Management d’Equipe Projet

Le cours

Un projet, c’est avant tout une équipe qui travaille à la réalisation d’objectifs communs, une équipe faite de personnalités différentes chacune experte de son domaine, une équipe sur laquelle le chef de projet n’a pas toujours de pouvoir hiérarchique, une équipe qui doit mettre en oeuvre des changements et qui rencontre parfois des résistances.

Aussi, cette formation est consacrée à la dimension humaine des projets, ou comment animer efficacement votre équipe !

 

Cette formation est proposé par Stéphanie DELPEYROUX, Professeur Agrégé en Economie et Gestion, formatrice d’équipes d’encadrement et chef de projet dans une ancienne vie…

Les quiz de ce cours sont pour l'instant uniquement disponibles sur le MOOC GdP

Introduction

Vidéo 1 – 4mn14s

Etre chef de projet

Vidéo 2 – 10mn29s

Les missions du chef de projet

Organisation :

  • Organiser le fonctionnement de l’équipe
  • Gérer la documentation
  • Définir les outils

Technique :

  • Apporter son expertise métier
  • Anticiper les risques techniques

Gestion :

  • Définir les objectifs et les suivre
  • définir la planification
  • fixer le budget
  • suivre le triangle QCD

Humain : ce sont les plus importantes car le projet ne pourra pas se réaliser si les personnes ne sont pas motivées

  • Définir le groupe projet et coordonner le travail de l’équipe IMPORTANT
  • Faciliter la prise de décision pour quelle soit acceptée et mise en oeuvre
  • Animer les réunions
  • Gérer le changement et les conflits éventuels
  • Communiquer auprès des parties prenantes sur les changements et l’avancement du projet

La position dans l’organisation

Le Chef de projet a une position particulière et intermédiaire, il est entre la Direction Générale et l'équipe projet ce qui peut poser des contraintes

La direction générale peut parfois :

  • Mettre une pression d’autant plus forte que le projet est stratégique et le produit critique pour l’entreprise
  • Manquer de réalisme sur la faisabilité (délais trop courts, coûts très bas)

L’équipe projet: en général n’est pas affecté à 100% au projet.

  • Arbitrage entre la mission fonctionnelle et le projet :

allocation du temps, intérêts parfois contradictoires management hiérarchique

  • freins, résistances aux changements ;

 

La Gestion de projets fait plutôt appel à une approche transversale et non hiérarchique (approche traditionnelle du management).

  • Les compétences sont cherchées dans chaque secteur de l’entreprise.




Comparaison entre les deux types de management :

Le manager hiérarchique classique

Le manager transversal en GDP

  • Gère une équipe, une fonction précise dans l’entreprise au quotidien (logistique, achats …)


  • A une autorité directe sur ses collaborateurs


  • Est spécialiste du domaine


  • Travaille en incertitude faible (actions répétitives)
  • Conduit une équipe issue des différents secteurs vers la réalisation d’un objectif commun à court et à long terme.

  • N’a pas d’autorité directe (ou double autorité en structure matricielle, partagée avec le manager hiérarchique)

  • Ne peut pas être spécialiste de tous les champs abordés par le projet

  • Travaille en incertitude forte, sur des projets à long terme

3

Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations

Max Weber a estimé cinq formes de pouvoir

Les pouvoirs liés à la fonction

Les pouvoirs liés à la personne

Le management hiérarchique

Le management transversal

Le pouvoir légitime

avoir le statut de chef

Le pouvoir de compétence (expert)

Le pouvoir de la récompense

Le pouvoir charismatique

(lié à la personnalité, qualité interpersonnelle et communication)

Le pouvoir coercitif                      

exercer une contrainte

budget

Le management transversal

Difficultés

Avantages

Ne pas être spécialiste de l’ensemble des domaines.

Faciliter la réalisation du projet, être plus efficace.

Mobiliser l’équipe sans pouvoir hiérarchique.

Impliquer, motiver les membres de l’équipe pour le projet.

Gérer les résistances au changement, les conflits.

Permettre une circulation de l’information plus fluide.

Concilier les intérêts différents, des cultures différentes (commerciale et technique par ex.).

Savoir mieux travailler ensemble.

Passer de l’un à l’autre est possible grâce à la qualité du management humain.

Conclusion

Chef de projet : un rôle multi-facette et tient un rôle particulier dans l’entreprise.

Un bon chef de projet est un bon manager d’équipe.

La dimension humaine est essentielle pour réussir un projet

Questions
  • Parmi les 4 dimensions du rôle de chef de projet, identifiez celle qui vous est la plus facile et celles sur lesquelles vous devez travailler ?
  • prenez un projet sur lequel vous travaillez en équipe : quels sont les avantages / inconvénients du mode de management de ce projet (hiérarchique ou transversal) ?

Faire preuve de leadership

Vidéo 3 - 11mn28s

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe
Définition : le leadership, c’est la capacité qu’a le chef de projet à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que les individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention.

 

Le chef de projet ayant du leadership est capable de:

  • Donner du sens au travail d’un groupe
  • Motiver par son attitude et la qualité de sa communication
  • Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées et respectées par le groupe
  • Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées par les questions.

Quelques questions?

  1. Le plus important pour réussir est de vous concentrer.

1a. sur les personnes de l’équipe projet

1b. sur le résultat à atteindre

  1. Vous trouvez que le groupe projet est motivé

2A. Par les récompenses et l’intérêt personnel

2B. Par le partage d’une vision commune

 

En fonction des réponses apportées à ces questions, le style de leadership sera différent.

Les styles de leadership

 

Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes (1a) ou sur les résultats (1b).

 

Deux sociologues des organisations : Black et Mouton ont travaillé sur les styles de leadership et ont mis en évidence deux axes clés : l’importance accordée aux personnes (1a) et aux résultats (1b). Ils en ont déduit 5 styles différents:

  • Le style “country club” (social) : cherche à développer l’autonomie, loyauté et esprit d’équipe pour plus de motivation.
  • A l’opposé, il y a “le style autocratique” ou “autoritaire” : il se concentre sur les résultats au détriment des personnes. Il commande, prend les décisions et impose le travail à faire.
  • Le style “laisser-faire”: c’est le style à éviter car il n’est appuyé ni sur les personnes ni sur les résultats : il ne dirige pas le travail, évite les conflits, s’appuie sur des routines. C’est à l’opposé de ce que l’on a vu sur la GDP.
  • Au milieu se trouve le ‘style compromis’ : il cherche un équilibre entre l’intérêt pour les personnes et pour le résultat. Il prend en compte les personnes et le résultat.
  • Le style “catalyseur” : s’appuie sur la confiance et le respect mutuel, tout en ayant une exigence élevée pour les résultats.

Pour Black et Mouton, c’est le style catalyseur qui est le plus favorable à l’avancement des projets. C’est celui qui est le plus motivant et efficace.

D’autres chercheurs ont mis en évidence qu’en fonction des circonstances, les styles pouvaient être adaptés.                                                                   

Par exemple,  Le  style autocratique peut être appliqué en cas d’urgence et dans le cadre d’une équipe qui est une équipe débutante.

Le leadership transformationnel

Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt ou vision commune

Si vous considérez que le groupe projet est motivé par :

2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :

Leadership Transactionnel :

  • Motive par des récompenses qui répondent à l’intérêt personnel.
  • Échanges, négociation.
  • Objectifs clairs, le sujet de l’échange négocié.           
  • Chaîne de commandement directe. (ex primes sur objectifs: le manager hiérarchique offre une récompense).            

2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat

Leadership Transformationnel

  • Motive par sa vision, son enthousiasme.
  • Est une source d’inspiration en faisant appel à des idéaux  plus élevés : (innovation permanente ou la volonté d’une performance élevée).
  • Provoque le changement par la qualité de ses relations humaines, par sa capacité d’influence et son charisme, sa personnalité.

Le premier chercheur à avoir proposé la distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est James McGregor Burns.  Ses travaux ont été repris par Bernard Bass.

Celui ci a définit quatre composantes du leadership transformationnel.

Leadership transformationnel :

  • Charisme : Capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation, communication claire, capacité à convaincre, une vraie personnalité (on veut ressembler au chef de projet)
  • Motivation inspirante : Le leader emploie des qualités émotionnelles pour influencer les personnes
  • Stimulation intellectuelle : Prise de conscience des problèmes et capacité à les résoudre adoptant de nouvelles approches innovantes (sortir du cadre), être stimulés intellectuellement: innover, sortir du cadre
  • Considération individualisée : le leader montre à chacun une attention particulière individualisée aux personnes.  Le leadership transformationnel sera à l’écoute des besoins de chacun des critères de motivation, ce qui va lui permettre de motiver l’équipe à aller au-delà de ses espérances---de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

IL MOTIVE LE GROUPE A ALLER AU-DELÀ DE SES ESPÉRANCES => de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

Un exemple de leader transformationnel : Pierre Rémi Bachelet : les Mooc peuvent permettre d’apporter un enseignement de qualité, gratuit, accessible à un grand nombre de personnes.

Développer son leadership

Quelques conseils : en se basant sur l’analyse de Bernard Bass

Charisme  

  1. Parlez un peu plus fort, soyez concis.
  2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence.
  3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme.

Motivation  

4. Partagez une vision motivante de l’avenir.

inspirante

5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers votre équipe.

  1. Faites réussir les autres.

Stimulation    

7. Cherchez des solutions plutôt que des coupables.

intellectuelle

8. Posez des questions au lieu de donner les solutions.

  1. Innovez, sortez du cadre.

Considération             

10. Écoutez le dit et le non dit

individualisée   

11. Acceptez l’erreur.

12. Observez les progrès, faites des remarques, complimentez.  

Conclusion

2 questions :

  • Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes et sur les résultats. Il y a 5 styles de leadership différents.
  • Vous considérez que le groupe projet est motivé par :
    • les perspectives de récompenses et les intérêts personnels (leadership transactionnel)
    • le partage d’une vision commune (leadership transformationnel) : Charisme / Motivation inspirante / Stimulation intellectuelle / Considération individualisée
Réflexions et questions

Les styles de leadership

Identifiez le style des leaders qui vous entourent

Quel style préférez-vous? Pourquoi?

Développer son leadership

A titre personnel, quels sont les trois éléments qui vous aideraient à développer votre leadership.

Quelles actions concrètes pouvez-vous mener dans les deux prochaines semaines pour développer votre leadership ?

Animer l’équipe projet

Vidéo 4 – 13mn18s

Faciliter le travail du groupe

A - Le rôle du “facilitateur”

  1. Simplifier, aller à l’essentiel ; l’idée est de passer à l’action le plus vite possible (ex : méthode AGILE, une solution transitoire--répondre à 30-50% de la question).
  2. Poser des (bonnes) questions au lieu de donner des solutions ; le chef de projet doit faire avancer les réflexions en s’appuyant sur l’équipe d’experts.
  3. Rester objectif, utiliser les faits de l’argumentation
  4. Accepter de ne pas avoir toutes les bonnes réponses et le faire accepter au groupe projet ; la réponse doit être construite en équipe.
  5. S’assurer que tous participent, distribuer la parole ; doit faire preuve d’empathie et trouver un moyen pour que chacun puisse s’exprimer (recueillir certains avis en dehors de la réunion, ou en proposant cet avis à la discussion lors de la réunion).
  6. Rester maître des réunions : fixer des objectifs, les “règles du jeu” (distribution de la parole,...), gérer les digressions, ne doit pas  monopoliser la parole trop longtemps.

 

  • B - Ambiance de travail

 

  • 1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute et de l’humour (bonne ambiance -> mais réunion de travail malgré tout)
  • 2. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès
  • 3. Chercher des solutions gagnant/gagnant afin que tous soient moteurs dans la mise en oeuvre du projet.
  • 4. Anticiper les objections, préparer les réponses adaptées à l’avance pour éviter à en venir à des situations de blocage ou de conflits.
Satisfaction au travail

La satisfaction au travail : prise en compte dans le palmarès des entreprises où il fait bon de travailler afin d’éviter que les gens partent et attirer de nouveaux talents.

Palmarès Great Place to Work pour la France

Satisfaction et Motivation selon Frederick Hertzberg

La théorie des deux facteurs selon Frédérick Herzberg
La théorie des deux facteurs selon Frédérick Herzberg
Motiver à agir

 

Trois  approches pour générer de la motivation :

  1. Par la stimulation

=> approche externe (environnement)

approche taylorienne : paiement aux pièces

  1.   Par les besoins  (liés à l’individu)

=> processus interne de satisfaction

c’est la fameuse pyramide de Maslow :

  

Selon Maslow, les niveaux inférieurs doivent être remplis pour passer aux niveaux supérieurs. Les managers vont travailler sur les niveaux d’appartenance et d’estime.

  • besoins physiologiques : manger, dormir
  • sécurité
  • appartenance : esprit de groupe
  • estime : fierté de faire parti d’un groupe de projet
  • réalisation de soi : réaliser un travail d’importance, progresser en termes de statut et de carrière, d’apprendre

Si Maslow dit qu’il fallait d’abord travailler sur les niveaux inférieurs puis sur les niveaux supérieurs,  Clayton Alderfer a démontré que ces niveaux pouvaient être regroupés en 3 catégories et qu’il est possible de travailler en même temps sur les 3 catégories pour améliorer la motivation.

  • Existence
  • Sociabilité
  • croissance
  1. Par les critères :

=>critère (sens donné à l’engagement. pour quoi au lieu de pourquoi) + contexte

Pour quoi la personne travaille? pour en obtenir quels bénéfices ?

Pour la motiver il faut créer le contexte approprié pour qu’elle puisse effectivement réaliser le critère.

  • penser non pas en termes de causes (pourquoi) mais de buts (pour quoi) sur la base des critères adoptés par l’individu.

Liste de critères ; ambition, appartenance, initiative, respect, reconnaissance, ouverture aux autres …

Par exemple si le critère de la personne est l’ambition, au fil du projet, il faut que ce critère puisse être réaliser en lui donnant l’opportunité de manager une équipe, de gérer une partie du projet ou alors une progression de carrière.  

C’est au manager de prendre en compte ces différents critères et d’agir pour chaque individu à créer le contexte favorable.

Critère+ contexte= motivation

Conseils

Faciliter le travail en groupe

1. Refusez la complexité. Simplifiez

  1. Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2. Assurez que tous puissent s’exprimer librement

Améliorez la satisfaction               

4. Favorisez l’esprit d’équipe

  1. Maintenez les bonnes conditions de travail
  2. Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant

Motiver à agir            

7. Responsabilisez les personnes, demandez les solutions

  1. Prêtez attention aux trois dimensions: existence,    sociabilité, croissance.
  2. Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
  3. Récompensez!
Réflexions et questions

Facilitez le travail du groupe

Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur?

Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants?

Motivez à agir

Reprenez la liste des critères

Quels sont ceux qui vous motivent personnellement?

En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères?

Gérer le changement

Vidéo 5 –13mn57s

Le changement

Inévitable, de plus en plus fréquent, de plus en plus rapide. On parle de changement permanent.

Il est causé par l’évolution de l’environnement ; l’entreprise est obligée de s’adapter à son environnement :

  • Instabilité ; vitesse de changement de l’environnement, il change très rapidement
  • Incertitude : on ne sait pas comment il va évoluer

L’environnement c'est : la concurrence, la clientèle, la technologie, les évolutions.

L’entreprise doit s’adapter...

les personnes aussi!

Les projets sont presque toujours destinés à :

  • générer des changements: par exemple lancer un nouveau produit
  • organiser le changement, par exemple si on change de système informatique
  • s’adapter au changement : par exemple pour une entreprise traditionnelle : lancer son activité sur le net, créer un site marchand pour faire face à la concurrence actuelle.
Les phases du changement

A . Pour l’entreprise

1 - situation de départ : cela va plus ou mois bien, progressivement la situation se dégrade en terme d’efficacité.

2 - A un moment donné, la direction va juger que la situation est suffisamment grave et va prendre une décision de changement.

3 - Après cette décision de changement, la situation s’aggrave car il est nécessaire pour les personnes d’apprendre les nouvelles méthodes de travail. Il y a aussi des résistances qui vont freiner l’arrivée de la phase 4.

4 - Le rebond : elle vise à arriver à la situation idéale.

Certes le changement est permanent mais le chef de projet doit savoir dire stop !  Pour arriver à la situation idéale, cela prend beaucoup de temps. Plus le projet est critique, plus on va chercher à atteindre les 100%.

 

B. Pour les personnes

1. déni : pourquoi changer ? c’est très bien comme c’est.
2. La décision est prise. Phase de résistance : il y a différentes formes (voir plus bas)
3. exploration : les personnes s’aperçoivent que le changement est inévitable et elles vont commencer à tester à explorer les solutions.
4. Elles vont s’engager lorsqu’elles seront convaincus que le changement peu améliorer les choses.

Pour le chef de projet, l’objectif va être de faire passer les personnes de la phase 1 à la phase 4 le plus rapidement possible. Là va être l’enjeu du changement.

Quels sont les différents types de résistance ?

 

Passivité :

La personne ne dit pas directement quelle n’est pas d’accord. accord apparent, pas d’action ou très lent, absence aux réunions, désintérêt

Objections :

elle donne des objections. cherche des problèmes aux solutions : “c’est impossible” ou “on a déjà essayé”

Jeux politiques :

cherche des appuis “politiques”, passe par la hiérarchie, monte les parties prenantes contre le projet

Conflits ouverts:

oppositions affichées, colère, menaces …Pour les personnes

 

Que faire ?

 

Passivité : accord apparent, pas d’action ou très lent, absence, désintérêt

A éviter

=> S’en contenter

 

A faire

=> Questionner pour amener la personne à reconnaître la nécessité du changement. Lui demander quels problèmes elle rencontre actuellement.

=> Demander de contribuer à la solution

=> Pousser à l’action

Objections : cherche des problèmes aux solutions : “c’est impossible” ou “on a déjà essayé”

A éviter

=> Considérer que c’est de l’opposition systématique.

 

A faire

=> Questionner / Écouter

=> Argumenter avec des faits

=> Obtenir un accord pour une exploration

Jeux politiques : cherche des appuis “politiques”, passe par la hiérarchie, monte les parties prenantes contre le projet



A éviter

=> Entrer à son tour dans les jeux politiques

 

A faire

=> dès le début du projet : Communiquer vers les parties prenantes, les informer du changement. les jeux politiques fonctionneront moins bien.

=> Intégrer des leaders d’opinion au projet et les responsabiliser (ils deviendront nos portes paroles). ils iront proposer aux équipes le changement.

=> Confirmer l’appui de la direction

=> Passer à l’action, rendre le changement inévitable

 

Conflits ouverts : oppositions affichées, colère, menaces. C’est la plus difficile à gérer.

A éviter

=> Perdre son calme

=> Faire sans lui

=> Passer par la hiérarchie

 

A faire

=> Considérer que c’est un bon signe !

=> Traiter les conflits en tête à tête dans le calme

=> Technique de communication : écoute active, empathie

=> Responsabiliser la personne

=> La faire passer en mode d’exploration

 

Conclusion
  • les phases de changement en entreprise : prend du temps, coûteux, responsabilité du chef de projet
  • les phases de changement pour les personnes
  • conseils pour gérer les résistances.
Questions et réflexions

Les phases du changement

Pensez à votre dernier changement professionnel important :

par quelles phases êtes-vous passé?

Comment cela s’est-il manifesté concrètement?

Les résistances et conflits

Prenez une personne de votre entourage qui est en résistance.

Comment cette résistance se manifeste-t-elle?

Que doit faire le manager / leader pour amener cette personne à l’engagement?

Conclusion

Vidéo 6 – 3mn37s

Conclusion du module

Porter son attention à la fois sur les personnes et sur les résultats

Devenir un leader transformationnel

  1. Charisme
  2. Motivation inspirante
  3. Stimulation intellectuelle
  4. Considération individualisée

Être facilitateur et développer un esprit de groupe et une ambiance positive :

Motiver par :

  1. stimulation
  2. besoins
  3. critères

Considérer les résistances et les conflits comme un signal positif du changement en cours.

Objectifs :

  1. Prendre en compte la dimension humaine du projet
  2. Adapter son style de management
  3. Être reconnu dans le rôle de leader
  4. Faciliter le travail du groupe
  5. Motiver à agir
  6. Gérer le changement et les conflits éventuels

Questions à se poser

  • Votre pratique de ces mêmes outils  correspond-elle  à la définition proposée dans ce chapitre ?
  • Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à l’usage de ces outils professionnels ?
  • Les lectures que vous recommandez

  • Management et Leadership par Cécile DEJOUX aux éditions DUNOD

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargement des vidéos

Management de projets les diapositives (pdf et ppt)

  • Vidéo 1 - Introduction - 4mn14s (16 Mo)
  • Vidéo 2 - Etre chef de projet - 10mn29s (40 Mo)
  • Vidéo 3 - Faire preuve de leadership- 11mn28s (45 Mo)
  • Vidéo 4 - Animer l'équipe projet - 13mn18s (61 Mo)
  • Vidéo 5 - Gérer le changement - 13mn57s (64 Mo)
  • Vidéo 6 - Conclusion- 3mn37s (17 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (241 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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2 Comments

  1. bonjour,
    signalement d’une erreur : la vidéo 3 de cette page est la même que la vidéo 2 si bien qu’il manque un chapitre.

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