Management d’Equipe Projet

Le cours

Un projet, c’est avant tout une équipe qui travaille à la réalisation d’objectifs communs, une équipe faite de personnalités différentes chacune experte de son domaine, une équipe sur laquelle le chef de projet n’a pas toujours de pouvoir hiérarchique, une équipe qui doit mettre en oeuvre des changements et qui rencontre parfois des résistances.

Aussi, cette formation est consacrée à la dimension humaine des projets, ou comment animer efficacement votre équipe !

 

Cette formation est proposé par Stéphanie DELPEYROUX, Professeur Agrégé en Economie et Gestion, formatrice d’équipes d’encadrement et chef de projet dans une ancienne vie…

Les quiz de ce cours sont pour l'instant uniquement disponibles sur le MOOC GdP

Introduction

Vidéo 1 – 4mn14s

Etre chef de projet en management transversal

Vidéo 2 – 7mn20s

Les missions du chef de projet

Organisation :

  • Organiser le fonctionnement de l’équipe
  • Gérer la documentation
  • Définir les outils

Technique :

  • Apporter son expertise métier
  • Anticiper les risques techniques

Gestion :

  • Définir les objectifs et les suivre
  • définir la planification
  • fixer le budget
  • suivre le triangle QCD

Humain : ce sont les plus importantes car le projet ne pourra pas se réaliser si les personnes ne sont pas motivées

  • Définir le groupe projet et coordonner le travail de l’équipe IMPORTANT
  • Faciliter la prise de décision pour quelle soit acceptée et mise en oeuvre
  • Animer les réunions
  • Gérer le changement et les conflits éventuels
  • Communiquer auprès des parties prenantes sur les changements et l’avancement du projet

 

La position dans l’organisation

Le Chef de projet a une position particulière et intermédiaire, il est entre la Direction Générale et l'équipe projet ce qui peut poser des contraintes

La direction générale peut parfois :

  • Mettre une pression d’autant plus forte que le projet est stratégique et le produit critique pour l’entreprise
  • Manquer de réalisme sur la faisabilité (délais trop courts, coûts très bas)

L’équipe projet: en général n’est pas affecté à 100% au projet.

  • Arbitrage entre la mission fonctionnelle et le projet :

allocation du temps, intérêts parfois contradictoires management hiérarchique

  • freins, résistances aux changements ;

La Gestion de projets fait plutôt appel à une approche transversale et non hiérarchique (approche traditionnelle du management).

  • Les compétences sont cherchées dans chaque secteur de l’entreprise.

Comparaison entre les deux types de management :

Le manager hiérarchique classiqueLe manager transversal en GDP
  • Gère une équipe, une fonction précise dans l’entreprise au quotidien (logistique, achats …)
  • A une autorité directe sur ses collaborateurs
  • Est spécialiste du domaine
  • Travaille en incertitude faible (actions répétitives)
  • Conduit une équipe issue des différents secteurs vers la réalisation d’un objectif commun à court et à long terme.
  • N’a pas d’autorité directe (ou double autorité en structure matricielle, partagée avec le manager hiérarchique)
  • Ne peut pas être spécialiste de tous les champs abordés par le projet
  • Travaille en incertitude forte, sur des projets à long terme

 

Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations

Max Weber a estimé cinq formes de pouvoir

Les pouvoirs liés à la fonctionLes pouvoirs liés à la personne
Le management hiérarchique Le management transversal
Le pouvoir légitime avoir le statut de chefLe pouvoir de compétence (expert)
Le pouvoir de la récompenseLe pouvoir charismatique(lié à la personnalité, qualité interpersonnelle et communication)
Le pouvoir coercitif                      exercer une contrainte

 

Le management transversal
Difficultés Avantages
Ne pas être spécialiste de l’ensemble des domaines. Faciliter la réalisation du projet, être plus efficace.
Mobiliser l’équipe sans pouvoir hiérarchique. Impliquer, motiver les membres de l’équipe pour le projet.
Gérer les résistances au changement, les conflits. Permettre une circulation de l’information plus fluide.
Concilier les intérêts différents, des cultures différentes (commerciale et technique par ex.). Savoir mieux travailler ensemble.

Passer de l’un à l’autre est possible grâce à la qualité du management humain.

Conclusion

Chef de projet : un rôle multi-facette et tient un rôle particulier dans l’entreprise.

Un bon chef de projet est un bon manager d’équipe.

La dimension humaine est essentielle pour réussir un projet

Questions
  • Parmi les 4 dimensions du rôle de chef de projet, identifiez celle qui vous est la plus facile et celles sur lesquelles vous devez travailler ?
  • prenez un projet sur lequel vous travaillez en équipe : quels sont les avantages / inconvénients du mode de management de ce projet (hiérarchique ou transversal) ?

S'affirmer comme chef de projet

Vidéo 3 - 8mn33s

Qu’est-ce que c’est un leadership?

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe
Définition : le leadership, c’est la capacité qu’a le chef de projet à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que les individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention.

 

Le chef de projet ayant du leadership est capable de:

  • Donner du sens au travail d’un groupe
  • Motiver par son attitude et la qualité de sa communication
  • Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées et respectées par le groupe
  • Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées par les questions.

Quelques questions?

  1. Le plus important pour réussir est de vous concentrer.

1a. sur les personnes de l’équipe projet

1b. sur le résultat à atteindre

  1. Vous trouvez que le groupe projet est motivé

2A. Par les récompenses et l’intérêt personnel

2B. Par le partage d’une vision commune

 

En fonction des réponses apportées à ces questions, le style de leadership sera différent.

Les styles de leadership

 

Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes (1a) ou sur les résultats (1b).

 

Deux sociologues des organisations : Black et Mouton ont travaillé sur les styles de leadership et ont mis en évidence deux axes clés : l’importance accordée aux personnes (1a) et aux résultats (1b). Ils en ont déduit 5 styles différents:

  • Le style “country club” (social) : cherche à développer l’autonomie, loyauté et esprit d’équipe pour plus de motivation.
  • A l’opposé, il y a “le style autocratique” ou “autoritaire” : il se concentre sur les résultats au détriment des personnes. Il commande, prend les décisions et impose le travail à faire.
  • Le style “laisser-faire”: c’est le style à éviter car il n’est appuyé ni sur les personnes ni sur les résultats : il ne dirige pas le travail, évite les conflits, s’appuie sur des routines. C’est à l’opposé de ce que l’on a vu sur la GDP.
  • Au milieu se trouve le ‘style compromis’ : il cherche un équilibre entre l’intérêt pour les personnes et pour le résultat. Il prend en compte les personnes et le résultat.
  • Le style “catalyseur” : s’appuie sur la confiance et le respect mutuel, tout en ayant une exigence élevée pour les résultats.

Pour Black et Mouton, c’est le style catalyseur qui est le plus favorable à l’avancement des projets. C’est celui qui est le plus motivant et efficace.

D’autres chercheurs ont mis en évidence qu’en fonction des circonstances, les styles pouvaient être adaptés.                                                                   

Par exemple,  Le  style autocratique peut être appliqué en cas d’urgence et dans le cadre d’une équipe qui est une équipe débutante.

Le leadership transformationnel

Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt ou vision commune

Si vous considérez que le groupe projet est motivé par :

2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :

Leadership Transactionnel :

  • Motive par des récompenses qui répondent à l’intérêt personnel.
  • Échanges, négociation.
  • Objectifs clairs, le sujet de l’échange négocié.           
  • Chaîne de commandement directe. (ex primes sur objectifs: le manager hiérarchique offre une récompense).            

2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat

Leadership Transformationnel

  • Motive par sa vision, son enthousiasme.
  • Est une source d’inspiration en faisant appel à des idéaux  plus élevés : (innovation permanente ou la volonté d’une performance élevée).
  • Provoque le changement par la qualité de ses relations humaines, par sa capacité d’influence et son charisme, sa personnalité.

Le premier chercheur à avoir proposé la distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est James McGregor Burns.  Ses travaux ont été repris par Bernard Bass.

Celui ci a définit quatre composantes du leadership transformationnel.

Leadership transformationnel :

  • Charisme : Capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation, communication claire, capacité à convaincre, une vraie personnalité (on veut ressembler au chef de projet)
  • Motivation inspirante : Le leader emploie des qualités émotionnelles pour influencer les personnes
  • Stimulation intellectuelle : Prise de conscience des problèmes et capacité à les résoudre adoptant de nouvelles approches innovantes (sortir du cadre), être stimulés intellectuellement: innover, sortir du cadre
  • Considération individualisée : le leader montre à chacun une attention particulière individualisée aux personnes.  Le leadership transformationnel sera à l’écoute des besoins de chacun des critères de motivation, ce qui va lui permettre de motiver l’équipe à aller au-delà de ses espérances---de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

IL MOTIVE LE GROUPE A ALLER AU-DELÀ DE SES ESPÉRANCES => de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

Un exemple de leader transformationnel : Pierre Rémi Bachelet : les Mooc peuvent permettre d’apporter un enseignement de qualité, gratuit, accessible à un grand nombre de personnes.

Développer son leadership

Quelques conseils : en se basant sur l’analyse de Bernard Bass

Charisme  

  1. Parlez un peu plus fort, soyez concis.
  2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence.
  3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme.

Motivation  inspirante

4. Partagez une vision motivante de l’avenir.

 

5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers votre équipe.

  1. Faites réussir les autres.

Stimulation  intellectuelle

7. Cherchez des solutions plutôt que des coupables.

 

8. Posez des questions au lieu de donner les solutions.

  1. Innovez, sortez du cadre.

Considératio individualisée  

10. Écoutez le dit et le non dit

 

11. Acceptez l’erreur.

12. Observez les progrès, faites des remarques, complimentez.  

Conclusion

2 questions :

  • Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes et sur les résultats. Il y a 5 styles de leadership différents.
  • Vous considérez que le groupe projet est motivé par :
    • les perspectives de récompenses et les intérêts personnels (leadership transactionnel)
    • le partage d’une vision commune (leadership transformationnel) : Charisme / Motivation inspirante / Stimulation intellectuelle / Considération individualisée
Réflexions et questions

Les styles de leadership

Identifiez le style des leaders qui vous entourent

Quel style préférez-vous? Pourquoi?

Développer son leadership

A titre personnel, quels sont les trois éléments qui vous aideraient à développer votre leadership.

Quelles actions concrètes pouvez-vous mener dans les deux prochaines semaines pour développer votre leadership ?

Animer l’équipe projet

Vidéo 4 – 6mn27s

Animer l'équipe projet

A - Le rôle du “facilitateur”

  1. Simplifier, aller à l’essentiel ; l’idée est de passer à l’action le plus vite possible (ex : méthode AGILE, une solution transitoire--répondre à 30-50% de la question).
  2. Poser des (bonnes) questions au lieu de donner des solutions ; le chef de projet doit faire avancer les réflexions en s’appuyant sur l’équipe d’experts.
  3. Rester objectif, utiliser les faits de l’argumentation
  4. Accepter de ne pas avoir toutes les bonnes réponses et le faire accepter au groupe projet ; la réponse doit être construite en équipe.
  5. S’assurer que tous participent, distribuer la parole ; doit faire preuve d’empathie et trouver un moyen pour que chacun puisse s’exprimer (recueillir certains avis en dehors de la réunion, ou en proposant cet avis à la discussion lors de la réunion).
  6. Rester maître des réunions : fixer des objectifs, les “règles du jeu” (distribution de la parole,...), gérer les digressions, ne doit pas  monopoliser la parole trop longtemps.

 

  • B - Ambiance de travail

 

  • 1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute et de l’humour (bonne ambiance -> mais réunion de travail malgré tout)
  • 2. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès
  • 3. Chercher des solutions gagnant/gagnant afin que tous soient moteurs dans la mise en oeuvre du projet.
  • 4. Anticiper les objections, préparer les réponses adaptées à l’avance pour éviter à en venir à des situations de blocage ou de conflits.
Poser les bonnes questions

 

Poser les bonnes questions

 

On pense souvent que, pour obtenir des actions des personnes, il faut leur dire ce qu’elles ont à faire. Pourtant, il est bien plus efficace de leur poser des questions, de leur permettre de réfléchir, et d’aboutir ou à la même conclusion que vous, ou à une autre conclusion, construite en équipe, qui sera bien plus pertinente. Et moi, en tant que participante à un projet, si je donne des idées et si je me sens écoutée, j’aurai bien plus envie, ensuite, de les mettre en action.

Il est possible en face-à-face, ou en réunion, de commencer par les questions informatives dont l’objectif est de bien comprendre la situation. On peut s’appuyer sur des faits concrets mais également questionner la personne sur ses opinions en tant qu’expert. Cela permet de désamorcer des résistances qui se seraient exprimées plus tard.

Ensuite, les questions motivantes. Elles sont tournées vers le futur, ciblées sur le problème à résoudre. Et enfin, on peut questionner pour mettre en action.

 

  1. Questions informatives : pour comprendre la situation
    1. Basées sur les faits (les chiffres, actes)
    2. Basées sur les opinions (expert, sentiment)
  2. Questions motivantes : pour donner de l’engagement
    1. Scénario que peut proposer le collaborateur
    2. Tournées vers le futur
    3. Ciblées
  3. Question de mise en action
    1. Aller à l’action
    2. Bienfaits de l’action

L'écoute active

L’écoute active est une des composantes de la considération individualisée. Cette écoute active se voit : dans l’attitude bienveillante, le regard et le sourire. Elle s’entend en ponctuant l’écoute pour montrer que l’on suit le discours en disant « oui », « tout à fait ». Et c’est est particulièrement important au téléphone, car c’est le seul indice qui montre que l’on écoute. Et à la fin, la reformulation permet de montrer que l’on a bien compris et d’enchaîner sur une autre question pour faire avancer la réflexion.

Conseils

Faciliter le travail en groupe

1. Refusez la complexité. Simplifiez

  1. Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2. Assurez que tous puissent s’exprimer librement

Améliorez la satisfaction               

4. Favorisez l’esprit d’équipe

  1. Maintenez les bonnes conditions de travail
  2. Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant
Réflexions et questions

En synthèse, l’animation de l’équipe projet passe par l’atmosphère de travail favorable, la facilitation, et l’animation en posant les bonnes questions. Voilà quelques conseils vous permettant d’améliorer vos pratiques personnelles.

 

Lors de votre dernière réunion de travail, pensez-vous que l’animateur a facilité la décision, la réflexion du groupe ? Quels éléments pourrait-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants ?

 

Vous rencontrez peut-être ou vous avez déjà rencontré des difficultés pour faire avancer un travail.

Votre réaction a-t-elle été de vouloir convaincre en présentant votre point de vue ou plutôt de poser des questions pour permettre de faire évoluer le point de vue du groupe ?

 

Préparez trois questions utiles dans cette situation : une question informative pour bien clarifier la situation, une question motivante invitant à proposer des changements est une question de mise en action.

Motiver à agir

Vidéo 5 –4mn30s

Motiver à agir
La motivation arrive quand on a un écart entre l’état actuel de la personne et l’état qu’elle désire.Cet écart va créer une tension psychologique, une frustration qui va la pousser à l’action. Trois  approches pour générer de la motivation : 
  1. Par la stimulation
=> approche externe (environnement)approche taylorienne : paiement aux pièces 
  1.   Par les besoins  (liés à l’individu)
=> processus interne de satisfactionc’est la fameuse pyramide de Maslow : Selon Maslow, les niveaux inférieurs doivent être remplis pour passer aux niveaux supérieurs. Les managers vont travailler sur les niveaux d’appartenance et d’estime. 
  • besoins physiologiques : manger, dormir
  • sécurité
  • appartenance : esprit de groupe
  • estime : fierté de faire parti d’un groupe de projet
  • réalisation de soi : réaliser un travail d’importance, progresser en termes de statut et de carrière, d’apprendre
 Si Maslow dit qu’il fallait d’abord travailler sur les niveaux inférieurs puis sur les niveaux supérieurs,  Clayton Alderfer a démontré que ces niveaux pouvaient être regroupés en 3 catégories et qu’il est possible de travailler en même temps sur les 3 catégories pour améliorer la motivation.  
  • Existence
  • Sociabilité
  • croissance
  
Motiver par les critères
=>critère (sens donné à l’engagement. pour quoi ? au lieu de pourquoi ?) + contexte (Pour quoi la personne travaille? pour en obtenir quels bénéfices ? ) Pour la motiver il faut créer le contexte approprié pour qu’elle puisse effectivement réaliser le critère.
  • penser non pas en termes de causes (pourquoi ?) mais de buts (pour quoi ?) sur la base des critères adoptés par l’individu.
 C’est au manager de prendre en compte ces différents critères et d’agir pour chaque individu à créer le contexte favorable. Liste des critères :motivation par les critères : liste
10 conseils pour motiver à agir
Facilitez le travail en groupe 1. Refusez la complexité. Simplifiez
  1.             Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2.             Assurez que tous puissent s’exprimer librement
 Améliorez la satisfaction4. Favorisez l’esprit d’équipe
  1.             Maintenez les bonnes conditions de travail
  2.             Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant
 Motivez à agir

7. Responsabilisez les personnes, demandez les solutions

  1. Prêtez attention aux trois dimensions: existence,sociabilité, croissance.
  2. Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
  3. Récompensez!
Questions et réflexions
Facilitez le travail du groupe

Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur?

Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants?

 Motivez à agir

Reprenez la liste des critères

Quels sont ceux qui vous motivent personnellement?

En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères?

Etudes de cas

Vidéo 6 – 6mn00s

Etude de cas 1

1 Dama est très satisfait du travail de l’une des personnes de son équipe

Elle restée tard hier, pour préparer la réunion d’aujourd’hui mais en tant que manager transversal, Dama n’a pas de pouvoir de récompense alors que faire pour maintenir la motivation de cette personne ?

 

Que feriez-vous à la place de Dama ?
Une des clés du leadership est la considération individualisée. Voilà ce qu’il faut pour maintenir la motivation de ce collaborateur. D’abord voir l’effort. On considère souvent qu’il est normal de bien faire son travail et donc on ne le remarque pas. Avoir de la considération individualisée, c’est voir qu’une personne s’est dépassé, qu’elle a fait un effort supplémentaire, qu’elle a fait des progrès. Et pour récompenser la personne, on peut passer par des remerciements, plutôt en tête-à-tête, pour ne pas la mettre en porte à faux face aux autres membres de l’équipe. Dire en public, regardez comme untel a bien fait, c’est implicitement, dire que les autres ne font pas aussi bien… Et cela peut mettre mal à l’aise les uns et les autres. Il est aussi intéressant de confier des missions à plus forte valeur ajoutée. Bref, de faire preuve de considération individualisée.

 

Etude de cas 2

2 l’équipe de Lucas traîne les pieds pour se rendre en réunion

Elle démarre toujours avec 10 minutes de retard. Certains participants ne viennent pas sans s’excuser au préalable ce qui fait que des points à l’ordre du jour ne peuvent pas être traités, en leur absence. Que feriez-vous à la place Lucas ?D’abord, identifier la cause de savoir pourquoi son équipe n’est plus motivée. S’agit-il des réunions en tant que telles ou s’agit-il plus largement de la motivation pour le projet qui est en berne. => Les réunions : des réunions qui démarrent en retard, dont on ne peut pas traiter l’ordre du jour à cause de l’absence de certains, bref, où l’on perd son temps… Ce n’est pas bon pour la motivation. Lucas doit fixer les règles du jeu : les modalités de participation aux réunions, la nécessité de prévenir de son absence… Il pourra aussi favoriser une ambiance de travail positive pour que les personnes aient envie de venir. Et c’est à Lucas de recentrer les débats pour assurer l’atteinte des objectifs fixés à l’ordre du jour. => la motivation pour le projet : Lucas peut davantage communiquer sur la vision, les bénéfices attendus par le projet, et apporter une considération individuelle à chacun pour pouvoir bien identifier les critères de motivation.
Etude de cas 3

3 L’équipe de Fabio travaille sur des problèmes très complexes.

Les solutions trouvées sont toujours partielles, et ne permettent pas de répondre aux objectifs attendus. Voilà maintenant un mois que l’équipe bloquée et n’avance plus. Que feriez-vous à la place de Fabio ? Le premier conseil est de simplifier revenir à l’objectif essentiel et de choisir une solution qui permet d’y répondre rapidement, même partiellement et d’agir vite : mieux vaut résoudre 50 % du problème tout de suite, que de parler indéfiniment d’un idéal à 100 % impossible à atteindre. La complexité survient lorsque l’on imagine tout ce qui pourrait arriver, que l’on émet des suppositions ou que l’on cherche à gérer toutes les exceptions. Fabio peut recentrer la réflexion sur les faits concrets, des situations réelles et non hypothétiques. Et enfin, si on ne trouve pas de solution traditionnelle au problème c’est qu’il faut peut-être imaginer une solution toute autre, innover et sortir du cadre. Voilà un beau défi pour motiver une équipe.
Etude de cas 4

4 Sarah craint de ne pas être crédible face à sa toute première équipe projet.

 => travailler le leadership : développer son charisme la confiance en soi, à la fois dans l’attitude et dans le discours. Pouvoir inspirer cette équipe par sa vision et son enthousiasme, stimuler la créativité de l’équipe en posant des questions et en lançant des défis, et enfin faire preuve de considération pour chacune des personnes afin de connaître les leviers de motivation, reconnaître les expertises, bref, faire avancer le projet. Avant de terminer cette formation, vous pouvez identifier le personnage dont vous vous sentez le plus proche et quels conseils pourraient vous être utiles. Quelles actions pouvez-vous mettre en œuvre dès maintenant, pour progresser dans le management de votre équipe projet ?

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Téléchargement des vidéos

Management de projets les diapositives (pdf et ppt)

Introduction -Vidéo 5’20 (24Mo)

Chapitre 1 : Etre chef de projet en management transversal   -   Vidéo  7’20 (35Mo)

Chapitre 2 : S’affirmer en tant que chef de projet -Vidéo 8’33 (40Mo)

Chapitre 3 : Animer l’équipe projet      - Vidéo 6’27 (34Mo)

Chapitre 4 : Motiver l’équipe projet   -   Vidéo 4’30 (16Mo)

Etudes de cas - Vidéo 6’00 (22Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (171 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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2 Comments

  1. bonjour,
    signalement d’une erreur : la vidéo 3 de cette page est la même que la vidéo 2 si bien qu’il manque un chapitre.

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