Démarche de gestion des risques

Le cours

La gestion du risque s’attache à identifier les risques c’est à dire les pertes potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à l’occurrence d’un événement. Cette prévention des risques aboutit à établir une grille des risques avec des veilles ciblées correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….) et des contre-mesures adaptées.

 

Cette partie du cours est consacrée à la conception de la démarche de gestion des risquesEn anglais, on parle de Risk Management et de mitigation plan.

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Introduction

introduction à la gestion des risques

Quiz en 6 questions pour cette introduction à la gestion des risques

 

Identifier les risques 1/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions après la vidéo suivante

Notes : identifier les risques

Démarche en trois temps

Une démarche en trois temps

  1. Identifier et valider les objectifs, préciser les attendus, les livrables

Cahiers des charges, matrices d’objectifs

Correspond à identifier ce que l’on veut, mais aussi à ce que veulent toutes les parties prenantes du projet.

ATTENTION aux attendus erronés, comme:

  • se tromper d’objectif
  • projet impossible à financer
  • compétences ou techniques inexistantes
  • pas de client

Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont des erreurs stratégiques.        

Les erreurs stratégiques peuvent être varier, mais on peut les prévenir. Pour cela, il faut des objectifs formalisés et négociés. Donc sans objectifs clairs, on ne peut pas commencer une démarche de gestion des risques.

  • On commence par vérifier que les objectifs ont bien été validés (ex : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage et de faisabilité, convention, matrice d’objectifs.)

Matrice d’objectifs :

  • Pour chaque client ou pour chaque type d’attendu on va faire une colonne, puis définir l’objectif minimal acceptable. Si on ne l’atteint pas, c’est qu’on a échoué.
  • Puis on va essayer d’avoir une gradation, une progression entre le Bien, le Très bien, et une réussite Excellente.
  • Cette matrice permet de voir clairement ce que l’on attend du projet.

Matrice d’objectifs:                                  colonnes : Indique

  1. Identifier les ressources. Elles peuvent être de 4 types
    1. Humaines (management, compétences, équipe)
    2. Temps (planning, délais)
    3. Matérielles et technologiques
    4. Financières (budget)
  1. Identifier les risques pour chaque ressources.

Important : Les risques menacent les ressources et non les objectifs.

Principaux domaines impliqués et risques associés

Principaux domaines impliqués et risques associés

  1. Planning
    1. Influences des facteurs exogènes: commande de matériel non suivi, ou mal définie
    2. Mauvaise estimation des délais ou du temps nécessaires (par exemple en informatique, sous-estimation du temps de mise au point, de test de débogage)
  2. Management, hommes et compétences
    1. Problème de disponibilité des personnes, de démissions
    2. Problèmes politiques: certains vont s’opposer au projet (cf. cours analyse stratégique)
    3. Facteur humain: mésentente, tension
  3. Technologie, matériaux, milieu
    1. Evolution technique rendant certains choix obsolètes
    2. Sécurité (accident, Vol)
    3. Environnement, pollution
    4. Juridique (clause dangereuse ou impossible à satisfaire, modification de la fiscalité)
  4. Financement
    1. Erreur d’étude de marché, de prix cible, d’analyse de la concurrence
    2. Sous estimation du budget
    3. Problèmes de trésorerie (recettes qui arrivent trop tard)
    4. Insatisfaction des actionnaires en cas de projet non rentable (i.e.: avoir une démarche de vérification de la rentabilité: calcul du niveau, des flux qui actualisés montrent que le projet est rentable)

Identifier les risques 2/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions Chapitre 1 – Identifier les risques

Notes : techniques d'identification

Techniques d’identification des risques

Techniques d’identification des risques

  1. Exploiter les documents et outils de la gestion de projet déjà existants, qui permettent d’identifier des potentielles sources de risques:

Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, Arborescence des tâches, organigrammes, dossiers, RACI (tâches sans responsable), chemin critique, étapes clés… sont des guides pour identifier les sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable...

  1. Réunions de Brainstorming ( Mind maps, diagrammes causes-effets, …)
  2. Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. (technique de l’ingénieur AG 1 100)
  3. Utiliser l’expérience : La sienne ou celle des autres (REX, Post Mortem, avis d’experts, ...)
Les écueils
  • Les risques sont souvent transversaux car les 4 types de ressources sont en interaction: faire appel à une équipe pluri-disciplinaire pour éviter de passer à côté
  • Le biais de dissonnance cognitive: plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux “avertissements qui dérangent”: empêche le chef de projet d’être à l’écoute des mises en garde. Il doit rester à l’écoute et être prêt à remettre le projet en question (compétence-clé!!!)

Prioriser

vidéo priorisation

Prioriser

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – Priorisation

Notes : Prioriser

Fréquence, gravité criticité

Fréquence, gravité criticité

Criticité = Fréquence * Gravité

On représente les risques, avec leur fréquence et leur gravité dans une matrice de risques

Il y a 5 grandes positions

  • En bas à gauche: peu grave, peu probable: Risque négligeable on ne les gère pas
  • En haut à gauche: peu grave, très probable: on ne les gère pas: Risque de fréquence ce ne sont pas des risques, mais des problèmes  qui doivent être résolus.
  • En haut à droit: très grave, très probable: on ne les gère pas. Risque intolérable. Si on est confronté à ce type de risque, on abandonne le projet, ou on le fait évoluer
  • En bas à droite: très grave, peu probable: Risque de gravité:  on ne gère pas ce risque, on l’accepte
  • Au milieu se trouvent tous les risques qui appartiennent au domaine de la gestion de risques: ce sont ceux là qu’on gère

Fréquence Gravité

Les risques critiques sont : névralgiques (fréquence forte = sensibilité) et vulnérables (impact important = gravité). Ils sont les risques a traiter en priorité.

Loi de Pareto

Loi de Pareto

20% des causes génèrent 80% des effets.

Autrement dit: 20% des risques sont responsables de 80% de la criticité

on travaille sur ces 20%

La criticité obéit à la loi de Pareto !

Plan de prévention

Vidéo plan de prévention

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – plan de prévention

Notes : Prévenir

Plan de prévention

Plan de prévention : les bases

  •  Deux stratégies de réduction des risques

Pour un risque identifié et évalué (localisé sur un repère gravité-fréquence):

  • Diminuer le fréquence: c’est la prévention.
  • Diminuer la gravité: c’est la protection.

Le mieux étant de faire les 2 en même temps pour ramener le risque à une criticité acceptable.

  • Tous les coups sont permis

Il faut être réactif quand un problème arrive, mais le mieux c’est de les anticiper en étant pro-actif

=> Qui s’occupe du suivi de chaque risque?

Optimiser le ratio (coût du sinistre / coût de la prévention).

Exemples de plan

Exemples de plan de veille

Exemple de plan de veille

Voir en ligne : tableau de gestion des risques

  • Contre-exemple

Les erreurs à ne pas commettre:

  • Ne pas prioriser les risques
  • Ne pas être factuel dans l’expression d’un risque (ne pas hésiter à faire appeler à un expert
  • Ne pas suivre le planning
  • Mal identifier les risques
  • Regrouper 2 risques dans une même action
  • Pas de responsable de suivi de l’action / du risque
  • Pas de mise à jour de plan de gestion des risques
  • Pas de plan d’action sur un risque prioritaire
Variantes

Variantes

  • Variantes de calcul de la criticité

Si un problème est détecté, il est moins grave.

On peut donc inclure dans le calcul de la criticité la capacité à détecter:

Criticité = Gravite * Occurrence * Détection

  • La Value at Risk VAR

Utilisé dans les assurances et la finance.

Approche plus sophistiquée de la gestion des risques

VAR à 1% : est le montant de la perte qui à 1% de chances de se réaliser sur une période donnée

Utilise 3 paramètres :

  1. Distribution statistique des pertes
  • Souvent supposée suivre une loi normale
  1. Niveau de confiance
  • Plus il est élevé, plus la VAR augmente.
  1. Horizon temporel
  • Plus l'horizon est long, plus la perte risquée est importante

Le suivi des risques

Vidéo suivi des risques

Quiz en 6 questions Chapitre 4 – suivi des risques

Notes : Le suivi des risques

Un processus continu

Un processus continu  

Le plan de gestion des risques doit être mis à jour :

  • Régulièrement (lors des réunions de chantier par exemple)
  • A chaque étape majeure d’un projet

D’après la loi de Brooks, ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus:

  • Temps de formation des nouveaux
  • Erreurs des novices
  • Temps et coûts de coordination augmentent

Du coup, sur un lot de travail important, on affecte des personnes de confiance.

Les débutants sont affectés à des lots de travail dont l’échec ne bloquera pas le projet.

Psychologie et responsabilité :

  • 4 Loci de contrôle en psychologie : soi, chance, pouvoir des autres, destin.
  • [...] Les sportifs “locus de controle externe” [...] mettent leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les “Locus de contrôle interne” eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite.
  • En suivi des risques, mieux vaut être un peu mégalomane! Il faut se sentir responsable de tout et être en locus de contrôle interne.
En cas de sinistre

En cas de sinistre : a qui la faute ?

On ne cherche pas les responsables: on cherche plutôt à agir vite et efficacement pour revenir à une situation normale / acceptable.

Changer de manière de penser :

  • Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques.

Un atout clé est le “savoir-être”: se remettre en question, changer sa manière de penser

  • En stratégie: Analyse SWOT: identifier les Forces, Faiblesses,  Opportunités et Menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Analyse SWOT

Risques et opportunités

Le nouveau métier de Risk & Opporrtunities manager consiste à ne pas se limiter aux risques, mais aussi aux opportunités.

On reprend toute la méthode de gestion de risques à l’envers en cherchant à analyser tout ce qui peut bien se passer, toutes les opportunités.

Téléchargements

Les diapositives : démarche de gestion et plan de prévention des risques en pdf et pptx. Voici un modèle de plan de gestion des risques.

Voici le détail des fichiers vidéos :

  • Présentation des objectifs  (56 Mo)
  • Identifier 1/2 (57 Mo)
  • Identifier 1/2 (65 Mo)
  • Prioriser (55 Mo)
  • Prévenir (77 Mo)
  • Suivre (51 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (345 Mo).Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Analyse stratégique

Le cours

Ce cours en vidéo présente la théorie de l’acteur stratégique en sociologie des organisations et sa mise en pratique du point de vue du manager de projet.

Egalement appelée analyse stratégique, cette approche proposée par Michel Crozier et développée par Erhard Friedberg permet de comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d’intérêts individuels.

Au terme de cette formation, vous devez être capable de :

  1. Réaliser un diagnostic d’analyse stratégique.
  2. Partager les concepts de la théorie de l’acteur stratégique : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d’action…
  3. Etablir le système d’action, ce qui permet la compréhension des résistances, l’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer et pointe les voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…

Voici le document de prise de notes partagées associé à ce cours : il vous permet de réviser le cours, et vous pouvez l'améliorer. 

 

Objectifs du cours

Vidéo Introduction

Pour vérifier que vous avez bien assimilé cette introduction, voici un petit Quiz en 6 questions Analyse stratégique — Introduction.

Notes : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

Les “inventeurs”

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

  Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

        Michel Crozier &Erhard Friedberg

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :

  • “Le Phénomène bureaucratique” (1963),
  • “L’acteur et le système” (1977)
  • “Le pouvoir et la règle” (1993)

Chapitre 1 - Fondamentaux

Vidéo Fondamentaux de l’analyse stratégique

Fondamentaux de l’analyse stratégique

Avez-vous tout compris ? Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’analyse stratégique

Originalité et postulats

Originalité et les postulats de cette approche

On adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…) Dans cette approche classique, on étudie le cadre. Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté. On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre Deux postulats :

  1. l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus : c’est individualisme méthodologique (Raymond Boudon) (on part de l’individu pour comprendre la structure globale) -
  2. l’Espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire
Concepts-clés

Concepts-clés de l’analyse stratégique

  • Enjeu
    • quoi à gagner / quoi à perdre
    • aléas
    • points-clés
    • tensions-difficultés
  • Acteur
    • concerné
    • capacité d’intervention
    • enjeu -> acteur
    • ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique
  • Zone d’incertitude
    • ressources + capacité de mise en oeuvre²
  • Pouvoir
  • Stratégie
  • Système d’action

Chapitre 2 - Application

Vidéo Exemple d’application

Exemple d’application

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 2             

Notes : Exemple d’application

La situation
Exemple un nouveau plan de circulation :

La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant l’insatisfaction des habitants face aux nuisances et à la pollution.Le nouveau plan de circulation se caractérise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.
Les personnes en présence

Les personnes en présence

  • Comité de quartier  avec des citoyens (agir localement) sollicitant aux autorités la mise en place de mesures.
  • Riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long)
  • Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation
  • Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces)
  • Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.

Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :

  • Clarifier la situation
  • Faire l’inventaire des acteurs
  • …décrire leurs caractéristiques.

→ penser à utiliser le QQOQCP

Chapitre 3 (1/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique

Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 3               

Notes : les concepts

Enjeux, acteurs et ressources

Enjeux, acteurs, ressources

Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

  • Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.
Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

mais on peut les reconnaître :

  • aléas (panne, absence…) problème à résoudre
  • points-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
  • tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) - Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents

Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

  1. concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
  2. capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.
L’enjeu fait l’acteur !
  • Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

  • Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

Ressources d’un acteur

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

  • Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel.  Le Maire peut signer un arrêt (ordre d’exécution)  
  • Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un  fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)
  • Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
  • Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper)

On cite ici les pricipales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Il peut être un individu ou un groupe, il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

Zone d’incertitude et pouvoir

Zone d’incertitude et pouvoir

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisi d’utiliser ces ressource ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d’Incertitude  :

  1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
  2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

  1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.

Il a donc :

  1. La maîtrise de la ressource
  2. La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
  1. Vous attendez un e-mail important

Zone d’Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

Synthèse :

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un  projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

  • La ZI est la part d’indétermination que comporte une situation
  • pour trouver la ZI : il faut s'intéresser aux ressources et à la marge d'autonomie  d’un acteur
  • Plus un acteur contrôle une ZI cruciale, plus il a du pouvoir

Chapitre 3 (2/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique 2

Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 4

Les concepts (2)

Diagramme de synthèse

L’organisation est une construction sociale, donc la résultante des actions des individus.

Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Diagramme de synthèse

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

  • Permet d'anticiper les stratégies
  • Permet de trouver le système d’action concret

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

Ont des Enjeux contre le projet :

  • Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
  • Divergents : opposants moins forts

Ont des Enjeux pour le projet :

  • Engagés : Acteurs favorables
  • Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet

Entre deux :

  • Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont pas donc des acteurs)
  • Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
  • Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.

Acteurs surprises (pompiers)

Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

  • orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
  • rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en oeuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
  • mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger a se comporter d’une certaine manière

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Le Système d’action concret

 

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

Les Coalitions Conservatrices

Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

Les Coalitions Révolutionnaires

Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

Les Coalitions Illégitimes

Chapitre 5 - Synthèse

Vidéo Synthèse de la démarche

Synthèse de la démarche

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 5

Notes : Synthèse de la démarche

Démarche

Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

En 5 étapes :

  1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
  2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
  3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
  4. En déduire les stratégies des acteurs.
  5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret
Aboutissement

Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer

Conclusion et références

Vidéo conclusion et références

Conclusion et références

Un dernier quiz : Analyse stratégique — Conclusion

Notes : conclusions

Intérêt de l’analyse stratégique

Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet

  • de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
  • d’anticiper la dynamique du système et la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, permet de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
  • de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).
  1. rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)
  2. acteurs hésitants doivent être convaincus
  3. essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles
Que fait-on ensuite?

Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là,il faut mettre en place un plan d’action :

  • Définir les objectifs précis dans chaque domaine
  • Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)
  • Les forces et faiblesses = Facteurs internes
  • Les opportunités et menaces = Facteurs externes
  • Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

Exemple de plan d’action

Téléchargements et ressources

Les diapositives : Démarche de l'analyse stratégique en gestion de projet, version pdf et pptx.

Sur la page management des projets, vous trouverez les formations associées. 

  • Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique (18 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique (20 Mo)
  • Chapitre 2 : Exemple d’application (22 Mo)
  • Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) (58 Mo)
  • Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) (52 Mo)
  • Chapitre 5 : Synthèse de la démarche (19 Mo)
  • Conclusion et références (19 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres (225 Mo)

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

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Evaluation et étude d’impact

Cours d’évaluation des projets

Au terme de cette formation, vous devez pouvoir évaluer l’impact d’un projet :

  1. Concevoir puis opérer le suivi de l’évaluation:
  2. Distinguer résultats, effets, impact..
  3. Connaître les « bonnes pratiques »
  4. Construire et utiliser des indicateurs pour évaluer l’impact

Concepts-clés de l’évaluation de projet  : Finalité,  moyens, Termes de référence, Action, Résultats,  suivi, effets, Impact, Objectifs, Indicateurs

Voici notre document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs de la formation

Vidéo Introduction

Quiz : Evaluation de projet — Introduction

Chapitre 1 : Bases de l’évaluation

Vidéo Bases de l’évaluation

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Quiz en 6 questions : Évaluation de projet — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’évaluation

Action, résultats, effets et impact

Action, résultats, effets et impact

  • Une action a des objectifs.
  • Les résultats sont les changements produits directement par une action. Ils sont à comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement d’un projet.
  • Les effets sont les incidences directes et indirectes d’une action. Ils correspondent aux résultats et à d'autres dynamiques/contraintes provenant du milieu. Ils peuvent être anticipés, mais avec une marge d'incertitude.
  • p.e. Objectifs propres des populations
  • L'impact est le changement final à la suite d'une action. Prévoir un impact est plus difficile que la prévision des effets car plusieurs facteurs extérieurs au projet interviennent. Le temps est un facteur car l’impact se juge ex-post, à terme (Il faut attendre “après” la fin du projet puis revenir plus tard pour pouvoir évaluer l’impact)
Objectifs et résultats

Objectifs et résultats

Objectif et résultat

  • Différence entre objectif et résultat, selon le schéma ci-dessus toute action conduite doit produire des résultats directs.
  • Au vu des objectifs initiaux de l’action l’on va voir quels sont les résultats obtenus
  • Les résultats se jugent par rapport aux objectifs initiaux.
  • Il existe deux visions : quantitative (comparaison d’un écart chiffré) et qualitative (différence de nature).
L’évaluation des effets

L’évaluation des effets

  • Elle porte sur l’interaction entre l’action menée et l’environnement du projet :
  • le public concerné par les effets est plus large que le public cible de l’action
  • les stratégies menées par les personnes et les populations sont souvent difficiles à prévoir (cf. Cours Analyse Stratégique).
  • et des actions menées en parallèles ont interféré et les effets sont différents de ceux prévus
Apprécier l’impact

Apprécier l’impact

  • Impact : ensemble des changements significatifs et durables, positifs et négatifs, prévus ou imprévus, sur les personnes, les groupes et leur environnement, ayant un lien de causalité avec l’action.
  • L’impact est difficile à anticiper ; pour cela il existe une méthodologie consistant à identifier les enjeux, les acteurs, les parties prenantes…(dirigeants, chefs, élus, groupe fonctionnaires financeur entreprise…) dont on analyse les zones d’incertitudes pour anticiper les stratégies à conduire. ( impact technique, impact économique, impact social impact financier et impact organisationnel
  • Lien vers cours sur l’analyse stratégique : Cours d'analyse stratégique

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation

Vidéo processus d’évaluation

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Utilisez #Finalité

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 2

Notes : Le processus d’évaluation

Termes de références

Termes de références

  • Il s’agit d’un dossier établi au tout début du projet, pour cadrer et délimiter l’évaluation, et en préciser les objectifs : impacts attendus par une action et indicateurs de mesure, attentes claires du commanditaire vis-à-vis de l’évaluation. Qu’est-ce que l’on cherche à savoir sur une action: impact attendus, moyens de les mesurer… et être clair sur ce que le commanditaire attend de l’évaluation.
  • Questions auxquelles les termes de référence répondent : Contexte de l’action (acteurs, milieu, antériorité) ? Que faut-il évaluer (questions évaluatives et critères de réussite) ? Impact attendu (indicateurs et méthodologie d’évaluation) ? Restitution des résultats (à qui et comment ?) Moyens (budget, planification, étapes du déroulement) ?
  • Liens :

préparer les termes de référence

préparation collective 

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

  • Différentes formes de suivi : suivi-évaluation et suivi-capitalisation
  • Suivi-évaluation : faire régulièrement des points-bilans tout au long de l’action, qui sont des jalons (évaluations intermédiaires), pour améliorer le projet pendant son déroulement. A la fin du projet : évaluation finale. Après l’action, évaluation ex post. Évaluation interne (auto-évaluation) ou externe (audit), menées séparément ou pendant les réunions du projet. On peut évaluer les effets mais aussi le dispositif lui même (implication des acteurs…) permet de faire des changement avant la fin du projetSuivi-évaluation
  • Suivi-capitalisation : collecter et analyser régulièrement l’information utile pour agir et évaluer. Mémorisation et stockage de l’information à chaque étape. Nécessité de prendre du recul (observation, écoute, distanciation, environnement de l’action, conservation par écrit les éléments repérés).

Suivi-capitalisation

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

  • Illustration terminologique par un cas pratique.
  • Finalité : idéal vers lequel on tend, faisant référence à des valeurs ;
  • But : matérialisation de la finalité = impact attendu (impact concret, non immédiat mais qui se juge ex post) ;
  • Objectif : pouvant être ordonné dans le temps ou l’espace, classé comme objectif principal ou secondaire, c’est le résultat attendu d’une action ; atteindre les objectifs doit produire des résultats
  • Moyen : financements, outils, compétences, méthodes… tout ce qui permet d’atteindre les objectifs ; indispensables, ils sont à mobiliser en premier.
  • Pour réussir une évaluation, il faut prendre en considération les moyens, objectifs, buts et finalités.

Chapitre 3 : Évaluer l’impact

Vidéo Évaluer l’impact

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Utilisez #Indicateurs

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 3

Notes : Construire des indicateurs

L’impact attendu

L’impact attendu

  • Il s’agit de mesurer l’impact réel d’un projet grâce des indicateurs, lesquels sont des signes vérifiables et mesurables qui fonctionnent par comparaison à une référence (situation de départ). Ils permettent de mettre en évidence l’impact réel et sont mis au point à partir de l’impact attendu du projet défini dans les Termes De Référence.
  • L’évaluation de l’impact se fait en évaluant tous les effets du projet lors de l’évaluation ex post. Ces effets seront observables et mesurables à l’aide d’indicateurs définis.
Définir les indicateurs

Définir les indicateurs

  • Exemple d’IFADEM : Impact attendu > Amélioration des compétences professionnelles (pratiques et théoriques) des enseignants. Indicateurs qui dépendent des effets de l’impact attendu :
  • Connaissances professionnelles, mesurées à travers un questionnaire remis aux enseignants
  • Pratiques de classe, mesurée par l’observation directe à l’aide d’une grille d’observation créée avant (cf. Méthodes de recueil de données)

Lorsque les indicateurs sont définis, il faut élaborer des outils pour les mesurer.

La situation de départ

La situation de départ

  • Définition de la situation de départ (avant la formation) par l’utilisation d’indicateurs :
  • Tous les enseignants passent le questionnaire sur les connaissances professionnelles au début de la formation
  • Observation des séances de classe
  • Le recueil de ces données au démarrage du projet, à travers les indicateurs, permet de définir la situation de départ.
  • Globalement, il est procédé à une démarche déductive.

démarche déductive

L’impact réel

L’impact réel

  • Évaluation ex post : recueil des données sur la situation finale. Elle utilise les indicateurs définis au début du projet, en utilisant la même méthodologie (même outils, mêmes observateurs), pour observer une évolution éventuelle.
  • Il s’agit d’une démarche inductive, permettant d’observer l’impact réel, à travers la comparaison des indicateurs en début et fin de projet (situation de départ vs. situation finale), qui permet de mesurer des écarts (évolution, différences) et desdynamiques (permet de se projeter, prolonger une tendance).
  • L’observation des écarts et des dynamiques permet d’évaluer l’impact final du projet.

Chapitre 4 : suivi de l'évaluation

Vidéo bonnes pratiques

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#SuiviEvaluation 

Quiz final : Évaluation de projet — Chapitre 4

Notes : Suivre et valoriser une évaluation

Les critères

Les critères

Critères = qui permettent de juger qu’une action est plus ou moins réussie

  • Ce sont les “angles de vue” permettant de porter un jugement sur l’impact final. Traditionnellement, ces critères sont au nombre de 3 :
  • Efficacité : comparaison des résultats aux objectifs prévus (efficacité quantitative ou qualitative) ;
  • Efficience : comparaison des résultats aux ressources utilisées (moyens humains et matériels) ;
  • Pérennité : vérification que l’action est durable, soutenable, et peut se poursuivre de manière autonome, sans appui extérieur nécessaire.
  • D’autres critères peuvent être utilisés : participation de tous, le respect de l’environnement, la cohérence avec d’autres projets...
  • IFADEM : 4 critères, mis au point dans les termes de référence :
  • Pertinence : appréciation du bien-fondé des activités par rapport au contexte (cohérence interne = comment le projet a fonctionné globalement mobilisation de moyens et de dispositifs, est-ce que tout a bien fonctionné ensemble et cohérence externe = concordance avec les stratégies bouroundaises, avec les actions entreprises par d’autres acteurs) ;
  • Efficacité : degré d’atteinte des objectifs et de l’impact final fixé, taux de réalisation du projet ;
  • Efficience : rapport entre les activités conduites et les moyens consommés (étude de coût, notamment intéressant pour le financeur) ;
  • Viabilité/Durabilité : capacité des bénéficiaires à pérenniser les actions menées. Est-ce que le système éducatif bouroundais pourra continuer à porter le projet (capacités humaines, techniques, financières ?)
A quoi sert l’évaluation ?

A quoi sert l’évaluation ?

  • Contrôle, notamment dans le cadre d’un audit (suivi des procédures et de leur respect). ce qui a été prévu a été réalisé ? vérifier comment le financement à été utilisé ?
  • Amélioration,  continue dans le cadre des projets futurs. décision à prendre pour s’améliorer dans les projets futurs
  • Pilotage, avec d’éventuelles corrections minimes en cours de route. indique ce qui marche et ce qui ne marche pas, permet de faire des changements au cours du projet
  • Capitalisation, par la mémorisation de l'expérience, la transformer en savoir et la partager.
  • Formation, par une évaluation participative. permet aux acteurs de progresser
  • Communication : sur les actions menées, les résultats et l’impact final, etc., diffuser faire savoir ce qu’on a réussi à faire, prouver.
  • Participation de toutes les parties prenantes notamment pour la construction des termes de référence. possibilité de consulter toutes les personnes.
  • Mesure ; réflexion préalable à l’action ; connaître ses forces/faiblesses ; motivation...
Bonnes pratiques

Bonnes pratiques

Qu’est-ce qui fait qu’une évaluation va bien marcher ou pas ?

  • Volonté de progresser ou crainte de la remise en cause ?
  • Equipe-projet : ouverte aux suggestions d’amélioration ? équipe stabilisée ?
  • Convergences d’intérêts des acteurs ?
  • Type de management : autoritaire/vertical ou collaboratif/horizontal ?
  • Importance accordée à l’évaluation ? (durée moyens financiers et humains? temps de restitution?)
  • Suite donnée à l’évaluation ? (des moyens pour appliquer les conclusion, une valorisation, une corvée?)
  • Résultats d’IFADEM : Ifadem

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’évaluation de projet et l’étude d’impact, en pdf et pptx.

  • Introduction : présentation des objectifs 
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’évaluation
  • Chapitre 2 : Le processus d’évaluation
  • Chapitre 3 : Évaluer l’impact en mettant en œuvre des indicateurs
  • Chapitre 4 : Critères de réussite, bonnes pratiques

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (314 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

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Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet (en vidéo : cours évaluation de projet).

Retour sur investissement et actualisation

L’actualisation

L’actualisation consiste à déterminer la Valeur Actuelle de flux financiers futurs : elle est donc l’inverse de la capitalisation. Elle permet en se basant sur une estimation du « coût du temps », de comparer des sommes reçues ou versées à des dates différentes. Le risque est matérialisé par la « prime de risque » qui s’ajoute au taux sans risque pour constituer le taux d’actualisation.

L’actualisation permet d’évaluer et de mesurer le retour sur investissement ou de projets alternatifs. Voici un document de prise de notes de cours partagées.

A l’issue de cette formation, vous serez en mesure :

  • D’expliquer les mécanismes de l’actualisation
  • De calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un projet, d’un investissement, d’un prêt..
  • D’utiliser ce critère pour prendre des décisions

Introduction

Vidéo d'introduction au Retour sur investissement et actualisation

Avez-vous bien assimilé ce chapitre ? Testez-le en répondant à quelques questions : bases de l’actualisation

Chapitre 1 : mécanismes de l’actualisation

Vidéo sur les mécanismes de l’actualisation

Quiz en 6 questions du Chapitre 1 : Actualisation, les mécanismes

Notes : Les mécanismes de l’actualisation

Modélisation d’un projet

Modélisation d’un projet

Investir = dépenser de l’argent aujourd’hui pour en gagner demain

L’investissement = une suite de flux financiers 

Flux financier =sommes des dépenses - sommes des recettes  d’une même période (1 an par exemple)

1°) Au départ, des dépenses (construction usine, achats machines…): flux immédiat négatif (on dépense de l’argent)

 2°) frais de mise en route, recrutement, test et début de production : flux négatif

 3°) puis des gains (bénéfices de la vente) : flux positif (on gagne de l’argent)

Calcul du flux d’une année (flux/valeur nette) = revenus tirés de l’investissement moins les coûts= recettes - dépenses

La Valeur Actuelle Nette VAN est différente de la Valeur Nette car la 1ère tient compte de la valeur de l’argent de chaque année.

« S’il y a globalement plus de recettes que de dépenses, alors c’est que le projet est rentable ? »

Si on prend la rentabilité comme seule somme des flux nets (montants qu’on pense dépenser ou recevoir), on oublie le temps qui nécessite de prendre en compte le taux d’intérêt (= le prix du temps !). On ne peut pas additionner un flux immédiat( année en cours) et un flux futur( années à venir) car il y a changement de la valeur de l’argent d’une année à l’autre :

100 € à investir dans un an = 97.08 € aujourd’hui : c’est la valeur actuelle nette (VAN)

En fait, la valeur de l’argent varie avec le temps: investir 97,08€ d'aujourd'hui rapportera 100€ dans un an.

On peut aussi exprimer cela de la manière suivante:

le taux d'intérêtLe Coefficient d’actualisation

F=flux (montant)    i%= taux d’intérêt SANS RISQUE

Le Coefficient d’actualisation sur 1 an peut s’écrire : (1+i%)-1=1/(1+i%)

et sur n année il vaut  (1+i%)-n

VAN (d’une somme versée dans n années)= F(n années) / (1+i%)n=F(n années) x (1+i%)-n

Mais quand on prête de l’argent, on prend aussi un risque, celui de n’être pas remboursé ou remboursé en retard. Le coût du risque s’appelle la “prime de risque”. prime de risque

Pour faire la consolidation des flux, c’est-à-dire la somme des flux sur une année, il faut traduire ces flux en une seule valeur actuelle nette, c’est-à-dire au moment de la prise de décision.

Formule de calcul de la VAN

Formule de calcul de la Valeur Actuelle Nette

Flux

VAN

 F0 = flux immédiat (à payer de suite)

On peut aussi l’écrire ainsi (s’il s’agit de 4 années):

VAN

Décision d’investissement

Décision d’investissement

Fonctionne sur base de la VAN Si VAN < 0 : l’investissement n’est pas rentable Si VAN = 0 : seuil de rentabilité Si VAN > 0 : investissement d’autant plus intéressant que la VAN est élevée → parmi des projets, on choisit ceux dont la VAN est la plus importante. Pour comparer plusieurs investissements, on peut être amené à en modifier les taux de risques r% mais en utilisant le même taux d’intérêt i%. Attention, car les taux d’intérêt i% qu’on choisit ont un impact sur la décision :

  • un taux d’intérêt élevé : on privilégie les investissements rentables le plus rapidement car les flux futurs vont perdre de valeur → on limite les investissements, car la VAN sera plus souvent négative
  • un taux d’intérêt faible : on est prêt à attendre pour gagner de l’argent plus tardivement → on accepte plus de projets (d’investissements) (VAN plus souvent > 0)

Chapitre 2 : cas d’utilisation

Vidéo cas d’utilisation

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Utilisez #CalculVAN

Voici le quiz associé à ce chapitre : études de cas de calcul de la VAN

Notes : Applications

Réaliser un calcul dans la pratique

Réaliser un calcul dans la pratique

calcul dans la pratique

Flux net= Flux net prévisionnel

Valeur actuelle = valeur du flux ramenée au temps présent

On voit bien ici que la somme des flux non actualisés conduirait à choisir de mener ce projet alors que la valeur actualisée provoque l’élimination de ce projet. Les flux futurs bien qu’important perdent en valeur à cause du “prix du temps”.

Généralement les entreprises utilisent un taux t% entre 7% et 15 %.

Il est également possible d’utiliser les fonctions de calcul de la VAN des calculettes financières.

Feuille de calcul: http://goo.gl/stNcxQ

Cas d’application

Cas d’application

Exemple pour calculer la date optimale de remplacement d’une machine.

Cas d'application

Autre exemple : est-il rentable de faire des études ?

Au départ on va perdre les salaires non perçus pendant le temps consacré aux études et les montants à régler comme frais d’études et de subsistance. Ensuite, on percevra en principe des revenus plus élevés. Il suffit d’actualiser ces flux pour savoir que faire.

Autre exemple : choix de technologie pétrolière avec ses coûts et gains à venir.
En les actualisant, on peut les comparer.

choix de technologie pétrolière

Deux scénarios pour exploiter un puits de pétrole : le scénario de la méthode naturelle  (en orange), et une technologie qui consiste à creuser un second puits et injecter de l’eau salée pour faire sortir plus de pétrole ( en vert).

Les premières années on voit bien que les 2 technologies sont équivalentes ; c’est le cas jusqu’à l’année 05 [2015].

Et puis en année 06 (2015) la technologie naturelle rapporte plus que la technologie d’eau salée : en effet avec la technologie d’injection d’eau salée on doit creuser un deuxième puits.

Par contre la technologie naturelle arrive en année 09 (2018) à expiration : on n’arrive plus à extraire de pétrole du puits et puis il faut remettre en état l’environnement.

Par contre la technologie d’injection d’eau salée permet de redynamiser et de tirer plus de pétrole de la nappe pétrolifère, et bien sûr à la fin les coûts de remise en état sont un peu plus importants puisqu’on a 2 puits à remettre en état.

Conclusion, conseils de mise en oeuvre

Vidéo conseils de mise en oeuvre

Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements

Questionnaire final : Autres méthodes d’évaluation des investissements

Notes : Conclusion

Conseils

Conseils

Bien définir le schéma des flux financiers.

Le résultat peut être mathématiquement exact facilement, mais encore faut-il avoir entré les bonnes données !

Autres méthodes

Autres méthodes d’évaluation des investissements

  1. Durée d’amortissement (temps de retour sur investissement)

= durée qu’un investissement rapporte autant qu’il a coûté.

Dans cette méthode, il est aussi nécessaire d’actualiser les flux financiers.

Inconvénient : ne donne que l’ année où on un retour sur investissement mais ne fait pas la différence si après cette année les flux financiers vont croître ou décroître. La VAN donne plus d’information que cette méthode.

2. Autre méthode 2

 : taux de rentabilité interne (TRI) : le taux tel que VAN = 0. Le TRI est le taux de rentabilité du projet. A partir de la formule de la VAN, on modifie les valeurs du taux jusqu’à obtenir VAN=0, le taux correspondant est le TRI.

VAN et TRI

Tous ces calculs peuvent se faire en utilisant les fonctions du calcul financier : calculettes financières , Excel (fonctions Finances), etc.

Limites de la VAN

Limites de la VAN

  • Déterminer le taux d’actualisation est difficile
  • le taux à 1 an n’est pas forcément le même qu’à 10 ans. Il est possible de pallier à ce problème en dressant une courbe de taux (yield curve).
  • L’estimation de la prime de risque n’est pas simple. En général entre 1 et 5 %. Il est possible d’utiliser une autre approche, l’espérance de flux. Pour un développement donné à 90% de probabilité de succès, on considérera que 90% du flux. Parfois plus efficace que la prime de risque.
  • Déterminer des flux futurs
  • Faire des scénarios (optimistes à comparer aux pessimistes). La réalité peut être entre les deux….

Ne pas réduire ses décisions à seulement des questions financières.

Il ne faut pas prendre de décision uniquement sur des considérations financières.

Pour aller plus loin

Pour aller plus loin

  • Lire l’article de Wikipédia sur le coût d’opportunité : le coût d’opportunité se définit en économie comme la différence de valeur entre le meilleur projet proposé et celui que vous avez choisi. En général on accepte de payer ce coût d’opportunité parce qu’on pense que le projet qu’on a choisi est peut-être moins rentable mais possède d’autres avantages.
    Premiers paragraphes du “résumé introductif” de l’article encyclopédique :

“Le coût d'opportunité (de l'anglais opportunity cost) ou plus rarement coût d'option, coût alternatif, coût de substitution ou coût de renoncement ou "coût de renonciation"1 désigne la perte des biens auxquels on renonce lorsqu'on procède à un choix, autrement dit lorsqu'on affecte les ressources disponibles à un usage donné au détriment d'autres choix. C'est le coût d'une chose estimé en termes d'opportunités non-réalisées, ou encore la valeur de la meilleure autre option non-réalisée.
“Autrement dit : dans une situation où l'on est confronté à plusieurs choix, le coût d'opportunité d'un choix donné est le meilleur gain (gain dans l'absolu, pas par rapport au choix donné) que l'on peut obtenir en choisissant l'un des autres choix. La notion de coût d'opportunité n'introduit donc pas de nouvelle mesure économique par rapport au gain : elle permet en revanche de rendre compte du fait qu'en envisageant un choix, on renonce à d'autres choix qui avaient des gains associés (supérieurs ou inférieurs au gain réalisé avec le choix envisagé).
“Le coût d'opportunité est souvent confondu avec le profit économique, qui désigne pour sa part ce qu'un choix rapporte en plus par rapport au meilleur des autres choix.”

On peut faire notre choix sur des projets dont le gain financier n’est pas le facteur déterminant en considérant d’autres éléments de décision comme l’amélioration de l’image de marque, la réduction de la pauvreté….

Téléchargements des diapositives et vidéos

Aspect financier : retour sur investissement et actualisation : pdf et pptx

  • L’actualisation : une introduction (11 Mo)
  • Chapitre 1 : Les mécanismes de l’actualisation (24 Mo)
  • Chapitre 2 : Le calcul en pratique, cas d’utilisation de la valeur actuelle (22 Mo)
  • Conclusion : Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements (18 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (150 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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Pour approfondir :

Gestion des tâches et des risques

Organisation et priorisation

EXEMPLE DE TODO LIST

En phase de démarrage d’un projet, il est nécessaire de répartir le travail de manière simple et efficace, puis de suivre sa réalisation. C’est ce que ce tableau, à partager entre les membre de l’équipe et que chacun doit mettre à jour permet de faire.

CHECK-LIST POUR PREPARER UN POST-MORTEM DE PROJET

Une fiche pour préparer la dernière réunion lors de la phase de clôture d’un projet.

PLAN DE VALORISATION DE PROJET

Cette fiche est destinée à guider l’étude d’impact et à améliorer la valorisation d’un projet. Elle utilise le système d’indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet.

TABLEAU DE GESTION DES RISQUES D’UN PROJET

Ce tableau suit la phase d’identification des risques en établissant une grille des risques avec des veilles ciblées. Accompagne le cours « Démarche de gestion et plan de prévention des risques »  (en vidéo : cours de gestion des risques). Il s'agit ici du modèle simple (format Excel). Une alternative plus sophistiquée est proposée ci-dessous.

Management d’Equipe Projet

Le cours

Un projet, c’est avant tout une équipe qui travaille à la réalisation d’objectifs communs, une équipe faite de personnalités différentes chacune experte de son domaine, une équipe sur laquelle le chef de projet n’a pas toujours de pouvoir hiérarchique, une équipe qui doit mettre en oeuvre des changements et qui rencontre parfois des résistances.

Aussi, cette formation est consacrée à la dimension humaine des projets, ou comment animer efficacement votre équipe !

 

Cette formation est proposé par Stéphanie DELPEYROUX, Professeur Agrégé en Economie et Gestion, formatrice d’équipes d’encadrement et chef de projet dans une ancienne vie…

Les quiz de ce cours sont pour l'instant uniquement disponibles sur le MOOC GdP

Introduction

Vidéo 1 – 4mn14s

Etre chef de projet

Vidéo 2 – 10mn29s

Faire preuve de leadership

Vidéo 3 - 11mn28s

Animer l’équipe projet

Vidéo 4 – 13mn18s

Gérer le changement

Vidéo 5 –13mn57s

Conclusion

Vidéo 6 – 3mn37s

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Téléchargement des vidéos

Management de projets les diapositives (pdf et ppt)

  • Vidéo 1 - Introduction - 4mn14s (16 Mo)
  • Vidéo 2 - Etre chef de projet - 10mn29s (40 Mo)
  • Vidéo 3 - Faire preuve de leadership- 11mn28s (45 Mo)
  • Vidéo 4 - Animer l'équipe projet - 13mn18s (61 Mo)
  • Vidéo 5 - Gérer le changement - 13mn57s (64 Mo)
  • Vidéo 6 - Conclusion- 3mn37s (17 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (241 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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