettre en place les actions correctives
- D7 : Mettre en place des actions préventives
- D8 : Standardiser et Clôturer
UN DES OUTILS : LE QQOQCP
NOTES : DÉFINITION DE PROBLÈME MÉTHODE QQOQCP
Vocation
C’est une démarche méthodique de questionnement
Outil d’animation de réunion →
- Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
- C’est une check list qui sert à :
- Réfléchir avant d’agir
- Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
- Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.
Origine
Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”
“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu’il arrive sur place.
Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why
Formulation / Les questions
| Lettre | Question | Sous – questions | Exemples |
| Q | Qui ? | De qui, avec qui, pour le compte de qui… | Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées … |
| Q | Quoi ? | Quoi, avec quoi, en relation avec quoi… | Outil, objet, résultat… |
| O | Où ? | Où, par où, venant d’où … | Lieu, déplacement, environnement… |
| Q | Quand ? | Tous les.., à partir de.., jusqu’à… | Date, périodicité, durée… |
| C | Comment ? | De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé… | Procédure, technique, action, moyens matériel… |
| P | Pourquoi ? Pour quoi ? | Cause, facteur déclenchant Motif, finalité, objectif Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’être | Les causes, la «raison» d’être, objectif… |
Source : WIKIPEDIA Du QQOQCP → QQOQCCP
| C | Combien ? | Quelle quantité, valeurs, à quelle dose.. | Quantités, budget… |
On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”). Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP
Contextualiser les questions du QQOQCCP
Selon que l’on souhaite :
- S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
- Poser un diagnostic → fin de la phase d’analyse
- Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)
L’interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte
Variantes
4 questions déclinées selon 3 modalités
Combinaison des questions en 3X4
| COMMENT ? | COMBIEN ? | POURQUOI ? | |
| QUI ? | |||
| QUOI ? | |||
| OÙ ? | |||
| QUAND ? |
Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien : Schéma QQOQCP
On adapte le QQOQCP selon ses besoins.
Exemple en milieu hospitalier
Cahier de laboratoire
2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:
Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP
Téléchargements
- Les diapos : présentation de l’ensemble de la démarche de résolution de problème en pdf et pptx
- Introduction du cours (19 Mo)
- Chapitre 1 : Phase de cadrage (35 Mo)
- Chapitre 2 : Phase de recherche des causes (56 Mo)
- Chapitre 3 : Phase de recherche des solutions (23 Mo)
- Chapitre 4 : Plan de résolution (52 Mo)
Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives de la méthodologie et des outils (396 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.
Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation
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Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. - Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, le MOOC Gestion de Projet propose des solutions adaptées à votre besoin contactez-nous.
