QQOQCP

Le cours

Voici une formation sur les méthodes de résolution de problèmes elle a pour thème le QQOQCCP / QQOQCP / CQQCOQP ou 5 W’s en version anglaise. Le but est la collecte exhaustive et rigoureuse de données en adoptant une démarche basée sur un questionnement méthodique à partir d’une check-list.

QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.

Vous voulez un résumé de cette formation ? Voici un lien vers une prise de notes du cours (n’hésitez pas à demander les droits pour les améliorer).

Le quiz de ce chapitre n'est actuellement disponible que sur le MOOC GdP.

QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements des diapositives et vidéos

Les supports du cours Formulation de problème : le QQOQCCP en pdf et pptx

La vidéo Outils de Résolution de Problème : QQOQCP (396 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Méthode de résolution de problème

La formation

Bienvenue dans notre cours de résolution de problème 

Objectifs de cette formation :

  1. Maîtriser des outils : le QQOQCP, les feuilles de relevé, le diagramme causes-effet, le brainstorming…
  2. Travailler méthodiquement et avec rigueur : Notamment, savoir « verrouiller » chaque étape
  3. Pouvoir animer un groupe de résolution de problèmes : Conseils pratiques

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Résolution de problème : objectifs de cette formation

Vidéo Objectif formation démarche de résolution de problème

 

Notes : Les objectifs

Objectifs

Les objectifs de ce cours sont:

  • maîtriser les outils (QQOQCP, feuilles de relevé, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
  • travailler avec méthode et rigueur; verrouillage des étapes
  • savoir animer un groupe de résolution de problème.
Le processus

Processus de résolution de problèmes

Processus de résolution de problèmes

La méthode de résolution de problème permet de définir et d’apporter une solution à un problème donné. Elle se déroule en quatre étapes:

  1. Cadrage : relever les différents problèmes, les prioriser, en sélectionner un, essayer de le comprendre, définir le problème avec fixation des objectifs.
  2. Analyse : remonter aux causes (un problème ne peut être réglé sans en connaître la cause)
  3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus délicat de choisir la solution)
  4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, Évaluation, Capitalisation (généraliser  les bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)

Ce cycle n’est pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la méthode.

Les phases

Les 4 phases du processus

de la Méthode de résolution de problème (MRP)

 Méthode de résolution de problème

Caractériser et définir le problème 

DÉFINIR LE PROBLÈME : Phase 1 - LE CADRAGE

Il est conseillé d’aller voir également les vidéo « QQOQCP » sur ce site ainsi que « Collecte et visualisation de données » et « priorisation ».

Notes : DEFINIR LE PROBLEME

Objectifs

Objectifs

La pire chose qui puisse arriver, c’est de tirer des conclusions hâtives (jumping conclusion), sans avoir cerné le vrai problème. La définition de problème intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre de :

  1. Comprendre la situation → rassembler toutes les informations nécessaires
  2. Sélectionner (prioriser) LE problème pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui qu’on doit résoudre en premier afin d’avoir tout de suite le maximum de résultats.
  3. Définir des objectifs (la phase de cadrage ne résout pas ce qui ne va pas mais fixe des objectifs) → important de savoir à la fin de cette phase ce que l’on attend comme résultats, le budget à mobiliser, etc.
Outils

Les Outils

Les outils  de la résolution de problème

1- Définir : Q  Q  O  Q  C  P                                     4- Q  Q  O  Q C  C  P

Se référer à :

avant de poursuivre.

Livrables

Livrables

Livrables

Organisez une réunion de démarrage qui va permettre de présenter :

  • une synthèse de ce qu’on a trouvé grâce au QQOQCCP, au système de collecte et de représentation de données et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.

Cette synthèse amène à formuler :

  • des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadré, approuvé, mesurable, échéance, réaliste mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
  • des indicateurs mesurables en fin d’action, pour montrer qu’on a réussi à atteindre les objectifs (cf site de cours : module de formation à l’évaluation de projets)
  • une fois qu’on a défini le problème, obtenir des moyens → il va falloir pouvoir déclencher la décision donnant des moyens et un financement (“go”).
  • Conseils pratiques

Vérifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Daté, Réalistes, Clairs et Négociés  (cf outils d’organisation de projet).

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connaît pas la solution vu que le but est de la trouver !!!

 

 

Qui intégrer dans l’équipe ou la décision ?

Pour ne pas se tromper de problème et fixer une cible réaliste...

...des personnes ayant bcp d’expérience (décideurs) et une vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin à suivre, mais le bon de problème

Pour ne pas se trouver à court de supports ou de moyens par la suite….

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

La recherche des causes

Vidéo La recherche des causes

Juste après ou juste avant cette étape, il est conseillé d’aller voir la vidéo « Priorisation et Pareto » sur ce site                 

Notes : Recherche des causes / Analyse

Objectif

Facteur important : la rigueur.

Dans la phase d’analyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention à ne pas chercher des solutions. On recherche des causes.

Une fois qu’on a identifié un problème, comment retrouver sa cause, comment remonter à son origine ? Le principe est de rechercher l’origine d’un problème. La cause racine. On recherche toutes les causes possibles d’un problème et ensuite on remonte aux causes principales de ce problème.

Objectif

Remonter aux origines d’un problème, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce qui ne va pas (la cause racine/principale), de manière exhaustive.

  • Les outils d’investigation.
  1. Recherche des causes :

Étendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitué

Établir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de découvrir les choses) cf site

  1. Une fois qu’on a trouvé toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problèmes. Trois démarches sont présentées dans le cours :
  • Diagramme de causes-effet (appelé aussi diagramme d’Ishikawa, Fishbone diagram, diagramme 5M/6M)
  • La méthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
  • L’arbre des causes pour les cas complexes et les accidents
  1. Formuler des hypothèses (cf site) :

Recueil de données, d’hypothèses

  1.  Présenter les causes (réunion récapitulative) :
  • Causes directes (profondes)
  • Causes indirectes (latentes)

     

Livrables
  • Livrables

On parle de données scientifiques et rigoureuses.

3 grandes catégories :

  • Preuves : démontrant que les données sont scientifiques et rigoureuses
  • Veiller à conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et non les symptômes
  • Connaissance “actionnable” : les causes doivent être utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf cours d’analyse stratégique, notamment avec la notion de zone d’incertitude).

On ne pense pas aux solutions tout de suite mais s’il y a urgence, une action corrective immédiate est nécessaire pour arrêter les dégâts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dégradé “en attendant” - mais attention aux solutions palliatives “bricolées permanentes”

Conseils pratiques

Conseils pratiques pour connaître les causes

  • Essayer de reproduire le défaut. Si on y parvient, c’est qu’on l’a compris. Par contre, si on n’y arrive pas, c’est plus embêtant...
  • Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.

=>  Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum d’informations, prélever des échantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoyé quelqu’un pour avoir photos...

  • Autres outils :
  • Apporter des preuves “speak with data” : prendre de la hauteur et avoir des modèles, des théories en complément de l’observation (permet de gagner en temps et en efficacité)
  • Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vérité en sécurisant/rassurant les informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire “punir” ou “chercher un bouc émissaire”
  • Qui inclure dans l’équipe pour faire de la recherche de cause ?

→ Pour ne pas faire d’erreurs dans l’analyse, ou se faire “balader” : des responsables ayant des connaissances suffisantes (experts et/ou ingénieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver à la racine du problème.

→ Des profils variés avec une pratique concrète (“acteurs de terrain”, pragmatique) pour avoir divers points de vue concrets. Il ne faut pas être mono-disciplinaire

→ Des personnalités tenaces, qui ne “lâchent pas le morceau” pour aller jusqu’au bout de l’enquête.

Trouver les solutions

Vidéo Diagramme d'Ishiwawa

Outil associé à cette étape « Diagramme d'Ishiwawa »                           

Notes : Diagramme de cause à effet - Ishikawa

Démarches et principe

Une fois un problème identifié comment remonter à sa cause à son origine, Pour cela, trois démarches proposées :

  • Diagramme cause-effet, également appelé diagramme d’Ishikawa, 5M ou 6M
  • Méthode des “5 pourquoi”, qui vise à retrouver la cause racine
  • Méthode de l’arbre des causes, pour les cas complexes et les accidents

Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingénieur japonnais ayant mis en place durant les années 60 cette méthodologie et d’autres outils de qualité, appliqués aux chantiers navals de Kawasaki.

Le diagramme d’Ishikawa est également appelé : diagramme de causes à effet, 6M, Fishbone diagram, …

Principe : A partir d’un effet connu, on cherche à identifier les grandes catégories de causes que l’on peut incriminer. Il en existe 6 ⇒ “diagramme des 6M”.

  • Matière : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualité de la matière première, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consommé par le processus etc.)
  • Machines : moyens techniques utilisés, tout ce qui permet la production mais qui n’est pas consommé dans celle-ci comme pour la matière (ordinateur ralenti par un virus, réseau informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner à la tolérance requise, des camions trop petits, etc.)
  • Milieu : environnement (météo, canicule déréglant les machines, conditions de circulation, bouchons routiers, information importante non communiquée par un partenaire extérieur/client, etc.)
  • Main-d’oeuvre/Management : facteurs humains (non formation d’un opérateur, mauvaise qualification, sabotage, manque de communication, qqn n’a pas fait son travail, démotivation, salaires impayés, etc.)
  • Méthodes : processus utilisés, manière dont ils ont été conçus (erreur de conception, erreur de planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conçu, pas assez d’espace de stockage, mauvais planning de livraison, etc.)
  • Mesure : Travaille-t-on à partir d’informations fiables ?

un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);

p.e. on a diagnostiqué un problème à partir de fiches de non-conformité; ces fiches étaient-elles bien remplies? certaines ont-elles été perdues ? On a fait un calcul de prix de revient à partir d’une base de données des pièces consommées. Finalement, les motifs de sorties des pièces du magasin sont-ils bien renseignés par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu n’importe comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmètre, ce dernier est-il bien étalonné?

Fishbone Diagram

En anglais → Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :

  • Machine
  • Methods
  • Materials
  • Mother Nature
  • Man, Management
  • Measurement

A la base, il y avait 5 “M”, la mesure ayant été introduite plus tard.

Mais il y a également une autre variante, les 7M, ajoutant “Money”. Toutefois, l’argent n’est pas un facteur causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes → Motivation, Investissement faible → matériel/matière première de mauvaise qualité, etc.)

Méthode des “5 Pourquoi”

La méthode des “5 Pourquoi” : système permettant de remonter à la cause racine. Elle commence par l’énoncé d’un problème.

Problème ⇒ Ma voiture ne démarre pas...

  1. Pourquoi ? : La batterie est déchargée…
  2. Pourquoi ? : … parce que l’alternateur ne fonctionne pas…
  3. Pourquoi ? : … parce que la courroie est cassée…
  4. Pourquoi ? : … parce que la courroie était usée…
  5. Pourquoi ? : … parce que je n’ai pas respecté le manuel d’entretien.

On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu’à ce qu’on ait trouvé la cause racine, celle qui va permettre de résoudre le problème sur le long terme. On parle aussi de cause latente.

Lorsqu’on est confronté à des causes complexes, les 6M d’Ishikawa et les 5P ne sont pas suffisants.

L’arbre des Causes

Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?

L’arbre des Causes :

Pour découvrir toutes les raisons d’un effet observé, dont les causes sont complexes :

  • Postulat : il n’existe pas de cause simple et unique derrière le problème. Ce qui est important est la combinaison des différents facteurs
  • Arbre des causes “ex-post” (souvent utilisé en accidentologie p.e.  après un accident). Ce qu’on découvre est souvent plus complexe que ce qu’on peut trouver avec les deux premiers outils

Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :

  1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des photos, interroger des gens, garder des échantillons).
  2. Travailler méthodiquement en listant les faits inhabituels car en général c’est de là que viennent les accidents
  3. Se baser sur des éléments concrets, précis, avérés (pas sur des opinions, jugements ou interprétations)

Les causes sont alors classées en :

  1. Primaires/directes : à la source du déclenchement du problème
  2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :

→ le but étant de trouver les actions correctives appropriées (car il y en a souvent plusieurs)

Exemple d’un arbre des causes :

Mr X s’est coupé la main.

Questions à se poser : “Qu’a-t-il fallu pour cela?” “Chaque cause était-elle suffisante en elle-même ou y en avait-il plusieurs ? “

Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):

  • que la personne utilise un couteau électrique (Machine)
  • qu’elle travaille au poste de découpe des volailles (Milieu)
  • que l’animal soit glissant (Matière)

Ensuite, on étudie à nouveau chacune des branches de l’arbre.

P.E. “pour qu’il utilise un couteau, qu’a-t-il fallu ?”

  • que la machine à découper soit en panne (Machine)
  • qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer (Milieu)

On obtient ainsi tout un arbre de causes :

arbre de causes

Recherche des solutions

Recherche des solutions

  1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
  2. Sélectionner une solution ou une série de solutions à mettre en place
Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.
  1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
  2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter à la dernière partie du cours sur le brainstorming, phase de sélection des meilleures idées qui consiste à trouver des critères et une méthode pour sélectionner les meilleures idées).
  3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir présenter les objectifs et rassembler les moyens. On parle ici d’une étude de faisabilité.

Recherche des solutions

Les livrables :
  • Un plan d’action, vérifiant la faisabilité du projet (définir les moyens nécessaires : temps, argent, personnes, compétences, etc.)
  • avoir des Indicateurs calibrés et mesurables permettant de valider le succès puis de le pérenniser (faire du monitoring pour éviter la résurgence du problème ou des mauvaises habitudes).
Qui inclure dans l’équipe ?
  • Ceux qui vont coordonner et réaliser le projet
  • Ceux qui vont bénéficier de son succès ou l’utiliser au quotidien

Connaissez vous TRIZ la théorie de résolution des problèmes inventifs ?

(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Mettre en place les solutions

Vidéo Mettre en place les solutio

 

Notes : action mise en place des solutions choisies

Action mise en place des solutions choisies

C’est l’implantation

Les différentes  étapes :

  1. Mettre en place des actions décidées (du plan d’action) = c’est de la gestion de projet
  2. Obtenir, valider et pérenniser les résultats (Capitalisation)
Outils :

Ce sont les outils de gestion de projet, à adapter à la taille et aux besoins du projet

Les différentes  étapes

Livrables :
  • La résolution du problème

(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succès pour instaurer une dynamique de groupe

  • Vérifier que les résultats sont atteints en évaluant les impacts du projet (cf module Evaluation impact des projets)

(on peut faire une nouvelle collecte de données).

  • Communiquer :
  • rendre des comptes au financeur (écart prévu/réalisé),
  • justifier les dépenses (produire les preuves comptables, etc.).
  • faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il s’agit d’avoir des tableaux accessibles, faciles à regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
  • Verrouiller les résultats

mettre en place une surveillance/ un monitoring : éviter de retomber dans de mauvaises habitudes

  • Capitaliser avant de clore le projet :

avant de dissoudre l’équipe projet, il faut faire une réunion de bilan (réunion “post mortem”), avec envoi d’un doc préalable posant des questions sur ce qui a marché bien ou mal, s’il fallait le refaire, que ferait-on différemment → cela permet d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois. 

La documentation est également importante (données, indicateurs, comptes-rendus archivés et accessibles, bien indexés, pour d’autres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la question de l’organisation apprenante : une organisation doit sans cesse mémoriser les choses pour progresser.

  • Valoriser le travail accompli :

féliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprès des autres collaborateurs. journal d’entreprise, petite fête... 

Une carte conceptuelle pour résumer l’ensemble de la formation méthodes de résolution de problème.

Méthodes Résolution Problèmes - Thomas BUDIN

Autre cours : Formation au QQOQCP 

Notes : Quelques autres démarches

quelques autres démarches

A côté de la méthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.

p.e. : Méthode CRIMES (très utile sur une chaîne de fabrication par exemple, où  la priorité n’est pas la durabilité mais de relancer la production → une fois l’étape 2 réalisée = MRP classique)

  1. Caractériser la situation (phase 1 de cadrage)
  2. Régler provisoirement
  3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
  4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
  5. Évaluer le résultat
  6. Suivre dans le temps !

Utile sur une chaîne de fabrication / production, car cette méthode va mettre en priorité le redémarrage, le fait de régler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procédure MRP classique. On peut reprocher à la méthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.

… mais la méthode la plus connue est la méthode 8D (D comme “Do” = 8 Actions) :

  • D1 : Réunir l’équipe
  • D2 : Définir le problème (avec qqoqcp et collecte de données)
  • D3: Mettre en place des mesures de sécurisation immédiate (recherche d’une première solution rapide)
  • D4 : Recherche des causes de l’apparition du problème
  • D5 : Pourquoi on n’a pas détecté le problème
  • D6 : Mettre en place les actions correctives
  • D7 : Mettre en place des actions préventives
  • D8 : Standardiser et Clôturer

Exemple d’un Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Un des outils : le QQOQCP

le QQOQCP

 

Notes : Définition de problème méthode QQOQCP

Vocation

Vocation :

C’est une démarche méthodique de questionnement

Outil d’animation de réunion →

  • Conduire la phase préalable lorsqu’on est saisi d’un problème
  • C’est une check list qui sert à :
  1. Réfléchir avant d’agir
  2. Rassembler l’équipe “Team building” pour partager de l’information préalablement au travail de groupe (le QQOQCP : est un outil d’animation de réunion)
  3. Rassembler toutes les informations disponibles de façon exhaustive → inventorier aussi ce qu’on ne sait pas.
Origine

Origine :

Du latin : “Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando”

“Hexamètre mnémotechnique de Quintilien” : figure de rhétorique permettant de déterminer les circonstances d’un crime avant l’instruction criminelle; ce sont les questions que l’enquêteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

Formulation / Les questions

Formulation / Les questions :

LettreQuestionSous - questionsExemples
QQui ?De qui, avec qui, pour le compte de qui...Responsable, acteur, sujet, cible, personnes concernées ...
QQuoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...Outil, objet, résultat...
OOù ?Où, par où, venant d’où ...Lieu, déplacement, environnement...
QQuand ?Tous les.., à partir de.., jusqu'à...Date, périodicité, durée...
CComment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé...Procédure, technique, action, moyens matériel...
PPourquoi ? Pour quoi ?Cause, facteur déclenchant Motif, finalité, objectif Idée générale : les choses existent parce qu’elles ont une raison d’êtreLes causes, la «raison» d'être, objectif...

Source : WIKIPEDIA Du QQOQCP → QQOQCCP

CCombien ?Quelle quantité, valeurs, à quelle dose..Quantités, budget...

On reprend les questions posées précédemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantité, quelle durée en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est très important parce qu’il permet d’attaquer avec rigueur un problème. (Cf présentation détaillée de l’outil “collecte de données”). Autre formule mnémotechnique : CQQCOQP

Contextualiser les questions

Contextualiser les questions du QQOQCCP

selon que l’on souhaite :

  • S’accorder sur un problème à traiter → phase de cadrage
  • Poser un diagnostic  → fin de la phase d’analyse
  • Définir les attendus d’un projet à lancer → fin de la phase de solution (qui seront les membres de l’équipe, combien va-t-on leur accorder ?)

Processus de résolution de problèmes L'interprétation des 7 questions sera donc différente selon le contexte

Variantes

Quelques variantes

4 questions déclinées selon 3 modalités

Combinaison des questions en 3X4

 

 

COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?

   

QUOI ?

   

OÙ ?

   

QUAND ?

   

Un modèle en hexagone à télécharger suivre le lien :         Schéma QQOQCP 

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.

Exemple en milieu hospitalier

Exemple en milieu hospitalier

Cahier de laboratoire

2.1 Clarification de la problématique : QQOQCP:

 QQOQCP

 Figure 1 : Clarification de la problématique QQOQCP

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargements

Les diapos : présentation de l’ensemble de la démarche de résolution de problème en pdf et pptx

  • Introduction du cours (19 Mo)
  • Chapitre 1 : Phase de cadrage (35 Mo)
  • Chapitre 2 : Phase de recherche des causes (56 Mo)
  • Chapitre 3 : Phase de recherche des solutions (23 Mo)
  • Chapitre 4 : Plan de résolution (52 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives de la méthodologie et des outils (396 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Evaluer une carte conceptuelle

On vous a demandé de vous prononcer sur la qualité d'une carte conceptuelle élaborée par une autre personne, par exemple dans le cadre de l'évaluation par les pairs. Comment faire ? Cette vidéo de 9 minutes vous guidera.

Vous trouverez également ci-dessous des exemples de cartes ... et les outils pour les réaliser

Comment évaluer une carte conceptuelle ?

Conseils et consignes

Conseils et consignes pour la production d’une carte conceptuelle

  • Guide élaboré par par jean Jouquan version pdf
  • Diapositives de la vidéo : version pdf, version pptx

Outils conseillés

Outils conseillés pour faire vos cartes conceptuelles

Exemples de Cartes heuristique

Quelques cartes mentales du cours "les fondamentaux de la gestion de projet"

Mind map du cours "Animation d’équipe-projet et motivation"

  • Par Pierre Bonneau en pdf et éditable au format VUE,
  • Par Mathieu de Carolis en pdf et au format VUE,

En analyse fonctionnelle

En analyse fonctionnelle :

Exemples de mind maps

Management visuel de projet

 

plan_module

Management visuel de projet

Le déluge des données qui nous assaille tous les jours, touche tous les projets. Quand les mots (rapports) et chiffres (tableaux) ne nous permettent plus de synchroniser les acteurs, alors les cartes mentales et conceptuelles, les Post-it et les Kanban prennent le relais.

Utilisés par de nombreuses entreprises,vous verrez d'un seul coup d’œil l'avancement de vos projets sans même ouvrir vos ordinateurs !

Réalisé par Pierre MONGIN, ce module vous donne les secrets d'une gestion simple pour réaliser une synchronisation en temps réel de votre projet.

Enfin voici la prise de note du cours.

 

Introduction

Vidéo Introduction au management visuel

Introduction

Quiz à venir

Notes : Introduction

Introduction

Pour qu’un projet réussisse, il faut que les acteurs se synchronisent en permanence. 80% du temps d’un projet est consacré à l’échange d’informations entre les acteurs, c’est pourquoi il est important de les connaître pour éviter les conflits qui viendraient pénaliser le bon déroulement du projet. Par ailleurs, en informant les différents acteurs, ils se sentent plus impliqués.

Le projet devient LEUR projet. D’où toute l’importance du management visuel.

Pierre MONGIN, auteur de ce cours est aussi l’auteur du livre “Organisez vos projets avec le Mind Mapping”, ed. DUNOD.

Le Management Visuel vient compléter le management traditionnel (rapports écrits et tableaux de données) en jouant sur les images, les couleurs et la typographie entre autres pour faire passer un message temporel : D’où l’on vient ? Où l’on est ? Où l’on va ?

Phase d'un projet

Le Management Visuel a pour bénéfices :

  • de livrer en permanence un Message immédiat
  • des Instructions claires
  • d’afficher les problèmes à résoudre
  • d’offrir différents modèles pour agir  
  • de gagner du temps dans la coordination, et l’implication de vos acteurs grâce une circulation accélérée des infos

Un projet, notre cerveau ou encore internet ressemble à une nuit étoilée car ils sont remplis de milliers de données dont on a du mal à faire des liens entre eux. C’est un univers en expansion sans panneaux indicateurs.

Comme le modèle de la Petite Ourse qui permet de trouver l’étoile polaire, un modèle visuel permet de relier les informations entre elles pour gérer un projet.

Objectifs du cours:

  • Répondre pourquoi le management visuel convient-il aux limites de notre mémoire ?
  • Employer les Post-it comme briques de base du système d’informations du projet
  • Organiser le système d’information de votre projet
  • Utiliser des modèles de projet pour gagner du temps
  • Les mettre en pratique avec une simple feuille ou un logiciel

Chapitre 1

Vidéo Pourquoi le management visuel ?

Pourquoi le management visuel ?

Quiz à venir

Notes : Pourquoi le management visuel ?

Cerveau / images

Cerveau / images

Notre cerveau fonctionne mieux avec les images car il reconnaît un message plus rapidement que par les mots ou les chiffres.

Modèle de représentation d’un projet en image

 

Modèle de représentation d’un projet en image

 

 

  1. Limites physiologiques

Nous sommes limités du fait de notre petite mémoire à court terme. Après 20 s. on ne peut retenir que 7±2 éléments selon notre mémoire.

Apports

Apports du Management visuel

Selon notre style d’apprentissage préféré : Les supports visuels augmentent Au bout de 3 jours, les informations d’une réunion sont 6x plus retenues si elles ont été présentées oralement et visuellement que seulement oralement. Le Management visuel aide donc à :

  • Comprendre des données complexes
  • Renforcer la communication
  • Cibler un public spécifique
  • Rassembler des points de vue individuels sur des cartes crées collectivement
  • Raccourcir le temps des réunions de 24% selon une étude Warton School of Business en 2007
  • Augmenter la prise de décision de 64% lorsque les prises de décision sont faites après une présentation visuelle

Piloter un projet, c’est 80 % de communication. L’information est mieux traitée et conservée lorsqu’elle est présentée en :

  • mots
  • images
  • et sons
Utilisation

Utilisation

Les acteurs d’un projet demandent à utiliser le visuel pour expliquer leurs idées, faire des connexions, argumenter, faire avancer leur projet alors que l’attention devient plus rare.

Selon la théorie de Boulding (Économiste américain Kenneth E. Boulding), sans changer les images, rien ne change. Un projet c’est changer une situation insatisfaisante.

visuels

Comme nous passons 25% de temps en réunion, tout ce qui peut les améliorer est bon à prendre. De simples post-it peuvent soulager la mémoire des participants. Ils permettront de voir la structure globale de la réunion avec tous les points à l’ordre du jour.

Pour qu’une réunion de Brainstorming soit efficace, il faut laisser un temps de Brainwriting où chacun prend le temps d’écrire ses idées (expression de chacun) et évite les effets de leadership.

Un projet dépend également de l’avancement des actions de tous les acteurs. Si les informations du retard ne sont pas visibles, les mesures de rétro-actions ne seront pas prises. Avec des cartes visibles de tous les retards et avances des actions sont accessibles d’un seul coup d’oeil.

Conclusion

 

Pour avoir les bonnes infos au bon moment, on s’appuie sur 3 principes:

  • le cerveau fonctionne mieux avec les images
  • l’info est mieux traitées lorsqu’elle est présentée en mots, images et sons.
  • les supports visuels augmentent l’écoute, la compréhension, mémoire et la créativité

Réflexion et questions

  • Et pour vous, avez-vous déjà (ou auriez-vous pu) animer une réunion avec des images ?
  • Quelle est l’image qui a été (ou aurait été) la plus impactante ? Pourquoi ?

Chapitre 2

Vidéo Les Post-it

Les Post-it

Quiz (à venir)

Les Post - it

Unité de base

Post-It

Unité de base

Les Post-itⓇ sont les unités de base, les blocs de construction, les LegoⓇ mentaux. Ils ont 3 propriétés majeures:

  • Bonne taille, pour recueillir partie d’information d’un problème
  • Faciles à coller sur une surface lisse et restent en place
  • Aisément et rapidement déplacés

C’est un outil idéal pour résoudre des problèmes de gestion d’un projet. Ils sont utilisables en cartes mentales ou conceptuelles, lors des phases de réflexion collective puis en suivi de plan d’action en Kanban.

Les notes prises lors d’un brainstorming peuvent ensuite être organisées (cf. cours cartes conceptuelles et mindmapping) :

  • en réseau
  • en arborescence
  • en chaîne
Avantages

Avantages

Le chaos d’idées par lequel débute tout projet peut s’organiser sous forme d’arborescence. Il donne une carte sur laquelle on peut préciser la nature des relations entre les idées par une étiquette sur la flèche reliant deux concepts. le passage de gauche à droite (chaos d’idées à clarté) est matérialisé par une ligne frontière. La discussion pour aboutir à un classement est l’objet de transactions entre participants pour aboutir à la clarté, ordre qui convient à toutes les parties prenantes du projet. Leur vision individuelle devient une vision partagée. Elle sera d’autant plus engageante que les idées de chacun sont analysées et retenues ou pas selon le résultat des négociations internes au groupe.

Le sens de la flèche indique le sens de lecture.

carte  

Bénéfices projet

Bénéfices projet

Il existe aussi d’autres façons d’employer des Post-it comme dans les cartes conceptuelles. Ils possèdent plusieurs avantages :

  • ils aident à soutenir la mémoire courte,
  • ils montrent la structure globale d’un projet aux parties prenantes,
  • ils offrent la possibilité de déplacer les idées comme un Kriegspiel (allégorie du déplacement de soldats sur un champ de bataille),
  • ils permettent une appropriation du projet par tous. Le support, les couleurs, les  images aident à la compréhension
  • leur proximité spatiale encourage de nouvelles connexions
  • ils favorisent une approche systémique. De nouvelles combinaisons de solutions peuvent apparaître

cartes conceptuelles

Kanban

Kanban

C’est un tableau de bord mural avec 4 colonnes. Il permet de gérer les tâches à réaliser de la façon suivante :

  • “A faire” : un post-it par tâche. Soulage la mémoire. Est composé de petites actions.
  • “Prochaine tâches” : classement des tâches importantes par priorité de réalisation avant urgence
  • “Choix du jour” : choisissez une ou 2 tâches et consacrez-vous à leur réalisation.
  • “Terminé” : celle qui procure du plaisir, de la sérénité et encourage à la réalisation des autres tâches. Permet la visualisation des tâches terminées pour vous et pour les autres.

L’utilisation d’un Kanban de manière collective présente de nombreux avantages présentés sur l’illustration suivante:

avantages Kanban

La visualisation de la structure globale d’un projet donne du sens aux acteurs car un projet c’est la transformation d’un rêve en imaginaire collectif puis en stratégie. Tout projet est une prédiction auto-réalisatrice ; le sens développe l’unité et le développement d’un imaginaire commun à partir des représentations qui ont déjà changées suite au diagnostic.

Conclusion

Le Post-it est l’extension de notre mémoire et l’unité de base pour stocker les données brutes avant de les organiser en carte conceptuelle, en réseau de processus, en tableau Kanban.

Réflexion et questions

  • Pour vous, les post-it sont-ils des extensions de notre mémoire au même titre qu’une cuillère prolonge notre bras ?
  • un Kanban par sa simplicité peut-il informer en permanence des avancées d’un projet sans coordination ?

Chapitre 3

Vidéo La méthode des 4C

La méthode des 4C

Quiz (à venir)

Notes : La méthode des 4 C

Méthode des 4C

Si les Post-it sont des briques de construction, le ciment qui relie les briques entre elles est assimilé aux mots de liaison (cf. cartes conceptuelles & mindmapping).

En informatique, nous sommes souvent limités par la taille de nos écrans. Le logiciel CMapTools permet de palier ce problème avec un système de tiroirs qui permet de montrer ou cacher certaines informations.

Pour en savoir plus sur CMapTools: mindmanagement.org et cmap

Collecter

Collecter

Trouver les concepts clés

Brainwrinting (écriture en silence) + Brainstorming (auditif et visuel)

Cmaptools : dbl click gauche = Création d'un concept

Rassembler les noeuds en sous-carte


Collecter

Classer

Classer

Organiser les concepts

Ajouter des liens et des étiquettes

Créer une structure logique : Hiérarchie, réseau, chaîne

Le sens des flèches indique le sens de lecture.

Classer

Configurer

Configurer

C’est :

  • Ajouter des Images, liens, couleurs, fichiers liés (GDrive ou PC local)
  • créer une forme de “Dossier numérique” qui pourra être partagé avec l’équipe-projet
  • Permettre l’affichage de Zones visuelles remarquables

Configurer

Communiquer

Communiquer

Combiner Diaporama et cartes conceptuelles

avec des parties cachées qui apparaissent au fur et à mesure.

Communiquer

Conclusion

Cmaptools permet de capitaliser:

Idées, actions, processus, procédures

Réflexion et questions

  • Pour vous, ce modèle des 4C avec des Post-it ou des logiciels peut-il s’appliquer à plusieurs phases du projet ? Si oui, lesquelles ?
  • Un tel modèle peut-il nous apporter une aide supplémentaire, face à l’infobésité avec de plus en plus de projets et de moins en moins de moyens ?

Suggestion d’autres logiciels: Prezi, Pearltrees, Spiderscribe

Chapitre 4

Vidéo Les modèles

Les modèles

Quiz (à venir)

Les modèles

Pourquoi et utilités des modèles ?

Les modèles

Pourquoi des Modèles ?

Ils nous aident à :

  • Interpréter nos expériences,
  • Décider et prédire ce qui va arriver.
  • Générer les images intérieures qui vont guider notre comportement et ceux de l’équipe projet.
nousdécider et prédireguider nos comportements

Ils permettent de synchroniser l’image intérieure individuelle à une image collective Publique qui guidera et influencera les images intérieures individuelles des membres de l’équipe projet pour orienter leur comportement. Dépendance réciproque des membres du projet qui fait qu’ils ne peuvent fonctionner qu’ensemble.

Utilité des Modèles

Utilité des modèles Modèles utiles - réduire le temps de conception - Simplifier les processus de planification - aider les clients à comprendre les objectifs - réduire le coût de la planification

Modèles du Poulet et de la "Tour Eiffel"

Modèle du poulet

Tout le monde connaît le modèle du poulet et sait par conséquence ce qu’il doit obtenir par la découpe. Sans modèle, il faut mener un effort cérébral pour trouver comment le couper. découpe pouletpoulet à découper

Modèle de “la tour Eiffel”

Les modèles ne sont que des images intérieures qui aident à décomposer la difficulté.

Les 8 étapes de la tour Eiffel :

  • Conception : idée invisible
  • Formulation : préciser les objectifs SMART
  • Analyse : les différents scénarios. travail en transversalité.
  • Décision : choix de l'orientation
  • Mise en oeuvre : réalisation rapide si bien préparée
  • Transition opérationnelle : appropriation du produit/service par les utilisateurs
  • Rapports et feedbacks : transversale : pilotage du projet : minimiser les coûts, temps, ressources humaines
  • Post-évaluation : tirer les leçons pour les projets futurs

8 phases d'un projet

Matrice de Porter

Matrice de Porter

Utilité : Détecter les signaux faibles pour combattre les pressions et décider des rétroactions à enclencher pour parvenir aux termes du projet

4 entrées sur le projet :

  • Nouveaux entrants :  rendre le périmètre obsolète
  • Fournisseurs  : pression sur les prix
  • Clients : non respect des engagements financiers
  • Produits de substitution : projet hors jeu

C’est matrice est facilement réalisable avec des post-it.

Modèle PESTEL

6 catégories d’influence à analyser :

  • Politique : rôle des pouvoirs publics (politiques monétaires, pression européenne…)
  • Économique : facteurs macro-économiques (croissance, taux d’intérêts, imposition, confiance des ménages…)
  • Social : évolution culturelle (démographie, mentalité, mobilité sociale, mode, santé…)
  • Technologique : Anticipation des évolutions (financement de la recherche, nouveaux brevets, coûts de l’énergie…)
  • Écologique/Environnementale : Évaluation des impacts (recyclage des déchets, greentechs, règlement d’urbanisme, impact transport…)
  • Légal : Évolution des législations (fiscal, sécurité, export, droit des contrats, protection des consommateurs…)
Les Six chapeaux de Bono

Les Six chapeaux de Bono

Méthode des 6 Chapeaux de Edward de BONO permet d'éviter la (auto-)censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles

Blanc (neutre): selon les faits

Noir (critique) : Pessimiste

Rouge (sentiments) : intuitif

Bleu (Contrôle) : observation

Vert (créativité) : Créativité, alternatives

Jaune (optimisme) : Faisabilité, bénéfices

En multipliant les points de vues, on peut faire ressortir des scénarios inattendus.

Vous pouvez attribuer des post-it de couleur selon le chapeau porté par les membres de la réunion.

Conclusion
  • Utiliser les modèles pour se repérer.
  • Multiplier les points de vue permet d'atteindre des idées inattendues et d’éviter les erreurs
  • Émergence d’une combinaison de nouvelles idées. Création d’une Intelligence collective

Réflexion et questions

  • Pour vous, en quoi les modèles nous permettent-ils de gagner du temps dans le pilotage de nos projets ?
  • Devons-nous nous concentrer sur un ou deux modèles pour tirer tous les bénéfices de cet “échafaudage de notre pensée” ?

Exercices pratiques

Exos

Exercice 1

Vidéo Créer une carte conceptuelle avec les Post-it

Créer une carte conceptuelle avec les Post-it

Exercice 2

Vidéo Créer une carte conceptuelle avec CmapTools

Créer une carte conceptuelle avec CmapTools

Exercice 3 et 4

Vidéo Créer un Kanban

Créer un Kanban

Exercice 5

Vidéo Matrice de Porter

Matrice de Porter

Conclusion

Vidéo Conclusion sur la management visuel de projet

Équipe pédagogique

Pierre MONGIN : Consultant-formateur, auteur de 14 ouvrages dont Mieux s’organiser, la stratégie du Post-it et du Kanban personnel, Organisez vos projets avec le Mind Mapping, Managez avec le Concept Mapping. Il anime le site www.mindmanagement.org

Bich Van HOANG : Ingénieur pédagogique, chargée de la scénarisation, de la conception des diapositives et du montage des vidéos du module

Ghislaine PARA : Enseignante-chercheuse (Université Aix-Marseille), relectrice et conceptrice des quiz

Téléchargements

Management visuel de projet par Pierre Mongin en pdf et pptx

Téléchargement de toutes les vidéos avec les diapositives (200 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Management de la créativité

La formation

Une organisation peut-elle survivre si elle ne progresse pas, si elle n’innove pas ? Alors comment faire ?

Le management de la créativité vise à améliorer l'inventivité dans une entreprise ou dans un groupe de travail. Elle est rendue possible par des pratiques de management et l'utilisation d'outils, permettant d’augmenter la créativité. Cette session de formation est consacrée à vous donner sur ce sujet des bases et des méthodes.

Sur la page management, vous trouverez les originaux des fichiers pptx et pdf utilisés pour enregistrer cette vidéo, ainsi que les fichiers HD des vidéos. Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Présentation des objectifs

Vidéo introduction au management de la créativité

Notes : Introduction

Introduction

- Le management de la créativité vise à améliorer l’inventivité et l’innovation dans une entreprise ou une équipe.

* Dans une entreprise ou une organisation, il faut chercher en permanence à innover pour se développer et améliorer la compétitivité. Condition sine qua non à sa survie.

* Ceci, grâce à des pratiques et outils permettant d’augmenter la créativité.

La formation nous introduit à ces derniers.

- Trois objectifs de cette formation :

* Reconnaître l’importance de la créativité, la distinguer de l’innovation.

* Identifier le profil créatif d’une personne ou d’une organisation.

* Explorer des techniques pour créer et développer un climat créatif dans une entreprise ou une équipe de travail.

Fondamentaux du management de la créativité

Vidéo Fondamentaux du management de la créativité

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions : Fondamentaux du management de la créativité

Notes : Fondamentaux du management de la créativité

Qu’est-ce que la créativité ?

Qu’est-ce que la créativité ?

- La créativité et l’innovation sont deux concepts liés mais différents.

- Créativité = Faculté à imaginer/ PRODUIRE des idées originales/ nouvelles, des alternatives et des solutions à un problème.

* Traditionnellement, on parle de créativité dans le domaine artistique (on fait donc référence ici à un processus souvent très individuel et très ouvert).

* Plus récemment, on parle de créativité pour qualifier les innovations dans les secteurs technologiques (ainsi, l’on considère, par exemple, que les start-up sont créatives, que des entreprises comme Google et Apple sont créatives). Dans ce contexte, on ne parle donc plus seulement de créativité mais aussi d’innovation.

* Cependant, terme applicable à tous les domaines.

- Innovation = Capacité à CONVERTIR ces idées créatives en applications, de leurs donner du sens et de la valeur dans un contexte concret. Production d'idée et application pratique

- Il y a donc tout un cycle à parcourir quand on part des idées produites pour en arriver à l’innovation/ à des applications pratiques. Il faut choisir les meilleures idées et les appliquer efficacement.

Cycle de la créativité

Cycle de la créativité

- Paradoxe de la créativité : On peut être très créatif (avoir énormément d’idées, inventer des choses) et peu innovant (incapable de choisir les meilleures idées et de les appliquer efficacement). - Les phases du cycle de la créativité : cycle de la créativité

  1. On commence par bien définir le périmètre du problème.
  2. A partir du problème, on produit des idées.
  3. Ces idées mènent ensuite à la proposition de solutions précises et applicables.
  4. On mémorise ces solutions.
  5. On les valide.
  6. On les met en oeuvre.
  7. Puis on recommence avec un nouveau problème car le cycle de la créativité est un processus continu.
Créativité en entreprise

Créativité en entreprise

L’idée : Innover pour se développer et améliorer la compétitivité

En entreprise, 3 domaines principaux sont concernés par la créativité et l’innovation :

  1. L’ORGANISATION de l’entreprise  :  innovations de process  (nouveaux processus, nouvelles technologies) qui améliorent l’organisation interne.
  2. CONCEPTION DES PRODUITS : notons que des techniques comme l’analyse fonctionnelle ou TRIZ sont préconisées pour réaliser des innovations sur ce plan.
  3. COMMUNICATION (publicité, marketing, méthodes de vente, etc) : les innovations dans ce domaine sont indispensables pour se distinguer de la concurrence.

 

La personne et son environnement créatif

Vidéo La personne et son environnement créatif

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – La personne et son environnement créatif                                         

Notes : La personne et son environnement créatif

Caractéristiques

Caractéristiques de la personne créative

  • Elle recherche constamment de nouveaux défis, de nouveaux projets, façons de faire.
  • Ouverte et curieuse (même par rapport aux idées et situations farfelues).
  • Accepte la critique constructive.
  • Sait remettre en question ce qui existe/ sait proposer un nouvel éclairage = ré-assemble, redéfinit, réinterprète les situations et les problèmes.
  • Experte dans son domaine (creuse un sujet à fond) ou non conformiste (non expert mais qui fait des propositions en dehors du cadre).
  • Flexible : émet des idées, solutions, stratégies alternatives lorsqu’elle rencontre des problèmes. C’est quelqu’un de très rusé, ce que l’on appelle la métis.
  • Confiance en soi : motivation intrinsèque, mais un système de prime peut aider à faire perdurer cette motivation).
  • Optimiste,  qui perçoit une crise comme une opportunité[1]
Caractéristiques de l'organisation créative

Caractéristiques de l'organisation créative

- Prend en compte et s’adapte sans cesse au marché/ aux débouchés qu’il offre.

- Management participatif : avec une structure légère, un système de communication ouverte (exemple : facilité d’accès aux responsables du management).

- Systèmes de partage des connaissances :

  • Boite à idées. Veille collaborative...
  • Encouragements (primes, etc) auprès des personnes qui ont des bonnes idées/ qui voient les solutions qu’elles ont proposé adoptées.

- Prise de risques encouragée :

  • Attribution de temps et d’argent pour l’innovation.
  • Encourager à essayer et progresser = climat favorable PAS DE sanctions  EN CAS D'ÉCHEC

* Si ces conditions ne sont pas réunies : risque de  “lassitude de l’acteur de l’innovation”(Norbert Alter, 1993). Si ce phénomène ce produit, tout le potentiel des personnes sera perdu.  N. Alter = sociologue de l’innovation.

Comment instaurer un climat de créativité ?

Comment instaurer un climat de créativité ?

Les conditions liées à l’environnement favorables au développement de la créativité et donc au développement de l’innovation = bonnes pratiques + conseils de Rémi Bachelet.

- Stimuler l’initiative : lorsqu’il y a des initiatives, les stimuler de manière à ce que les salariés se sentent impliqués et s’approprient les problèmes de l’entreprise ce qui va augmenter leur motivation et leur capacité de réponse aux problèmes.

- Libérer du temps pour promouvoir le développement des améliorations et pratiques innovantes. Ceci, car un emploi du temps qui ne laisse aucune marge de manoeuvre ne permet pas l’expérimentation et donc ne permet pas des pratiques innovantes.

* Exemple : Google laisse 20% du temps de travail des salariés pour faire quelque chose d’innovant (travail sur la question de leur choix, projet libre).

- Encourager l’ouverture aux idées externes : observer les pratiques, idées, productions de ceux qui ne font pas partie de notre organisation (le “ Not Invented Here”) est fructueux (comme l’est, le fait de s’approprier les idées des autres dans le brainstorming/ principe de “fertilisation croisée”).

5 pratiques

  1. Prendre en compte les idées du personnel lors des décisions et le montrer pour valoriser les personnes à la source de ces idées. * Autrement dit, appliquer la créativité de haut en bas, “de la direction à la base”.
  2. Former des groupes de travail formés aux techniques créatives en groupe. * La créativité se pratique individuellement et en groupe !
  3. Motiver, donner liberté d’action, ne pas sanctionner la prise de risque.
  4. Affecter des ressources (temps et autres) aux bonnes idées pour passer à l’innovation.
  5. Obtenir des résultats concrets, évaluer le progrès et alimenter le processus . Choisir avec sérieux les idées que l’on met en place + passer ensuite dans une véritable logique de gestion de projet (“Plan, Do, Check, Act”) pour pouvoir les mettre en place.

Pour aller plus loin…

Test : Avez-vous un profil de créatif ? Test JDN Avez-vous un profil de créatif ? (Journal du Net)

Si vous étiez animateur /trice d’équipe… que faire concrètement pour que votre équipe soit créative ? soit innovante ?

Techniques et outils pour développer la créativité

Vidéo développer la créativité

Un dernier quiz : Techniques et outils pour développer la créativité                                                 

Notes : Techniques et outils pour développer la créativité

SCAMPER

SCAMPER

- Acronyme mnémotechnique

- Alex Osborn serait l’inventeur de cette méthode. C’est lui qui a inventé et, surtout, popularisé le brainstorming.

- Technique de développement de la créativité “par concassage”. Elle consiste à examiner une idée (concept, produit, projet, problème…) sous plusieurs angles (à “concasser” l’idée) grâce aux opérateurs SCAMPER afin de trouver d’autres idées.

- Les opérateurs SCAMPER :

  • S => Substituer  on se demande “qu’est-ce qui peut être remplacé? par quoi/qui?”

        Pour répondre à ces questions, on essaie de mettre un élément à la place d’un autre.

  • C=> Combiner on se demande “peut-on fusionner/combiner des concepts, des idées, les mettre ensemble?”
  • A => Adapter  on se demande comment ce serait si on changeait de contexte (d’époque, de culture/ de continent, de situation) = “comment on faisait avant? comment on fait ailleurs ?, comment ferait-on dans une autre situation?”
  • M=> Modifier = on se demande si on peut changer quelque chose dans le projet (couleur, forme, signification …).
  • (Magnifier = on prend le projet et on essaie de l’étendre, de l’agrandir, d’ajouter des choses).
  • P => Proposer d’autres usages = on se demande “y a-t-il d’autres utilisations possibles ?”

Exemple : si l’on produit de l’eau chaude on va se demander si elle ne peut pas servir

aussi à chauffer ou produire de l’énergie.

  • E=> Éliminer = “qu’est-ce qui n’est pas nécessaire ?”. On cherche à retirer tout ce qui est possible et à réduire de taille.
  • R=> Réorganiser, réordonner = on cherche à changer les séquences pour d’autres ou à placer les séquences dans un ordre différent.

(Renverser = si on cherchait à faire le contraire/ à l’envers, comment ferait-on ? Exemple : on va se demander si on peut changer les attentes des clients, inverser le positif et le négatif, mettre le haut en bas ...).

Avec cette méthode, on peut ainsi prendre une idée et la transformer pour en trouver d’autres.

- La séquence SCAMPER comporte 4 phases :

4 phases de SCAMPER

1-  Identifier le problème, la situation ou le centre créatif.

2- Formuler les questions SCAMPER.

3- Chercher le plus de réponses possibles à chacune des questions.

4- Évaluer les idées à conserver.

- Pour en savoir plus : * Voir la vidéo “SCAMPER a creative thinking technique”  Animation  illustrant chacun des opérateurs avec différents produits de la gamme smarties (existants ou non).

La techniques PNI

La techniques PNI (Positif Négatif Intéressant)

Technique permettant d’évaluer les idées produites (d’identifier leurs + et leurs -) pour sélectionner celles à conserver (phase 4 de la séquence SCAMPER)/ pour décider des idées les plus appropriées.

- Elle évalue les idées sur 3 aspects :

  • P -> positif (on liste ce qui va bien ou apporte des éléments en plus).
  • N -> négatif (on liste les choses qui gênent).
  • I -> intéressant (on liste les autres idées qui peuvent être positives ou négatives).

- Le but est d’identifier le potentiel et les effets adverses de chacune des idées.

Exemple de PNI :

Exemple de PNI

  1. On liste les aspects positifs/négatifs/intéressants pour chaque idée.
  2. On attribue à chaque aspect/ argument un nombre de points (+/-).
  3. On fait le total pour chaque colonne puis le total “global” (en jaune) ce qui permet d’obtenir le PNI de l’idée évaluée (ici = 4). L’évaluation de l’intérêt de cette idée va permettre de la comparer aux autres idées.

= > Calculer le PNI pour chaque idée permet donc d'évaluer rapidement son intérêt et surtout facilite la comparaison avec d'autres idées.

Carte mentale et brainstorming

Carte mentale ou mind-map/ cartes heuristiques.

Carte mentale : technique de créativité permettant de représenter visuellement et de suivre le cheminement associatif de la pensée + donnant une vue synthétique d’un sujet complexe.

En savoir plus : Cours mind mapping (cours de Rémi Bachelet sur le mind-mapping).

Brainstorming

Technique de créativité.

* La plus connue et la plus pratiquée. Voir vidéo dédiée / le cours suivant.

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Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole, mais si vous êtes formateur rémunéré ou que la formation est payante, vous devez obtenir l’autorisation avant de les intégrer dans vos propres formations.

Les tarifs pour une formation varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Cartes conceptuelles et mind maps

La formation

Formation en vidéo - Une carte conceptuelle (concept map en anglais), dont la variante simplifiée est la mind map ou carte heuristique, est un diagramme qui représente les liens entre différents concepts. En gestion de projet, elle permet d'animer des brainstorming ou des réunions.

Au terme de ce cours, vous devez être capable de :

  1. Comprendre la différence entre mind map et carte conceptuelle et les moments où il faut utiliser l'une ou l'autre
  2. Mieux travailler individuellement et en groupe sur des sujets complexes

Où trouver une synthèse du cours ? Voici le document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs du cours

Vidéo Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Cartes conceptuelles et mind maps : pourquoi faire ?

Vidéo Fondamentaux mind mapping

Chapitre 1 : Fondamentaux

Consultez la typologie des verbes de liaison présentée

Le quiz de ce cours n'est disponible que sur le MOOC GdP, mais si vous vous inscrivez (voir le bandeau ci-dessus), vous pourrez le passer immédiatement : ce module est ouvert en permanence. Autre avantage de travailler ainsi vous pourrez d'obtenir un badge en cas réussite.

Notes : Fondamentaux des cartes conceptuelles

Quoi ? Pourquoi ?

Quoi ? Pourquoi ?

Il s’agit d’une représentation graphique composée de concepts et de liens (ou relations) inter-connectés entre eux. Les concepts sont différents selon les personnes, leur point de vue et leurs connaissances. Chaque carte conceptuelle apporte donc la vision sur la question de son créateur La carte conceptuelle permet:

  • de se rappeler une grande masse d’informations et de les organiser (en les structurant, les hiérarchisant). Mettre de l’ordre dans la complexité.
  • de surpasser les limites de l’écrit et de l’oral en sollicitant nos capacités cognitives. (Notre cerveau droit synthétique est de cette manière sollicité en plus de notre cerveau gauche analytique). FACILITATION
  • une meilleure compréhension, mémorisation et amélioration de la créativité en faisant émerger de nouvelles idées, ce qui rend la communication plus fluide et plus facile. Fournir une image pour mieux communiquer.
  • d’améliorer le travail de groupe, de préparation d’exposés et facilite la mémorisation de cours. De plus, elles permet de décomposer les questions complexes pour les traiter plus facilement.

En résumé, la représentation d’une carte conceptuelle sous forme graphique peut avoir la forme suivante: Repris d’André Laflamme (source : Comprendre et utiliser les cartes conceptuelles) représentation d’une carte conceptuelle

Notions clés

Notions clés

Le mot concept

 

Le mot concept vient du latin «concipere» qui signifie contenir entièrement.

Dans une carte conceptuelle, le concept est un principe (une idée générale), il suggère des exemples, explique des cas ; il est un dessin mais peut aussi être un lien vers une ressource.

 Il n’y a pas de règles prédéfinies quant à l’utilisation de formes dans la carte conceptuelle. 

Chacun applique les formes, couleurs, etc… qu’il se sera fixé (ex. : un carré rouge pour les idées, un rond bleu pour les procédures…). Néanmoins, les concepts de même nature (idées, procédures, principes, …) doivent être représentés avec la même forme, couleur, etc...

Une proposition est l’ensemble : concept n°1 + verbe + concept n°2.

La liste des mots de liaison (verbe) est disponible : Cartes conceptuelles, proposition de mots de liaison        

Typologie

Typologie

Il existe 4 types de raisonnement :

  1. “En chaîne” = séquentiel : étape par étape . Il s’agit d’un raisonnement séquentiel
  2. “En étoile” ou “radial”= ex. le “SON” est le seul point commun à tous les concepts, d’où appellation de connaissances cloisonnées. L’élément central est le seul point commun à tous les concepts développés.
  3. “Arbre hiérarchique” : décomposition en sous parties comme pour le cas de l’analyse d’un problème à travers sa décomposition en sous-parties pour pouvoir les étudier plus facilement. C’est ce type qui servira de base au WBS (Work Breakdown Structure).
  4. “En réseau” : interconnexion (prise en compte de la complexité). Ainsi, la lecture de la carte peut se faire à travers plusieurs chemins ou entrées. Raisonnement le plus riche.
cc01

Passons à la pratique !

Venez découvrir les photos des cartes déjà partagées et montrer celle que vous avez créée.

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Évaluation d'une carte de conceptuelle :

Critères

Critères :

  • Concept
    •  Sélection
      • Pertinent
      • Présence (pas d’oubli)
      • Riches
    •  Organisation
      • Hierarchisation
      • Equilibrée
      • Présentation / lisibilité
  • Liens
    • Présence
    • Qualification par des verbes
    • Nommé/décris et présent
Barème

Établir un barème : attention la question de départ doit être claire.

  • Concept
  • Organisation
  • Liens
  • Clarté
Vidéo Méthode à suivre pour élaborer une carte

Chapitre 2 :Démarche

Méthode à suivre pour élaborer une carte conceptuelle

 

 

 

Notes : Démarche de conception

Démarche de conception

Au préalable, il est essentiel de définir la question de départ. (attention à bien identifier le sujet/ question : risque hors sujet / manque de pertinence) Démarche en 6 étapes : Démarche de conception

Lister

en réalisant un brainstorming avec ± 15 mots-clés

Valider

en sélectionnant les concepts les plus pertinents en enlevant les concepts les moins utiles en vérifiant si d’autres concepts sont à ajouter (Outil possible = Méthode QQOQCP Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

Organiser

en regroupant les concepts par catégorie en les hiérarchisant par niveau (général / spécifique)

  1. Former des propositions

en ajoutant des verbes (cf liste cours précédent) pour créer et qualifier les liens entre les concepts.

Prototyper

En établissant une version non finalisée de la carte conceptuelle

Réviser
  • en réajustant les liens et la disposition des concepts

en créant des liens nouveaux ou transversaux en utilisant des formes, des couleurs et taille de police communes pour des concepts de même nature en animant la carte pour un exposé oral par exemple Une bonne carte se compose de 25 à 40 concepts sur un maximum de 3 niveaux. Attention lisibilité de la carte...

Vidéo Quels logiciels et applications pour le mind mapping

Chapitre 3 : créer une carte

Quels logiciels et applications en ligne pouvez-vous utiliser ?

carte conceptuelle école

Partageons des exemples !

Pour cela, rendez-vous maintenant sur la catégorie dédiée de notre communauté

Vidéo Mind mapping et Carte conceptuelle

Chapitre 4 : le Mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Notes : Cartes conceptuelles et mind mapping

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Cartes conceptuelles vs. Mind Map

Exemple Carte conceptuelle vs. Mind Map

Outils

Outils

logiciel gratuit : Freeplane , format standard .mm facilement exportable vers d’autres logiciels Applications web : MindMup / WiseMapping sous licence libre. D’autres logiciels/apps proposés par les participants : - draw.io Cette application web gratuite permet entre autre de sauvegarder votre travail sur Google Drive et Dropbox. Une multitude de types de schémas sont possible.

Les personnages

Les personnages

Joseph Novak: Inventeur de la carte conceptuelle, Professeur américain

Tony Buzan: Inventeur de la mind map, psychologue britanique

Conclusion

Conclusion

CARTES CONCEPTUELLES ET MIND MAPPING Schéma par Bich-Van Hoang

Vidéo Conseil pour le mind mapping

Pour finir, quelques conseils

 

Encore d'autres cartes !

L'intégralité de notre communauté Partage de Cartes conceptuelles sur laquelle vous trouverez encore d'autres exemples

Sur ce site, voir aussi l'article "Guide rapide pour réaliser une carte conceptuelle" et  "Evaluer une carte conceptuelle"

Téléchargements des diapositives et vidéos

Cartes conceptuelles et mind mapping en pdf et pptx

  • Introduction : cartes conceptuelles et mind map, pourquoi faire ? (34 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux des cartes conceptuelles (38 Mo)
  • Chapitre 2 : Démarche de conception (43 Mo) – La vidéo de l’exercice proposé (17 Mo)
  • Chapitre 3 : Comment créer une carte, les applications (30 Mo)
  • Chapitre 4 : Mind mapping (42 Mo)
  • Conclusion et références (16 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (207 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Planification avancée

La formation

Cette formation en 8 vidéos conçue par Bruno Warin présente l’algorithme de planification P.E.R.T. Sa mise en pratique sous le logiciel de gestion de projet OpenProj compatible MS-Project.

Comment acquérir les bases rapidement ? Vous pouvez suivre la vidéo du chapitre 3 de la formation planification de projet

Première partie

  • Vidéo 1 – Introduction et Mise à niveau d’un projet – 8mn38s
  • Vidéo 2 – Dessiner le P.E.R.T. – 4mn54s
  • Vidéo 3 – Dates au + tôt et Dates au + tard – 9mn26s
  • Vidéo 4 – Marges totales, chemin critique et marges libres – 8mn21s

Deuxième partie

  • Vidéo 5 – Logiciel de gestion de projet et Planification – 3mn26s
  • Vidéo 6 – Calendrier d’un projet sous OpenProj – 5mn09s
  • Vidéo 7 – Saisie d’un projet sous OpenProj – 5mn45s
  • Vidéo 8 – Analyse comparative des résultats – 2mn01s
  • Vidéo 9 – Exercice récapitulatif avec correction vidéo

Introduction et Mise à niveau d’un projet

Vidéo 1 – 8mn38s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo Introduction et Mise à niveau d’un projet.

Dessiner le P.E.R.T.

Vidéo 2 - 4mn54s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo Dessiner le PERT

Dates au + tôt et Dates au + tard

Vidéo 3 - 9mn26s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo Date au + tôt/Date au + tard

Marges totales, chemin critique et marges libres

Vidéo 4 - 8mn21s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo Marge totale et Marge libre

Logiciel de gestion de projet et Planification

Vidéo 5 - 3mn26s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo Introduction à OpenProj

Calendrier d'un projet sous OpenProj

Vidéo 6 - 5mn09s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo : Calendrier d'un projet sous OpenProj

Saisie d'un projet sous OpenProj

Vidéo 7 - 5mn45s

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions sur cette vidéo : Saisie d'un projet sous OpenProj

Téléchargements

La Planification avancée en pdf et pptx animé.

  • Vidéo 1 – Introduction et Mise à niveau d’un projet – 8mn38s (25 Mo)
  • Vidéo 2 – Dessiner le P.E.R.T. – 4mn54s (14 Mo)
  • Vidéo 3 – Dates au + tôt et Dates au + tard – 9mn26s (38 Mo)
  • Vidéo 4 – Marges totales, chemin critique et marges libres – 8mn21s (23 Mo)
  • Vidéo 5 – Logiciel de gestion de projet et Planification – 3mn26s (12 Mo)
  • Vidéo 6 – Calendrier d’un projet sous OpenProj – 5mn09s (15 Mo)
  • Vidéo 7 – Saisie d’un projet sous OpenProj – 5mn45s (18 Mo)
  • Vidéo 8 – Analyse comparative des résultats – 2mn01s (9 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (151 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

FICHE PÉDAGOGIQUE

Ce module est un module à orientation technique mais avec une application pratique dans un logiciel de gestion de projet.

Objectifs

  • Comprendre les enjeux de la planification dans un projet
  • Savoir dessiner le réseau P.E.R.T. d'un projet
  • Savoir appliquer l'algorithme de planification P.E.R.T. à un projet
  • Savoir saisir un projet dans un logiciel de gestion de projet pour en obtenir la planification P.E.R.T. et la comprendre.
  • Renforcer son esprit logique et algorithmique

Contenu

  • Le réseau P.E.R.T. d'un projet
  • Les principaux indicateurs temporels de planification : date au + tôt, date au + tard, marge totale, chemin critique et marge libre
  • La planification d'un projet à l'aide d'un logiciel de gestion de projet

Pré-requis

  • Etre sensibilisé à la gestion de projet
  • Accepté d'être rigoureux dans l'application d'un processus

Compétences visées

  • Intégrer la composante planification dans un projet

Groupware et logiciels

LA FORMATION

Quels sont les outils informatiques et internet pour la gestion de projet ? Au terme de cette formation, vous saurez :

  • Bien utiliser le Mél
  • Sécuriser vos documents, vous protéger des virus
  • Collaborer avec des applications bureautiques, Google Drive notamment
  • Organiser et animer des réunions à distance

Pour une synthèse du cous voici un document de prise de notes de cours partagées. Pour mettre en pratique les outils présentés dans cette formation, consultez notre Master Class

Introduction : présentation des objectifs

Chapitre 1

Vidéo Mail

Bien utiliser le mail

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un quiz en 6 questions Chapitre 1 : Bien utiliser le courriel

Notes : Bien utiliser le Courriel

Les bases

Les bases

mail = moyen asynchrone de communication conseil : toujours rédiger un sujet clair champ A = destinataire principal, on attend une action du destinataire Une interface de courrier électronique comporte 4 principaux champs :

  • destinataire(s)  -> attente d'une action ou d'une réponse,  une ou  plusieurs personnes
  • personne(s) en copie - champ CC (copie carbone ou copie conforme) -> pour personne dont nous attendons pas une réaction
  • copie(s) cachée(s) - champ CCi ou BCC (copie carbone invisible ou copie conforme invisible) -> pour destinataire confidentiel ou, en cas d’envoi à de très nombreux destinataires, pour ne pas permettre à l’un ou l’autre d’utiliser la fonction “Répondre à tous” ;
  • le sujet : obligatoire et à rédiger en premier de préférence. Il doit être clair. Exemple : [nom projet]  - détails
Les risques

Risques

4 dangers :

  • propager des virus (parfois dans les pièces jointes), des canulars (hoax), ces phrases permettent de reconnaître les canulars: “Faites suivre à tous ceux que vous connaissez” ou “Envoyez a au moins 10 personnes”, hameçonnage (Phishing)(récupère par exemple les identifiants en dirigeant sur un site présentant le même graphisme que l’original mais qui n’est pas celui-ci : site pirate)
  • irréversibilité : un mail envoyé ne se rattrape pas ! Faire très attention ! [note anonyme hors cours : Il existe des fonctions de rappel des messages en cas d’erreur d’envoi : Mauvais destinataire, oubli d'une pièce jointe ou erreur de saisie  Fonction rappel de messages mais pas sur tous les logiciels de mail. Et si le message n’a pas été lu]. Il faut savoir ne pas envoyer de mail.
  • infobésité : l’abus de copie, le spam (message indésirable)
  • abus de pièces jointes : “exploser” la boite mail du réseau si trop de pièces jointes lourdes ou tout simplement ne pas réussir à envoyer son mail s’il dépasse 10 Mo. Dans ce cas passer plutôt par le réseau ou par un groupware. Définition (Wikipédia) : Groupware (ou collecticiel) est un type de logiciel qui permet à un groupe de personnes de partager des documents à distance pour favoriser le travail collaboratif. L'origine anglo-saxonne du terme Groupware est une extension de Hardware et Software, mais on utilise aussi CSCW (Computer-Supported Cooperative Work). En français le mot Collecticiel est recommandé, mais on utilise aussi logiciel de travail collaboratif ou logiciel de groupe.
Gmail

Messagerie Gmail

Conseil pour utiliser Gmail :

Gmail dispose de nombreux outils permettant de mettre en suivi (avec une étoile), non lu, filtrer et étiquettes/libellés (trier sa boite mail) et classer les mails. Il permet également d’effectuer des recherches rapides. Le Hors connexion permet de répondre et de les envoyer dès que vous avez une connexion internet.

Sur tablette : possibilité de synchroniser la boite mail

mode conversation : au lieu de recevoir les courriers 1 par 1, regrouper dans un fil de conversation

> permet de gagner du temps et clarifier la boite de réception

fonctionnalité “annuler l’envoi” : permet d’avoir un délai de réflexion de 30 sec pour annuler ou corriger des fautes par exemple

Action : configurez la boite mail ! :)

Chapitre 2

Vidéo Sécurité mots de passe

Sécurité, mots de passe et protection contre les virus

Quiz en 6 questions Chapitre 2 : Sécurité informatique et crypotologie                                  

Notes : Les risques de sécurité

Confidentialité et priorisation

Confidentialité et priorisation

La confidentialité est garantie par mots de passe mais :

  • mails peu sûrs : ils sont transférés de serveur en serveur sans être cryptés.
    Afin d’augmenter la rapidité de circulation de l’information les e-mails sont copiés sur plus de 40 serveurs répartis sur la planète. Les emails peuvent être cryptés à la source et signés après obtention d’un certificat électronique auprès d’un tiers de confiance.
    Les documents Office (Word, Excel, PDF) peuvent être  chiffrés et signés électroniquement à la source.

Copie écran chiffrement documents office

  • espionnage industriel, espionnage des citoyens par exemple
  • piratage données bancaires
  • vol de photos

trouver un compromis entre facilité d’utilisation de vos outils infor  et sécurité

Mots de passe

Mots de passe

Il est nécessaire de prioriser les informations importantes, ainsi un mot de passe de forum est moins important que le mot de passe pour accéder à sa banque. Le mot de passe au démarrage de son appareil mobile (téléphone ou ordinateur) est essentiel.

Les pratiques à éviter :
  • Utiliser le même mot de passe partout : l’administrateur d’un site connaît (ou peut connaître, cela dépend des systèmes) votre mot de passe. Il faut donc éviter de lui donner un accès à tous vos accès internet.
  • Utiliser 1,2,3,4 ou le nom de vos enfants
  • utiliser des mots de passe dérivés du dictionnaire ou mot de passe court
  • utiliser des questions de sécurité “bateau” du genre date de naissance
  • enregistrer ses mots de passe dans le navigateur mémorisation
Équilibre entre sécurité et mémorisation :

Un mot de passe compliqué et long peut être très sécuritaire mais difficile à retenir.  Une phrase mnémotechnique s’avère plus simple et plus ardu à décrypter qu’un code court mélangeant plusieurs types d’éléments.

“Il_est_beau_mon_bateau_Au_bord_de_lO”  est 10 fois plus difficile à décrypter que “I28zkv0”.

stratégies

1:stratégie : lister et prioriser

> par ordre d’importance : boite mail / démarrage portable / comptabilité / achat en ligne / forum

3 catégories :

A = important et utilisés fréquemment > il faut les retenir/mémoriser

B=importants et utilisés rarement (achats en ligne) > utiliser un fichier protégé par mot de passe maître

C = peu important > stocker dans le navigateur

Stockage et Gestionnaire de mot de passe

La multitude de connexions et de comptes entraîne une augmentation du nombre de mots de passe à mémoriser. Des logiciels (truecrypt ,keepass)spécifiques comme les gestionnaires de mots de passe permettent de pallier au problème en proposant par exemple de ne retenir qu’un mot de passe “maître”, le logiciel se chargeant de retenir les autres (et de remplir à notre place les différents accès aux sites).

Un bon mot de passe = mot de passe long

  • exemple de logiciel : truecrypt, permet de verrouiller des fichiers ou l’intégralité d’un disque dur
  • site web keepass : rempli les champs du navigateur web
  • sécurité compte google/facebook : validation en 2 étapes (ex de connexion à un endroit inhabituel)
  • éloignement de l’ordinateur : fermer session + mdp
  • sécurité des tablettes , portables et appareils mobiles:android : gestionnaire d’appareil permettant d’effacer le contenu du téléphone volé
  • avoir des comptes séparés sur l’ordinateur/tablette
  • filtre de confidentialité : permet de limiter la visibilité de l’écran uniquement aux personnes strictement en face de l’écran (exemple utile dans le train)
  • lecteur d’empreinte digitale

MOT DE PASSE FORT ET MEMORISABLE:

PHRASE MNÉMOTECHNIQUE

Copie d'écran Création de mot de passe

Type d’attaque contre les mots de passe
  • Attaque de type “dictionnaire” : tous les mots du dictionnaire sont essayés
  • Attaque force brute : test de combinaisons une à une
  • Hameçonnage : un faux site vous demande vos codes d’accès…
    et bien d’autres encore.
virus et adware

Les virus

  • Un antivirus à actualisation automatique avec la protection en temps réel activée ;
  • Avast et Avira sont gratuits et utilisables ;
  • ne pas utiliser le même antivirus partout.
  • Vérifier que le pare-feu/firewall est activé :
  • ZoneAlarm
  • Sauvegarder régulièrement :
  • sur différents supports ; (dropbox par exemple)
  • versionning (=historique des modifications).

LES ADWARES: Logiciel publicitaire

Vous imposent  la pub. Il n’est pas toujours simple de s’en débarrasser, même avec un logiciel fait pour comme

Il faut également savoir que des forums propose de vous aider gratuitement à désinfecter votre ordinateur. C’est le cas par exemple de Malekal’s forum 

Récapitulatif des logiciels gratuits :

Truecrypt : permet de crypter un fichier, des fichiers et/ou tout le contenu de l’ordinateur.

   Attention : Truecrypt n’est plus considéré comme sûr depuis le 28 mai 2014, suite à la fin énigmatique du projet. L'ANSSI recommande l'utilisation d'outils alternatifs qui ont le même usage, comme Cryhod, Zed !, ZoneCentral, Security Box et StormShield (selon les usages).

KeePass : permet de stoker tous les mots de passe dans un unique fichier. Un seul mot de passe “maître” sera à retenir.

Avast et Avira : 2 propositions de logiciels de protections antivirus.

ZoneAlarm : pare-feu, protège l’ordinateur des virus, des logiciels espions, du phishing et autres attaques.

Chapitre 3.1

Document Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Documents

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !                       

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Documents

outils spécifiques basés sur des logiciels de bureautique mais avec des fonctions + puissantes

Exemple de Drive, service de Google.

Voir aussi le produit :Iperfony . Il s’agit d’un outil de travail collaboratif et de workflow

Documents

outils les + connus : word, excel, power point

outils libres   et gratuits : open office et libre office

avantages :

  • télécharger et installer facilement
  • stockage en local

informatique en nuage : cloud = multiplate-forme

avantages:on trouve nos fichiers à jour sur plusieurs appareils

                   du travail collaboratif

inconvénients :les données sont stockées sur système externe donc problème de confidentialité;

Traitement de texte en ligne. Exemple du GOOGLE DRIVE

  • Travailler à plusieurs, simultanément ;
  • styles Titres, Table des matières, le style titre permet automatiquement de produire une table des matières
  • télécharger au format Word, .pdf, etc…
  • localiser un autre éditeur

Exemple :

  • Modèles d’aide à la gestion de projet (présentation) sur le site web du Mooc, section modèles de documents (animation de réunion, compte-rendu de réunion, gestion des risques, gestion des charges)
  • Fichier, créer une copie / fichier, télécharger au format word
  • Consulter la galerie des modèles de documents

Publication en url: MODIFIABLE LIMITE à 50 personnes max

Publication en html si plus de 50 personnes

  • FAQ : original / html (car la consultation-édition du document Drive original est limitée à cinquante (50) personnes simultanément).

Chapitre 3.2

Feuille de calcul Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Feuilles de calcul

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Feuilles de calcul

Feuilles de calcul

Également appelées “Tableur”.

Chaque cellule du tableau (exemple : “e4”) a un contenu : du texte, une valeur ou une formule de calcul.

Copie écran Tableur

  • Exemples :
  • Gestion d’entreprise (présentation : suivi des ventes d’un magasin ; une colonne Total ; la feuille de calcul comporte des “onglets”, qui sont en fait chacune des feuilles de calcul séparées, contenues dans ce qu’il est convenu d’appeler un “classeur”) ;
  • Planification (présentation : planning préliminaire d’un projet, qui permet de regarder rapidement quelles sont les tâches qu’il y a à faire chaque jour) ;
  • Tableau de bord (présentation : ce tableau de bord permet de suivre le public assistant à certaines manifestations) ;
  • Todo list (présentation : une fiche permettant d’organiser une équipe-projet : une Todo List, une liste des tâches à faire présentée sous la forme d’un tableur ; quand une tâche est terminée, on pourra masquer la ligne, pour la garder en mémoire, mais sans l’afficher).
  • Calcul d’actualisation
  • Historique des révisions : = versioning.

modification de la planification préliminaire d’un projet.

Le suivi des révisions est également disponible dans Excel

Chapitre 3.3

Présentation Google Drive

Collaborer avec Google Drive – Présentations

Pour trouver le quiz, continuez jusqu’à la fin du chapitre !

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Dossiers et partage

Dossiers et partage

Définir les modes d’accès :

  • consultation autorisée
  • modification autorisée
  • commentaires autorisés

Définir les options de visibilité :

  • public
  • accessibilité pour les personnes disposant de l’URL
  • privé

accès à d’autres applications : creatly pour les cartes conceptuelles, gantter pour les diagrammes de gantt [note complémentaire au cours] Pour améliorer la lisibilité de l’arborescence il est conseillé :

  • de limiter le nombre de sous-dossiers :
  • sauf à réaliser une énumération, on doit pouvoir identifier l’ensemble des sous-dossiers en un clin d’oeil (environ 10-20 maximum). N’hésitez pas alors à les séparer dans des dossiers différents (thématique, chronologique, ou autres)
  • de jouer avec le tri des dossiers de façon alphabétique :
  • Vous pouvez faire précéder le nom de vos dossiers et fichiers par une lettre ou un nombre pour classer les dossiers et fichiers selon l’ordre que vous souhaitez et non l’ordre alphabétique.
  • Si vous souhaitez conserver des documents ou dossier “en vrac” avec vos dossiers classés, faites précéder votre lettre ou nombre par un caractère spécial (#, !,$,...) qui sera classé en tête et ne se mélangera avec vos fichier en vrac : !01_Rapports !02_Budget !03_Documentations …
  • d’archiver les dossiers “morts” :
  • Certains dossiers deviennent inactifs : projets en sommeil, terminés... Il est imphashtagortant de les sortir de vos travaux du moment pour ne pas surcharger vos dossiers d’éléments dont vous ne vous servez plus au quotidien.

Chapitre 3.4

Dossier Google drive

Collaborer avec Google Drive – Dossiers

Questionnaire du Chapitre 3 : Collaborer à distance

Notes : Collaborer à distance avec Google Drive

Dossiers et partage

Dossiers et partage

Définir les modes d’accès :

  • consultation autorisée
  • modification autorisée
  • commentaires autorisés

Définir les options de visibilité :

  • public
  • accessibilité pour les personnes disposant de l’URL
  • privé

accès à d’autres applications : creatly pour les cartes conceptuelles, gantter pour les diagrammes de gantt [note complémentaire au cours] Pour améliorer la lisibilité de l’arborescence il est conseillé :

  • de limiter le nombre de sous-dossiers :
  • sauf à réaliser une énumération, on doit pouvoir identifier l’ensemble des sous-dossiers en un clin d’oeil (environ 10-20 maximum). N’hésitez pas alors à les séparer dans des dossiers différents (thématique, chronologique, ou autres)
  • de jouer avec le tri des dossiers de façon alphabétique :
  • Vous pouvez faire précéder le nom de vos dossiers et fichiers par une lettre ou un nombre pour classer les dossiers et fichiers selon l’ordre que vous souhaitez et non l’ordre alphabétique.
  • Si vous souhaitez conserver des documents ou dossier “en vrac” avec vos dossiers classés, faites précéder votre lettre ou nombre par un caractère spécial (#, !,$,...) qui sera classé en tête et ne se mélangera avec vos fichier en vrac : !01_Rapports !02_Budget !03_Documentations …
  • d’archiver les dossiers “morts” :
  • Certains dossiers deviennent inactifs : projets en sommeil, terminés... Il est imphashtagortant de les sortir de vos travaux du moment pour ne pas surcharger vos dossiers d’éléments dont vous ne vous servez plus au quotidien.

Chapitre 4

Vidéo outils Internet

Autres outils internet

Questionnaire du Chapitre 4 : Autres outils informatiques, dropbox, agendas, Doodle

Notes : Autres outils internet

Réseaux sociaux

Réseaux sociaux

Quand on travaille à plusieurs, une bonne façon de garder le contact est d’utiliser les réseaux sociaux. Ils comportent des outils spécifiques pour les équipes. Exemples :

  • Google+
  • communautés
  • Facebook
  • groupes
  • Twitter

Twitter est un fil de discussion publique. discussion avec messages brefs. Ces dispositifs permettent aux membre d’une équipe de :

  • garder le contact ;
  • discuter ;
  • et parfois échanger des informations, des documents, des photos, etc.
Dropbox

Dropbox

Dropbox est un système de stockage de fichiers.

Avantages :

  • tous types de fichiers (au contraire de Google Drive) ;
  • version gratuite = 2 Go ;
  • permet la synchronisation des fichiers stockés sur différent ordinateurs, téléphones mobiles, etc.
  • sauvegardes et synchronisations automatiques ;
  • copie de fichiers sur le site Web Dropbox.

Inconvénients :

  • partage de fichiers “seulement”
  • travail simultané impossible (au contraire de Google Drive).

Une des fonctions accessibles sur le site de Dropbox, le versionning : les versions successives de vos documents sont sauvegardées sur Internet.

Les fonctions essentielles de Dropbox site web:

  • accès aux fichiers ;
  • journal des événements ;
  • partage.

Autres services équivalents :

  • Google Drive ;
  • Box ;
  • iCloud (Apple) ;
  • SkyDrive ;
  • etc.

Comparatif.

Il existe l’application Duplicati (opensource) qui permet de gérer et chiffrer ses sauvegardes avant de les expédier sur un serveur de sauvegarde distant. De cette manière vos données ne pourront pas être lues, y compris lors d’une éventuelle intrusion sur les serveurs de votre hébergeur.

Doodle

Doodle

Un service  Web qui permet d’organiser des rendez-vous : Doodle.

VERSION libre : framadate

Il permet de récupérer les réponses de tous les interlocuteurs à qui le “ Doodle” a été envoyé, au sujet de leurs disponibilités. Il est ainsi plus aisé de trouver un créneau de rendez-vous commun, de relancer les personnes qui n’ont pas répondu, et lorsque vous avez choisi un créneau, d’envoyer directement un courrier de confirmation à tout le monde.

Goo.gl

Goo.gl

  • = un raccourcisseur d’url (bien pratique pour les fichiers Google Documents aux url d’accès particulièrement longues) ;
  • permet de voir des statistiques sur les fichiers partagés → suivi des clics (on connaît le nombre de personnes ayant cliqué sur l’url raccourcie), exemple 
  • vie privée relativement respectée (seuls le navigateur Internet et le pays d’accès apparaissent dans les statistiques de l’url raccourcie) ;
  • extension pour Chrome
Google Agenda

Google Agenda

définir des lieux, des invités, des rappels

  • création de créneaux :
  • vérification de l’heure, du fuseau horaire de définition
  • envoi de l’invitation
  • avec partage de Hangouts videoreunions : pour les télé réunions, crée un lien pour y accéder directement
  • mise à jour (salle, heure, etc.)
  • rappels
  • Partage
  • agenda dédié à un projet

Chapitre 5

Vidéo réunions en ligne

Les réunions en ligne, conclusion de la formation

Questionnaire final : organiser des réunions en ligne, google hangout, skype..

Notes : Les réunions en ligne

Hangouts

Pour réussir un réunion en ligne il faut appliquer les règles de conduite d’une réunion.

Un bonne préparation (documents et diapos avant, test des outils de video reunions, qualité des equipements) et un déroulement maîtrisé (lag/dialogue difficile décalage, prise de note partagée).

Hangouts

Système de télé réunion (similaire à la visio-conférence, mais gratuite et légère).

depuis 2010 : skype et equivalent libre Ekiga

en 2014 : Hangouts de google

Hangout de Google et Google+ = très pratique car ne demande d’installer aucun logiciel mais nécessite seulement un navigateur web + webcam + micro.

Fonctions (plus nombreuses que chez les concurrents):

  • partager l’écran (avec possibilité de choisir la fenêtre de l’ordinateur qu’on partage)
  • chat
  • zoomer
  • couper le son
  • jusqu’à 10 personnes (et + avec hangouts on air en direct sur youtube)

Applications associées

  • regarder une vidéo ensemble (que l’on peut l’arrêter pour discuter)
  • mind mapping
  • différencier le son des différents participants
  • ajouter nom et titre sous votre image

Webcast

  • non seulement des réunions en petits comités (max 10 personnes), mais aussi webcast : enregistrement et diffusion large YouTube qui permet de diffuser à beaucoup de personnes.
Autres solutions

Autres solutions

Pour les diapositives : Powerpoint (Ctrl-F5) peut envoyer une présentation directement sur internet. On transmet l’url à notre interlocuteur et il la voit en même temps que nous

Pour la voix: Skype, Mumble, téléphone

Outils de téléconférence : Teamviewer , Gotomeeting , Webex, et depuis peu Firefox Hello, directement intégré au navigateur.

LAG : différence sur internet => se téléphoner pour avoir un meilleur son

 

Pour approfondir

La discussion de la question : Quelles sont les trois principales vérifications à faire, côté outils informatiques, au démarrage d'un projet ? La réponse sur la diapo 5.

Téléchargements

Groupware et outils informatiques de gestion de projeten diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Présentation des objectifs (8 Mo)
  • Chapitre 1 : Bien utiliser le mail (17 Mo)
  • Chapitre 2 : Sécurité, mots de passe et protection contre les virus (32 Mo)
  • Chapitre 3.1 : Collaborer avec Google Drive - Documents (23 Mo)
  • Chapitre 3.2 : Collaborer avec Google Drive - Feuilles de calcul (10 Mo)
  • Chapitre 3.3 : Collaborer avec Google Drive - Présentations (8 Mo)
  • Chapitre 3.4 : Collaborer avec Google Drive - Dossiers (10 Mo)
  • Chapitre 4 : Autres outils internet (24 Mo)
  • Chapitre 5 : Les réunions en ligne, conclusion de la formation (24 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (307 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Cours d’analyse fonctionnelle, établissement du cahier des charges

Formation à l'analyse fonctionnelle

Formation à l'analyse fonctionnelle, en 5 chapitres de 10 minutes. Sur la page cours de management de projets, vous pouvez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les vidéos au format mp4. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation, vous devez être capable :

  • d’expliquer à quoi sert l’analyse fonctionnelle : Coût d’obtention de la qualité, Besoin et bête à cornes
  • de conduire une analyse fonctionnelle basique : Définir le système et le diagramme d’environnement, Trouver les éléments du milieu
  • de définir des fonctions : Fonctions principales et contraintes,
  • de rédiger un Cahier des charges fonctionnel

Introduction et chapitre 1 : objectifs

Vidéo objectifs de l'analyse fonctionnelle

Notes : Approche intuitive

Qu’est ce qu’un produit ?

Objectif : Cerner les principaux concepts de l’Analyse Fonctionnelle (AF)

Ou comment bien poser les questions pour créer/améliorer un produit/service.

Qu’est ce qu’un produit ?

Un produit est constitué

  1. Matériel: C’est un objet physique
  2. Immatériel: mais également toute une série d’éléments immatériels comme un processus, un service, une organisation, un logiciel, ….

Exemples :

- Bouteille,

-Voiture (ainsi que d’autres services attachés à la voiture : reprise de l’ancienne voiture, garantie, crédit, assurance, SAV, …).

Lorsque l’on veut définir un produit il faut se poser les questions :

- A qui peut-il servir ? 

Exemple : bouteille ⇒ sert à l’utilisateur de fluide ou de substances diverses (formulation générique)

Il faudra identifier l’utilisateur (celui pour qui le produit a été crée) et l’usager (toute personne en relation avec le produit)

- Quel est l’environnement du produit ?

Exemple : bouteille ⇒ la substance contenue, la main et la bouche de l’utilisateur, l’air  ambiant, ...

⇒ Tous ces éléments de l’environnement sont les interacteurs du système

 - A quoi sert le produit ?

Exemple : bouteille ⇒ sert à contenir la substance contenue, à boire, à préserver, à transporter, à fournir des informations, ...

⇒ Il faudra inventorier et formuler les fonctions auxquelles va répondre le produit

 - Quelles contraintes doit satisfaire le produit ?

Exemple : bouteille ⇒ Respecter l’intégrité de l’utilisateur, ergonomique, Ne pas dégrader la substance contenue, résister aux chocs, ...

⇒ Identifier et formuler les contraintes que doit satisfaire le produit

 - Quelles sont les situations de vie du produit ?

Exemple bouteille ⇒

Celles liées à l’utilisation : remplissage, stockage, ouverture, versage, fermeture, nettoyage

Les autres situations : lors du transport, conception, fabrication, acquisition, élimination, recyclage

Qu’est-ce qu’un système ?

Qu’est-ce qu’un système ?

L’analyse fonctionnelle s’applique à :

  • Tout ou une partie d’un ensemble
  • Un produit existant ou nouveau

L’analyse fonctionnelle concerne un système. Un système est un ensemble d’éléments interagissant selon certains principes. Les caractéristiques d’un système:

  • défini par ses         frontières et son environnement (= définir les limites du système étudié : Tout ce qui est à l’intérieur fera partie du système, tout ce qui est à l’extérieur fera partie de l’environnement)
  • réalise une mission
  • se maintient dans un environnement changeant

Exemple: thermostat d’ambiance: Lorsque la température est en dessous d’un certain niveau, le brûleur se déclenche et lorsque la température a atteint le bon niveau, le brûleur s’arrête.

Concept d’utilisateur et de cycle de vie

Concept d’utilisateur

Lorsqu’on veut identifier à qui sert le produit il faut distinguer

  • l’utilisateur (celui pour qui le produit a été créé)
  • et l’usager (toute personne en relation avec le produit)

Concept de cycle de vie

Il s’agit de prendre le produit dans son intégralité depuis son étude jusqu’à sa fin de vie :

cycle de vie

Dans la démarche d’Analyse Fonctionnelle ou d’Analyse de la Valeur, on doit prendre en compte le cycle de produit dans son intégralité (y compris la fin de vie).

Synthèse

Synthèse Approche intuitive :

  • Un produit peut être matériel ou immatériel et souvent associé à des services. On parle de système.
  • Il faut identifier à qui sert le produit: Utilisateur, mais aussi les usagers.
  • Ce qui est autour du produit est son environnement composé de l’ensemble des “interacteurs”
  • Identifier à quoi sert le produit permet de lister les fonctions qu’il réalise ; les contraintes doivent également être formulées.
  • L’étude d’un produit doit prendre en compte toutes les situations de son cycle de vie.
  • Les 3 étapes d’une analyse fonctionnelle sont :
  1. définir le système
  2. définir le(s) besoin(s)
  3. pour chaque phase du cycle de vie
  • inventorier les intéracteurs
  • inventorier les fonctions
  • valider les fonctions
  • caractériser les fonctions

Formaliser et valider un besoin

Vidéo Bête à cornes

Notes : Le besoin - “La bête à cornes”

Besoin

Voir Méthode APTE (Chapitre Outils avancés) Objectifs :

  • Définir le concept de besoin
  • Savoir faire une “Bête à cornes”

Besoin

Selon la définition de la norme NF X50-150 le besoin est la nécessité ou le désir éprouvé par un utilisateur

Exemple : un véhicule ⇒ déplacer les passagers (char, carriole, voiture…)

S’ajoutent des notions de confort, sécurité, économie, réduction d’impact sur l’environnement, besoin de rêver, d’esthétique… qui définissent précisément le besoin et donc le produit qui pourra y répondre au mieux.

Les caractéristiques du besoin sont  :

- il peut être exprimé ou implicite (oubliée, elles rendent le client insatisfait)

- il peut être avoué ou non

- latent

Évolution d’un besoin : Le besoin peut évoluer au cours du temps, il est donc important de valider la pérennité du besoin (ex. Fort Boyard)

La difficulté est la formulation du bon besoin, souvent on énonce la solution à la place du besoin : (exemple Besoin d’une lampe → besoin de lumière→ besoin de se déplacer dans le noir dans le jardin) → d’autres produits peuvent répondre à ce besoin

Lorsqu’un client exprime un besoin sous forme de solution, il faut lui demander la ou les raisons du besoin qu’il a exprimées.

Produit (Norme X50-150): c’est ce qui est fourni à un utilisateur pour répondre à un besoin (nécessité éprouvée par un utilisateur (pour qui le produit a été conçu))

Conclusion: Pour faire un bon produit, il faut avoir identifié le vrai besoin

Re/conception d’un produit

Re/conception d’un produit

La conception d’un produit répond à une LOGIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME : LOGIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME

  1. Poser le besoin : quel est le problème à résoudre ?
  2. Identifier les fonctions que le produit doit satisfaire : quelles sont les fonctions à assurer ?
  3. Le produit sera une réponse concrète au besoin de départ.
types d’analyse fonctionnelle

Deux types d’analyse fonctionnelle

Notions! Pour une conception ou reconception de produit.

  • ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE: porte sur les Besoin+Fonctions - SANS présager d’une solution

ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE

  • ANALYSE FONCTIONNELLE INTERNE: ne porte que sur le produit - pour une SOLUTION CONNUE (hors cours)

Les fonctions doivent satisfaire le besoin, dans le cas contraire, nous rencontrons : ANALYSE FONCTIONNELLE INTERNE - Une zone d’insatisfaction : non-réponse à des besoins exprimés ou non. - Une zone d’inutilité : des fonctions ne répondant pas à un besoin (inutiles) et représentant un surcoût (inutile) au produit

Étapes de l’analyse fonctionnelle

Étapes de l’analyse fonctionnelle (3 étapes)

Étape 1 : Définir le système étudié

Définir le système étudié

  • Ses frontières (surfaces du produit)
  • Son environnement (interacteurs, ici : utilisateur, bouteille, bouchon)
  • Lui donner un nom neutre, permettant de se soustraire à l’inertie psychologique (ici : TBDG)

Exemple : Tir-bouchon De Gaulle

Frontières : surfaces du produit

Environnement : utilisateur,  bouteille, bouchon

Nom neutre : TBDG

Étape 2 : Identification du Besoin = “bête à cornes”
  • identifier les besoins

identifier les besoins

Le but est formulé par un verbe avec une référence aux “deux cornes”

Exemple : Tir-bouchon

A quels besoins répond ce produit ? ⇒ ôter le bouchon ou décapsuler des bouteilles

Dans notre exemple, on se limite au tir bouchon

A qui le système rend-il service ? ⇒ serveur de vin

Sur quoi le système agit-il ? ⇒ sur l’état de la bouteille (ouverture)

Dans quel but ? ⇒ permettre au serveur de vin d’ouvrir une bouteille munie d’un bouchon

Exemple : Treuil d’hélicoptère

Il est possible d’identifier plusieurs niveaux de système (SYS-LEVE, SYS-SECOURS)

Comment identifier le bon système ? ⇒ c’est celui qui rend directement service à l’utilisateur final.

Dans le cas où le blessé = utilisateur alors système = SYS-SECOURS

Si utilisateur = opérateur alors système = SYS-LEVE

Exemple : Treuil d’hélicoptère

  • valider les besoins: risques d’évolution/disparaître

Cette étape permet de vérifier que le besoin ne va pas disparaître ou évoluer

 (voir Fort Boyard et la portée des canons)

valider les besoins

P ? ⇒ Pourquoi ?

PQ ? ⇒ Pour Quoi ?

ED ? ⇒ Evolution et Disparition ?

2 questions à se poser :

  • Pourquoi ce besoin existe-t-il ? Quelles sont ses origines ?
  • Pour quoi (dans quel but) ?

Identifier les raisons qui justifient le besoin

  • humaines et sociologiques
  • économiques, technologiques, ...

Si une raison perdure, le besoin est pérenne.

Méthode: utiliser la négation des différentes formulations des besoins définies lors du POURQUOI et du POUR QUOI.

Synthèse

Synthèse de ce chapitre 2 Le besoin - La “bête à cornes” :

L’analyse fonctionnelle se focalise sur les fonctions (et non sur les solutions)

Démarche :

  1. Définir le système étudié (frontière et environnement)
  2. Donner un nom neutre
  3. Définir le besoin (bête à cornes)
  4. Valider le besoin dans le temps

Le diagramme d'environnement

Vidéo Environnement et pieuvre

Notes : L’environnement - la “Pieuvre”

Inventorier les “interacteurs”

 Voir Méthode APTE (Chapitre Outils avancés)

Objectifs :         

  • Savoir définir l’environnement d’un produit (constitué de ses interacteurs en situation de vie)
  • Savoir réaliser une “Pieuvre”

Etape 1 : Inventorier les “interacteurs” en contact avec le produit dans la situation de vie (utilisation)

→ On fait l’inventaire de “avec quoi” le produit est en contact

Exemple : Mousqueton d’alpinisme

Quels sont les interacteurs ? corde, piton montagne, l’alpiniste, le compagnon de l’alpiniste

Inventorier les fonctions

Etape 2 : Inventorier les fonctions (FT, FC)

L’idée est de décrire le produit :

  • non pas selon ses caractéristiques physiques
  • mais indiquer ce que devra satisfaire une solution pour être une bonne solution

Définition de “Fonction” : “l’action d’un produit ou de l’un de ses constituants” Norme NF X50-150

Par conventions, elle est exprimé sous forme de finalité/ but indépendamment des solutions susceptibles de la réaliser ⇒ ce qui nous permettra d’innover.

  • Fonctions de transfert : Correspond à une relation entre deux ou plusieurs “interacteurs” avec le produit (ex. : Sèche-mains interagit avec des mains humides et de l’énergie).


→ Libellé commence par un verbe et reprend les noms des interacteurs (“Sécher les mains de l’utilisateur en utilisant une source d’énergie”)
→ On évite de parler de solution et on évite également les formes passives ou négatives.

 

  • Fonctions contraintes : Correspond à une relation directe entre un “interacteur” avec le produit (utilisateur ou usager) et le produit (“Prévenir les actes de malveillance de l’usager”)

L’inventaire des fonctions va être la pieuvre (dans le cas de la situation de vie). Elle va contenir

  • Le produit
  • Les interacteurs
  • Les fonctions de transfert (FT) et fonctions contraintes (FC)

Fonctions contraintes

Synthèse

Synthèse L’environnement - La “pieuvre” :

  • On fait un diagramme par situation de vie
  • On utilise un nom de produit neutre au centre
  • Les interacteurs (“si je suis le produit qu’est-ce que je vois ?”)
  • Fonction de transfert (si le produit met en relation des interacteurs)
  • Fonction contrainte (si le produit nécessite une contrainte par un des interacteurs)

Définir les fonctions

Quiz en 6 questions : Chapitre 4 – Fonctions

Notes : les fonctions

Savoir formuler les fonctions

Objectif : Savoir formuler les fonctions d’un produit

Suite de la 3ème partie de l’analyse fonctionnelle : Savoir définir l’environnement d’un produit (constitué de ses interacteurs en situation de vie)

Inventorier les fonctions FT et FC (suite)

Formuler chaque fonction entre chaque interacteur

Étape 3 Valider les fonctions
  • Pourquoi : “P ?” → La fonction existe À CAUSE DE
  • Dans quel but : “PQ ?” → La fonction existe DANS QUEL BUT
  • Qu'est ce qui pourrait la faire Évoluer ou  Disparaître : “ED ?”
Étape 4 Caractériser les fonctions
  • Critères d'appréciation d’une fonction : Caractère retenu pour apprécier si une fonction est remplie (OK ou Non)  ou si une contrainte est respectée
  • Niveau : Grandeur repérée dans l'échelle adoptée par un critere d’appréciation d’une fonction (elle quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue, le service a rendre)
  • Flexibilité de chaque niveau(F0 : non flexible à F3 très flexible) Possibilité de moduler le niveau ensemble d’indication exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation
  • Limite d’acceptation : Niveau de critère d’appréciation au delà duquel ou en deçà duquel suivant le cas le besoin est jugé non satisfait

Classe de flexibilité: indication littérale, placée auprès d’un critère d’appréciation permettant de préciser son degrés de négociation ou d’impérativité

flexibilité nulle = F0 : niveau impératif

Flexibilité faible = F1:niveau peu négociable

Flexibilité moyenne = F2 : niveau négociable

Flexibilité forte = F3 : niveau très négociable

Caractériser les fonctions

Pour toutes les phases du cycle de vie du produit (conception jusqu’à recyclage), il faudra réaliser toutes ces étapes d’inventaire des interacteurs et de définition des fonctions FT et FC associées.

Synthèse
  • Une fonction commence par un verbe et reprend comme attributs les interacteurs impliqués
  • Les critères d'appréciation permettront de savoir si la fonction est satisfaite ou non
  • Pour cela, un niveau doit être atteint (ou non dépassé)
  • La flexibilité caractérise la tolérance sur la satisfaction d’un niveau de critère

Rédiger le cahier des charges fonctionnel

Vidéo cahier des charges

Le Cahier des Charges Fonctionnel

Pourquoi un Cahier des Charges ?

Objectifs :

  • Savoir rédiger un Cahier des Charges fonctionnel (CdCF)
  • Connaître une méthode de choix multicritères

Pourquoi faire un Cahier des Charges Fonctionnel ?

”Il n’y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port.” (Sénèque)

  • Définir une cible pour orienter l’effort de tous dans la même direction
  • Définir un langage commun dans l’entreprise car chacun a son propre langage et/ou une culture différente
  • Servir de cadre d’évaluation d’une solution (-> méthode de choix multicritères)
  • Servir de cadre à un appel d’offres (préconisé dans le Code des Marchés, c’est un document contractuel)

Norme NF XF 50-150

  • Cahier des charges fonctionnel : “Document par lequel le demandeur exprime son besoin en terme de fonction de service et de contraintes”
  • Fonction de service : fonction attendue d’un produit  (ou réalisée par lui) pour répondre à un élément du besoin d’un utilisateur donné
  • Contrainte : limitation à la liberté du concepteur-réalisateur du produit (normes, loi, propriété industrielle, environnement ..)

→ Pour rédiger un CdCF : suivre la démarche d’analyse fonctionnelle, et utiliser le document type fourni.

Démarche de l'analyse de valeur

Démarche de l'analyse de valeur (AV)

7 phase successives :

  1. Orientation de l’action (= dans quel domaine on se situe ?)
  2. Recherche d’information
  3. Analyse fonctionnelle, analyses des coûts, validation des besoins et objectifs
  4. Recherche d’idées et de solutions
  5. Études et évaluation des solutions (de manière itérative avec l’étape 4)
  6. Bilan prévisionnel, présentations des solutions retenues, décision
  7. Réalisation de la solution, suivi, bilan définitif
Les 4 intervenants d’une analyse de la valeur
  • Décideur (prend les décisions importantes)
  • Animateur (la personne qui connaît la démarche d’AV et AF et aide l’équipe à mener à bien son projet)
  • Groupe de travail (nombre restreint de personnes issues de différents services)
  • Services opérationnels (réponse aux sollicitations du groupe de travail)
Choix multicritères : étude de cas

Contexte : entreprise de vente à distance (www.distrihome.net) Question : Comment choisir un prestataire extérieur pour la livraison à domicile des colis de nos clients ?

  • Quelle méthode utilisée pour choisir le prestataire ?
  • Quels critères retenir ?
  • Qui a son mot à dire dans le choix ?

Etapes : choix multi-crières

  1. identifier les services concernés par la décision, qui délégueront des représentants, appelés ensuite acteurs (Service commercial, logistique, production, achats, financier, etc.)
  2. Les acteurs définissent une liste de critères de choix (Zone géographique couverte, qualité de service {rapidité de livraison, respect des colis, propreté des véhicules, tenue des livreurs..}, prix de la prestation, solidité financière du prestataire, etc.)
  3. Pondération des critères par les acteurs (chacun vote et on fait la somme les résultats, certains acteurs peuvent avoir un poids plus important selon les priorités de l’entreprise, on croise les critères avec la stratégie de l’entreprise)
  4. Noter les offres des prestations au regard des critères (de façon transparente pour tous les acteurs, et même les faire participer à la notation)
  5. Calcul le score de chaque proposition en fonction des critères sélectionnés
  6. Classer les propositions et présenter le résultat aux participants (prestataire retenu)

Attention à faire valider la méthode par les décideurs AVANT de l’appliquer. choix multi-crières

Synthèse
  • Le Cahier des Charges Fonctionnel est un élément clé de la démarche de conception ou de choix d’un produit
  • Il est élaboré en faisant l’analyse fonctionnelle
  • Il est utile lors d’un appel d’offres ; ce dernier peut s’appuyer sur une méthode de choix multicritères pour déterminer la meilleure offre)

Compléments

Quand vous aurez terminé ce cours, je vous recommande de passer aux exercices d'analyse fonctionnelle

D'autres documents sont disponibles par exemple des modèles de cahier des charges (voir la partie "ressources").

Une autre formation sur le sujet, par Rémi Bachelet a été enregistrée en cours, elle est disponible en vidéo.

Téléchargements

Cours d’analyse fonctionnelle, cahier des charges en diapositives animées, en pdf et pptx. Autre cours par Rémi Bachelet en pptx.

  • Chapitre 1 : Présentation des objectifs, Approche intuitive (81 Mo)
  • Chapitre 2 : Formaliser et valider un besoin (118 Mo)
  • Chapitre 3 : Le diagramme d’environnement (61 Mo)
  • Chapitre 4 : Définir les fonctions (48 Mo)
  • Chapitre 5 : Le cahier des charges fonctionnel (75 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (367 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Conception et planification de projet : outils avancés

Le cours

Formation aux outils avancés de gestion de projet, en 5 séquences. Pour réviser rapidement, voici un document de prise de notes de cours partagées.

À l’issue de cette formation à distance en gestion de projet, vous connaitrez les outils de projet permettant de représenter et planifier un projet en mettant en œuvre

  • Le diagramme fonctionnel (SADT, FAST, UML, analyse fonctionnelle APTE)
  • Le diagramme des travaux (WBS), l’OBS et la matrice RACI
  • Le PERT, le Gantt et la notion de chemin critique

.. et de piloter un projet en utilisant certains principes des méthodes agiles et d’autres outils : budget, gestion des risques, indicateurs, matrices de décision…etc..

Introduction

Chapitre 1

Vidéo Analyse fonctionnelle

Analyse fonctionnelle – objectifs et périmètre du projet

pour gagner des points et vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 1 : Objectifs et périmètre du projet

Notes : Périmètre du projet

Introduction

Après la phase de DEFINITION vue en semaine S3, nous allons nous intéresser à la seconde phase de MONTAGE. Dans cette phase de montage, on établit un cahier des charges fonctionnel dont on va voir le principe,quelques modèles ainsi que les démarches permettant sa réalisation à travers d’outils tels que FAST,SADT,UML et la méthode APTE.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet:

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le cahier des charges fonctionnel est le document de référence du projet où on définit les objectifs à atteindre et qui délimite le périmètre du projet.

Le cahier des charges vise à définir et à faire valider par le client les spécifications d’un produit ou d’un service à réaliser. Ici il s'agit de cahier des charges fonctionnel, formulant le besoin au moyen de fonctions détaillant les services attendus et les contraintes auxquelles le produit à fournir est soumis. Source: cahier des charges 

But du cahier des charges fonctionnel : définir les fonctions à quoi et à qui sert le projet/ On pense en termes de besoins - de quoi a-t-on besoin ?

C’est ce que l'on appelle une analyse fonctionnelle externe: quand on conçoit un produit par exemple, on ne va pas regarder comment il fonctionne le produit à l'intérieur , mais on va regarder de l'extérieur, les services qu’il rend.(Cf module analyse fonctionnelle et cahiers des charges Analyse fonctionnelle ).

On regarde les services que rend un produit et non ses fonctions. Donc, on va penser non pas en termes de solutions, c'est-à-dire sur le comment on va le réaliser, mais en termes de besoins.

Du point de vue du triangle Qualité-Coût-Délai on travaille ici sur les spécifications / la qualité (ce que l’on attend du projet, du livrable et les services qu’il va fournir).

Exemples de trames de cahier des charges pour la réalisation :

Comment conduire l’analyse ( en grecque Ana=en haut, lyse=découper) (découper de haut en bas) du cahier des charges ? C’est le même principe que de découper un problème en sous-problèmes qui deviennent plus facilement résolvables.

Pour notre cas, on va utiliser un diagramme fonctionnel qui part des fonctions de service, les analyse et les décompose en fonctions techniques ( pas de solutions techniques), ce qui correspond à une étude détaillée des besoins du client.

Dans ce chapitre, on va regarder en détail des outils avancés d’analyse fonctionnelle.

Le point fondamental de cette étape est de bien définir l’objectif à atteindre (A qui/ quoi sert le projet ? On ne pense pas en terme de solution mais on analyse en terme de besoin)

On parle spécifiquement d’analyse fonctionnelle externe : on ne va pas voir à l’intérieur comment le produit fonctionne, on s’intéresse aux entrées et aux sorties. On ne parle pas des solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

Principe de l’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle, c’est définir et caractériser les fonctions d’un produit par lesquelles les besoins utilisateurs trouvent satisfaction. On l’utilise généralement pour créer ou améliorer un produit. . Le cahier des charge fonctionnel qui étudie le besoin doit être validé par le client et ne doit pas comporter de solutions techniques.

Principe de l’analyse fonctionnelle

  1. Démarches pour élaborer un cahier des charges en ingénierie

Seront expliquées quatre démarches permettant l’établissement d’un CdC fonctionnel en ingénierie :

  1. FAST
  2. SADT
  3. UML
  4. APTE
b.1 La démarche FAST

FAST est un processus séquentiel. 

FAST est l’acronyme de Functional Analysis System Technique. Cet outil a été crée par Charles W. BYTHEWAY en 1963.

C’est un diagramme de traduction de fonctions de service en fonctions techniques qui permet de faire une analyse du point de vue d’une séquence temporelle d’opérations consistant en la décomposition de chaque fonction en sous-fonctions selon une logique temporelle.

Le diagramme FAST se construit ainsi :

1- L’abscisse, délimitant l’étendue du problème, est composée de 2 limites :

  • La plus à gauche correspondant à l'activité la plus générale
  • La plus à droite correspondante aux activités les plus détaillées

Sur cette abscisse, la lecture du diagramme FAST s’effectue d'une fonction à l'autre:

  • De gauche à droite en posant la question: comment?
  • De droite à gauche en posant la question; pourquoi?

2- L’ordonnée, matérialisant le temps, permet de représenter les activités simultanées ainsi que les activités continues, se produisant tout le temps.

Les activités sont identifiées de manière intuitive et logique. Le schéma est modifié jusqu’à la satisfaction des interdépendances et la création d’une séquence correspondant à la réalisation du produit.

Le risque du diagramme FAST est d’oublier de mentionner des activités Cf. norme NF EN 12973 décrivant l’outil méthodologique FAST

Exemple de séparation des étages d’une petite fusée. 

Séquence FAST

Décomposition selon une logique temporelle, on va travailler selon l’axe du temps.

La fonction principale, la fonction de service est la séparation des étages. On va regarder les séquences qu’il faut accomplir.

En premier, il faut un calcul d’altitude qui va déclencher le processus. Ensuite, il faut effectuer le processus de séparation en prenant bien garde de protéger l’environnement.

Par la suite, chacune des fonctions est à son tour décomposée en sous-fonctions.

On a donc une séquence d’opérations que l’on peut analyser, c’est-à-dire détailler en sous fonctions.

Un diagramme FAST — acronyme de Functional Analysis System Technique — présente une TRADUCTION rigoureuse de chacune des fonctions de service EN fonction(s) technique(s) et elles mêmes , le cas échéant en sous-fonctions techniques, PUIS  matériellement ensolution(s) constructive(s).diagramme FAST

 (détails dans l’article Function analysis system technique)

b.2 La démarche SADT

SADT, modéliser une chaîne de fabrication (modéliser un processus). C’est un outils pour modéliser un processus. Le SADT (Structured Analysis and Design Technique) fonctionne avec des boîtes. On ne regarde pas ce qui est à l’intérieur de la boîte, mais on regarde uniquement quelle est l’action accomplie, quelles sont les entrées (les matières d’oeuvres) et les sorties.

Au-dessus, on va indiquer ce qui alimente le processus et ce qui permet de le piloter. Au-dessous, on indique avec quoi on effectue cette fonction. Permet de travailler par niveaux successifs de plus en plus détaillés

 

Modéliser un processus SADT

Utilise des boîtes. Chaque boîte est accompagnée des quatre types de flèches : celles entrant à gauche représentent les données en entrée de la fonction(input: ce qui est consommé par le processus), à droite les sorties produites par la fonction, en haut les données qui alimentent ou permettent de piloter la fonction( variables de contrôle: régulation du processus ou son alimentation en énergie), et les flèches placées en bas indiquent avec quoi la fonction est réalisée (machines…).

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/SADT 

http://www.lsis.org/dea/M6optionD/Exp-GL41-SADT.pdf 

SADT détaillé

Finalement, c’est  une approche hiérarchique permettant d’analyser par niveaux successifs (A0 à A3) de manières de plus en plus détaillée.

b.3 Démarche UML - pour produire des logiciels (modéliser un logiciel)

Quand on fait l’analyse fonctionnelle pour l’établissement ou la mise au point d’un logiciel, la méthode la plus utile, c’est l’UML. C’est un langage de modélisation dont la démarche comporte de nombreuses étapes. Les premières étapes qui sont celles de l’analyse fonctionnelle sont au nombre de 3 : 1/diagramme des cas d'utilisation, puis 2/le diagramme des séquences, et enfin 3/les diagrammes d’interactions (entre l’homme et le logiciel).

UML:Unified Modeling Language

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language

http://fr.wikipedia.org/wiki/UML_(informatique)

L’analyse du besoin est une étape très importante. Qui nécessite de trouver des outils adaptés. A la fin de cette étape,

b.4 La méthode APTE (plus générale)

Commence par délimiter le système et étudier les relations entre le système et les éléments de son environnement.

C’est la manière dont on modélise un produit. Il existe notamment la méthode Apte. Elle consiste à établir un diagramme d’environnement ou un diagramme pieuvre. Au centre du diagramme, il y a le produit que l’on souhaite concevoir, et autour, on a son environnement. On travaille sur les interactions entre le système à concevoir et son environnement qui peuvent être soit des fonctions principales (= fonctions de transfert), soit des fonctions de contraintes.

Elle désigne une méthode d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur pour la conduite de projets d’innovation et d’optimisation. Le but de cette méthode est double : il s’agit à la fois d’accroître la qualité (c’est-à-dire d'aboutir à une meilleure adéquation avec les besoins de l’utilisateur) et de diminuer le coût de ce que l’on étudie.

Cette méthode s’applique aussi bien aux produits, aux procédés de fabrication, aux équipements qu’aux organisations.

La bête  à cornes ou La pieuvre

La bête  à cornes ou La pieuvre

Lien : http://fr.wikipedia.org/wiki/APTE

Exemple:

Méthode APTE

Il s'agit en fait de délimiter le système que l'on désire construire, donc par exemple ici il s'agit d'un véhicule de course.

On va étudier ce système dans son environnement et dans les relations qu'il a aux éléments de l’environnement, donc par exemple le pilote qui va devoir rentrer dans le véhicule, la piste, les conditions atmosphériques, les spectateurs etc.

Cahier des charges

Utilisation du cahier des charges fonctionnel

Voir modèle général de Cahier des Charges (acteurs, validation, versionning)

Consulter Fiche conseil/Analyse fonctionnelle parcours par équipe du Mooc gestion de projet

Celui-ci est très important car il définit le périmètre du projet: 

  1. Il doit être absolument validé par le client (le maître d’ouvrage/MOA). Il est également très important d’impliquer dans la rédaction du projet les autres acteurs du projet (par exemple les parties prenantes). Contractuel ou pas, il est toujours le premier document de référence. (C’est le cahier des charges technique qui est toujours contractuel)
  2. Il doit être tenu à jour en permanence et révisé avec des modifications approuvées par le client (versionning). Au fur et à mesure des modifications approuvées par le client, des renégociations s'appuient sur le triangle qualité-coût-délais. Ainsi une augmentation de fonctionnalités entraînera une augmentation du coût de réalisation et/ou un délai plus important.

cahier des charges fonctionnel

Parmi les éléments important d’un CdCF, il y a la définition des acteurs, les dates de validation et par qui et puis l’historique des modifications(versionning) avec leurs description.

Une fois que tout cela est fait, l’étape de définition du périmètre du projet est achevée. Dans la phase suivante, on ne pense pas en terme fonctionnel, mais travaux tâches et responsabilité.

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

  1. Rédigez un début de CdC
  2. Faites-le relire / approuver par le client ou un tiers
  3. Négociez-en avec lui une version révisée et améliorée

Chapitre 2

Vidéo WBS, OBS, matrice RACI

WBS, OBS, matrice RACI – Lots et responsabilités

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit questionnaire : Chapitre 2 : WBS, OBS, Lots et responsabilités

Notes : Lots et responsabilités

Introduction

Dans l’étape précédente, on a vu comment on faisait pour définir le besoin auquel répond le projet. On a vu la rédaction du cahier des charges fonctionnel.

Dans cette partie, on passe d’une logique  “fonctionnelle” ou “de résultat” (ie qu’on se demande quel est le résultat final?, à quoi ça sert )  à une logique de travaux (comment fait-on? comme décrit par exemple dans une  Todo list).  

Il faut dresser un organigramme des tâches ou diagramme des travaux ou Work Breakdown Structure (WBS)

Présentation de 3 types d’outils, de diagrammes :

  1. le WBS qu’on appelle également le diagramme des tâches ;
  2. l’OBS (Organisational Breakdown Structure) qui permet de répartir les responsabilités ;
  3. et pour que cela soit bien fait, dans le détail, on utilise une matrice RACI.
WBS : lots

WBS : lots

Le WBS ( organigramme des tâches ou diagramme des travaux) est un outil permettant de découper les taches d’un projet en sous-tâches sous forme de diagramme. 

Si on fait un découpage simple on a trop peu de lots on oubliera certainement des éléments importants Si à l’inverse, on a un découpage trop détaillé, le diagramme contiendra beaucoup de lots et par conséquent, le projet sera ingérable  et causera despertes de temps.

Il faut donc trouver le bon équilibre.

Comment décomposer des tâches en lots ?

On part de la tâche globale qui correspond en fait au livrable final (tâche à accomplir) qui doit se trouver en haut du diagramme puis on analyse en procédant par décompositions successives des tâches en sous-tâches, puis on réapplique le principe aux sous-tâches.

A la fin, on na ce qu’on appelle un lot de travail.

Les décompositions successives des tâches en sous-tâches peut se faire suivant une logique de découpage en sous-lots par:

  1. Métier
  2. Localisation
  3. Fournisseur
  4. Fonction
  5. Ordre temporel (successions de temps)

Il faut respecter le fait :

  • qu’un lot donné doit suivre une même logique de découpage (parmi les 5 ci-avant). De ce fait, un WBS peut contenir différentes logiques de découpages mais pour des lots différents
  • que la somme des sous-lots doit mener au lot initial.

En bas du diagramme de l’organigramme, on doit se retrouver avec des lots :

  • gérables: chaque lot peut être attribuer à un responsable
  • SMART: chaque lot doit être Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste ( et Ambitieux) et bien définis dans le Temps.

Exemple de diagramme des travaux pour la construction d’une maison: 

Organigramme des tâches

on a découpé en trois lots et puis ensuite en sous-lots. Par exemple le sous-lot finitions a été découpé par métier: électricité et peinture.

Le lot fondations peut été découpé en deux sous-lots par ordre temporel: couper et défricher le terrain et puis creuser les fondations.

Pour le gros oeuvre, on peut imaginer l'utilisation d’une autre logique.

Si vous pensez à une maison en termes fonctionnels, vous allez vous demander à quoi elle sert? (par exemple protéger du soleil, héberger une famille, contenir des objets… on aura des contraintes sur la sécurisation de l’accès pour éviter les vols).

Ici on ne pense plus à la maison en termes fonctionnels, mais à la manière dont on va pouvoir la construire (logique de travaux) et donc définir un nombre de lots de travail : creuser les fondations, construire la structure de la maison (gros oeuvre), puis les finitions (second oeuvre).

Lien utile: Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ? 

OBS

OBS : diagramme des responsabilités

Une fois terminée la décomposition des tâches, on passe au diagramme OBS (Organisational Breakdown Structure) ou Diagramme des responsabilités.

Par la suite, il s’agit d’affecter ces lots de travail aux différents acteurs de projet.

On se poser une série de questions telles que:

  • Qui va réaliser le travail?
  • Qui coordonne et donc assume la responsabilité du résultat?
  • Qui doit être consulté avant de commencer ?
  • Qui doit être tenu informé du résultat ?
  • Est ce que la personne est compétente ?
  • Est ce que la répartition est équitable ? 

On veillera à répartir les lots de manière équilibrée.

OBS : diagramme des responsabilités

La matrice RACI

La matrice RACI : passer du WBS à L’OBS

Pour un grand projet un OBS ne suffit pas, il faut utiliser la matrice RACI qui permet passer du WBS (diagramme des tâches) à l’OBS (diagramme des responsabilités).

Dans le WBS, on a défini un nombre de lots, des lots techniques (fondations de la maison, etc.) mais on peut également définir des lots de gestion de projet ou de management (coordination de la construction, préparation et animation des réunions, le contrôle que certains travaux).

lots de gestion de projet

On a d’une part des lots techniques et des lots de gestion de projet, et d’autres part les acteurs de projet à qui nous devons affecter ces lots (gérables et SMART) : la matrice RACI permettra de réaliser cette opération.

Comment fonctionne une matrice RACI ?

On part du WBS (lots techniques +lots de gestion de projet) et on essaye de définir, pour chacun des lots finaux (gérables et SMART) le RACI.

La matrice RACI est composée de 4 types de rôles:

  • R c’est le Responsable
  • A c’est la personne qui fait le travail qui exécute : l'Acteur
  • C c’est une personne qui est Consultée (demande son avis avant) et puis
  • I c’est, cela signifie qu'on est Informé (on l’informe, mais elle n’a pas de décision à prendre).

En d’autres termes, il s’agit de:

Matrice RACI

RACI est une matrice composée de:

  • lignes contenant des lots gérables et SMART
  • colonnes repérant les différents acteurs du projet
  • cellules d’intersection entre les lignes et les colonnes qui peuvent être vide ou  contenir l’un ou plusieurs des rôles RACI sauf R (responsable) qui doit exister une est une seule fois par ligne.

On peut affecter deux rôles dans une même cellule comme R A dans le cas de petites tâches.

A signaler que pour les petits projets,  on n’a pas besoin de la matrice RACI; le diagramme des responsabilité OBS est suffisant pour affecter les lots et répartir les responsabilités des différents acteurs.

diagramme des responsabilité OBS

Après la définition des lots de travail il faut se poser pour chacun les questions RACI (version française):

- R = RESPONSABLE, coordonnateur de la tâche, responsable en cas de problème, de retard

- A = ACTEUR, EXECUTANT, OUVRIER

- C = Consulté, recensement des gens qui doivent être consultés, pour valider AVANT le commencement du lot de travail

- I = Informé, les acteurs qui doivent être informés OU valider lorsqu’une tâche est terminée (APRÈS, à la fin de la tâche).

 

Exemple :

Matrice RACI

Pour aller plus loin : A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser

Sur le même projet choisi en chapitre 1 établir l’organigramme des taches WBS à partir du cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.

NB:

- une et une seule autorité R (responsable) pour chaque lot. 

Fil de Discussion sur le cours - Concernant la signification de R et A, en français il y a 2 versions :

  1. R : Responsable
  2. A : Acteur
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

 

et  A NE PAS RETENIR CE QUI SUIT POUR RESTER DANS LES DEFINITIONS DU COURS S4

  1. R : Réalisateur
  2. A : Autorité ou responsable
  3. C : Consulté
  4. I : Informé

La première version est celle présentée, cependant le A et le R sont inversés par rapport à la matrice anglaise (R = responsible, qui réalise, A = accountable, qui rends des comptes). La seconde version correspond à la version anglaise

Pour aller plus loin :

  • A partir d’un projet ou d’un évènement que vous devez organiser ou sur le même projet choisi en chapitre 1, établir l’organigramme des taches WBS à partir du Cdc, formaliser l’OBS et établir la matrice RACI.
  • À partir du/des livrables du CdC, établissez l’organigramme des tâches

–Si vous aviez une todolist, comparez-là à l’OT

  • Formalisez le diagramme des responsabilités

–Si vous aviez dressé le tableau des acteurs, vérifiez la cohérence

  • Établissez la matrice RACI du projet

Chapitre 3

Vidéo PERT, Gantt

PERT, Gantt – Planification

pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz : Chapitre 3 : PERT et Gantt                                                    

Notes : Planification

Le PERT

Pour la première partie de cette formation, nous avons pensé en terme de besoin, dans une logique fonctionnelle. Dans la seconde phase on pense en terme de tâche, de responsabilité, d’action. Dans cette troisième phase on va réfléchir en termes de temps. On va travailler sur la planification du projet et seront présentés les outils : PERT (Program Evaluation and Review Technique), le GANTT et le jalon.

Le temps est une dimension  incontournable dans le management de projet. Ces outils sont donc très importants.

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique)

C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des lots/tâches et d’examen de programmes et de projets.

Le PERT, outil d’élaboration et de mise à jour de programme qui a été élaboré après le seconde guerre mondiale, donc une technique unique de gestion de projet assez récente. Il a a été développé par la marine américaine en 1957.

On dit que la Marine américaine a réduit de 7 ans à 4 ans ( -3 ans) son programme de développement en armement  appelé Polaris, grâce à la méthode PERT. Elle permet d’optimiser la durée des projets. 

Avec le WBS, nous avons déterminé les différents lots à réaliser.

Avec la matrice RACI et l’OBS, nous avons répartis les rôles et les responsabilités.

Nous avons connaissance de la durée de réalisation de chaque lot (tâche).

La méthode PERT représentera alors la totalité du projet à travers l’ensemble de ces lots (tâches) sous forme d’un diagramme avec mention de leurs durées, lots antécédents et lots successeurs. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de chaque lot avec leur marge de réalisation.

Comment cela fonctionne ?

Symbolisation d'une tâche

Il s’agit de faire un calcul à partir d’un réseau de tâches.

On a dans le chapitre précédent, défini des lots de travail.

On dresse un réseau où chaque lot correspond à:

  • une durée;
  • un/des lots antécédents
  • un/des lots successeurs

Et avant de réaliser certains lots, il faut avoir terminé ceux qui le précédent. ex : on ne peut pas commencer à élever les murs d’une maison si on n’a pas fini les fondations.

A partir de ces informations, on peut passer au calcul du PERT.

Comment fait-on pour calculer PERT?

On commence par T= 0 (date au plus tôt que l’on va pouvoir commencer la tâche)

On calcule d’abord les dates “au plus tôt” et on garde le chemin le plus long au cas où il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

A chaque nouveau lot (n):  

  • date au plus tôt :Tn = Tn-1+ D, on ajoute la date au plus tôt du lot n-1 (précédent) à la durée D du lot n . En cas de conflit de dates, retenir la plus grande;
  • date au plus tard: Tj = Tj+1- D, or retranche la durée D du lot j en question à la date “au plus tard” du lot j+1 . En cas de conflit de dates, retenir la plus petite.

Le projet ne pourra pas être réalisé en moins de x semaines.

Ensuite, pour optimiser, on refait le calcul en partant de la fin du projet. On calcule la date “au plus tard” c’est-à-dire la date à laquelle on prend du retard si on ne commence pas. Ici on va voir la date à laquelle si on ne commence pas, on sera en retard. On calcule, à partir de la dernière tache, les dates “au plus tard” et on garde le chemin le plus court au cas ou il y a plusieurs durées au niveau d’une même étape.

PERT

Fil de Discussion sur le cours : Pour le calcul des dates au plus tôt, il faut partir de la date de début, en général T=0. Sur chaque branche on a la durée de la phase, donc on ajoute la durée de la phase à la date précédente pour trouver la date au plus tôt.

Exemple : on démarre à T=0, la tâche A a une durée de 1, donc B et C pourront commencer à T=1 (0+1). La tache C a une durée de 3, et a comme antécédent la tache A, qui se termine au plus tôt à T=1, donc C se termine au plus tôt à T=4.

Pour faire simple, la date au plus tôt de début d'une tâche sur une branche unique, c'est la somme des durées des antécédents de cette branche.

Quand il y a un noeud, comme la tâche G qui a comme prédécesseur D et E, elle ne commencera au plus tôt que quand ses antécédents seront tous les deux effectués, on calcule donc les dates de fin au plus tôt des deux branches et on retient la plus élevé.

Pour le calcul de la date au plus tard, on repart de la date au plus tôt trouvé précédemment, et on soustrait la durée de chaque tâche pour trouver les dates aux plus tard, avec le même principe de branches. On calcule cette fois la date de début au plus tard des deux branches et on retient la plus faible.

  • Est-ce que dans la vidéo, à 3mn 14sec,  il n'y a pas une erreur lorsqu'il est dit :"on ne pourra pas commencer la tâche G avant d'avoir fini la tâche D ..."  Est-ce que ça ne serait pas plutôt : "avant d'avoir fini la tâche E"  
  • Oui, ça devrait être E, qui a une date de fin au plus tôt de 5 (dA + dC + dE = 1 + 3 +1).

D a une date de fin au plus tôt de 4 (dA + dB + dD = 1 + 2 +1) et comme on planifie au plus tôt on prends la date la plus élevé des deux antécédents donc E.

En résumé:

  • Date au plus tôt: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus grande ;
  • Date au plus tard: en cas de conflit ou de présence de plusieurs dates, retenir la plus petite.
À quoi sert le diagramme ?

La méthode PERT est utilisée pour les grands projets seulement.

1.Déterminer de la “marge libre” = délai de retard qui est acceptable pour certaines étapes sans que cela retarde le projet. C’est la différence des dates au plus tôt et au plus tard d’un lot(tâche).

2.Déterminer le Chemin critique : c’est le chemin sur lequel date au plus tôt = date au plus tard.  Donc pas de marge .

Cela implique de surveiller le chemin critique car si on prend du retard sur le chemin critique c’est tout le projet qui prend du retard. A l’inverse, le projet peut s’achever plus rapidement avec ce chemin critique si on prend moins de temps pour une étape. C’est ainsi que l’on fait de l’optimisation de la durée  du projet.

Documentation complémentaire, afin d’approfondir les calculs ”au plus tôt” et “au plus tard” : http://tpmattitude.fr/pert.html

Sur un petit projet : on peut faire un réseau équivalent à un PERT même si on n’a pas réussi à chiffrer exactement toutes les tâches, on peut quand même essayer de faire un réseau équivalent au PERT.

3.Importance des lots(tâches):

Le simple fait de regarder les tâches va permettre de mieux gérer le projet. Le PERT permet de voir l’étape la plus importante du projet, qui déclenche tout le reste et permet d’arriver au produit final.

4.Repérer les périodes de charge:

Le diagramme PERT permet de voir les périodes les plus chargées (plusieurs lots en parallèle). D’où nécessité de la mobilisation des acteurs et de bien s’assurer de la disponibilité des ressources humaines (sinon recrutement) et matérielle

PERT est-elle indispensable ?

PERT est-elle indispensable dans tous les projets?

Les petits projets peuvent être menés sans recours à la méthode PERT car:

--->On peut planifier…même sans calculer.

Mais on peut malgré tout? faire l'équivalent d'un diagramme de PERT simplement en faisant l'inventaire des lots de travail du projet (les prédécesseurs et les successeurs).

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT) :  

Exemple d’un projet informatique (sans besoin de PERT)

Quel est l’étape la plus importante du projet ? c’est rencontrer les clients car cette étape va conditionner beaucoup de lots de travail.

Quelles sont les périodes les plus chargées ? : il y a 3 tâches à réaliser en parallèle (“apprendre c++”, “VRPN”, “ressources”). Si on veut avancer plus vite, il va falloir travailler sur les ressources et recruter plus de personnes.

 Voir article plus détaillé sur la méthode PERT.

méthode PERT

méthode PERT

diagramme PERT

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt

Inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, le diagramme de GANTT correspond au calendrier de réalisation d’un projet Il Permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail. Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous forme de losanges. Dans la gestion de projet, le jalonnement est très important car il permet d’éviter, entre autres, l’effet tunnel. Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

  • le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)
  • les marges libres
  • le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard  diagramme de Gantt

Repérage:

  • lot ou tâche: rectangle horizontal
  • chemin critique en rouge
  • jalons = losanges
  • Représentation des liens entre activités (traits noirs horizontaux), donc les relations entre prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
  • Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
  • Interruption d’activités : traits horizontaux hachurés p.e indisponibilité des ressources, jours fériés
  • report d’activité: pointillés
  • suivi des réalisations: traits continus
  • indicateur d’avancement: ligne horizontale
Qu’est ce qu’un jalon ? (permet d’éviter “l’effet tunnel”)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt. Il s’agit d’un évènement associé à:

  • un point sur l’avancement du projet,
  • un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
  • une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :

  • Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de projet…) “réunion de chantier”
  • Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé)  plan out - check out
  • Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter, modifier le CdC, renégocier le budget)

Pour établir un Gantt,  il faut un logiciel comme:

Voir article plus développé.

Chapitre 4

Vidéo Conception d’ensemble

Conception d’ensemble – ressources et budget du projet

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 4 – Conception d’ensemble d’un projet                               

Notes : Conception d’ensemble et budget

Récapitulatif des outils de projet

Récapitulatif des outils de projet

Faire le MONTAGE et la conception d’un projet c’est répondre à un certain nombre de questions en suivant un ordre rigoureux et logique. Maintenant reprenons cette séquence et regardons la du point de vue des outils.  

Voyons maintenant ce qu’il en est de la faisabilité. Une fois que l’on a établi le diagramme de gantt, on a tout ce dont on a besoin, il reste à voir si les moyens que l’on a défini sont effectivement disponibles. Pour cela on établit un budget, ce qui va permettre de quantifier le projet en vue de demander son financement.

Concevoir un projet: les questions
  1. Définir ce qui est demandé: Quel est le besoin, les contraintes ?
  2. Lister les tâches: Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en lots de tailles appropriées?
  3. Répartir les responsabilités: Qui coordonne, réalise, et valide chaque tâche ?
  4. Évaluer la durée et l’ordre des tâches: Combien de temps faut-il pour faire...? Dans quel ordre doit-on procéder ?
  5. Prendre en compte les ressources: Quels sont les acteurs/réalisateurs et ressources disponibles/nécessaires (compétence + disponibilité) ?
Concevoir un projet : les outils

A chaque précédente question correspond un ensemble d’outils comme relaté ci-dessous:

Concevoir un projet

Faire le montage et la conception d’un projet est un processus logique et rigoureux

Le budget

le Budget

La gestion de projet nécessite des moyens financiers. Ceux-ci sont de deux types: les recettes et les dépenses. Les recettes sont des rentrées d’argent comme l’apport de sponsors ou de l’entreprise,la vente de produits... Les dépenses ou charges sont les montants nécessaires pour payer les différents intervenants, les locations, les achats de matériels,etc. Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources:

  1. Les ressources humaines : c’est la ressource la plus importante.

Ex le simple fait d’organiser une réunion représente une mobilisation financière importante qu’il faut comptabiliser;

  1. Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables);
  2. Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

budget Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels. Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des dépenses. Pour le cas de projet dans une entreprise, il y a le budget des charges des différentes ressources qu’il y a lieu de chiffrer et le budget nécessaire à la couverture de ces charges qui fera l’objet d’une demande de financement. Le budget est :

  • un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles, cash);
  • un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des ressources nécessaires entraînera la remise en question la réalisation du projet;
  • un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en comptabilité analytique);
  • un instrument de négociation de projet;
  • un moyen de sollicitation de financement.

Dès le début d’un projet, il faut tenir à jour un journal des engagements : les dépenses du projet. (ex : coût horaire des consultants…) En tout début de projet, les dépenses sont essentiellement des dépenses en termes de ressources humaines relatives aux coûts des différentes réunions. Il faut notamment en utilisant les comptes rendus de réunion tenir à jour un tableau qui vous permet de savoir quel est en unité monétaire et en nombre d’heures le montant global de dépense qui a été fait sur le projet. A défaut d’avoir un budget avec les dépenses totales, il faut au moins être capable de suivre l’argent que vous avez dépensé. Un tableau de budget comporte deux colonnes:

  • charges qui correspondent à des dépenses.
  • produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la réussite du projet.

A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré. Exemple: Budget L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet. Ce chapitre met fin à la phase de MONTAGE.

Chapitre 5

vidéo Pilotage

Pilotage – indicateurs, gestion des risques, matrice de décision

Est-ce que que vous avez bien assimilé cette partie ? : Chapitre 5 – Pilotage

Notes : Pilotage

Le Pilotage

Ce chapitre traitera des outils de la phase de REALISATION/EXECUTION, partie pilotage de projet.

Situation de la phase actuelle sur le cycle de vie d’un projet

Le Pilotage

On a fait le tour des outils de projet, mais que se passe-t-il quand le projet est en cours, quand il se déroule ?

Dans ces situations, on parle alors non plus de conception mais de pilotage.

Un projet bien construit est un projet facile à piloter. Piloter c’est tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage. Cependant, il y a quand même quelques recommandations à faire.

Piloter un projet c’est vérifier que l’on est sur la bonne trajectoire pour arriver à un livrable final.

Il y a deux pré-requis :

  • Il faut définir des livrables intermédiaires. On n’attend pas la fin d’un projet pour livrer un résultat. Il faut définir des livrables que l’on présente en cours de route (ex. la réalisation du 1er étage de la tour Eiffel). Ces livrables permettent de suivre l’avancée du projet, d’identifier les retards et c’est également un instrument de motivation.
  • placer les jalons : les réunions de validation où on fait le point ou les événements importants comme la signature d’un contrat, le lancement d’un produit; bref le jalon est une activité indiquant la fin d’une étape ou d’un lot de travail. On appelle cela le jalonnement du projet.

Ce sont deux pré-requis importants dans le pilotage de projet.

Suivre l’avancement grâce aux outils :

C’est mettre à jour les outils de conception/Montage :

  • le cahier des charges fonctionnel=> fonctions réalisées/livrées
  • le lot de travail => % d’avancement 
  • le Gantt => prévu/réalisé à chaque date
  • le budget => % dépensé

ex : une personne qui quitte un projet, il faut savoir répartir ses responsabilités sur les personnes qui font encore partie de l’équipe.

ex 2 : lorsque l'on a un budget on peut suivre le pourcentage de notre budget qui est consommé par rapport au total prévu - on obtient ainsi un indicateur d'avancement.

Les outils de conception/montage ne sont pas à utiliser une fois, mais doivent être mis à jour. De la sorte, on mesurera en permanence les éventuels écarts (avances ou retards) et on définira les actions adéquates à mettre en oeuvre pour rectifier la situation.

Quand on fait de la gestion de projet on doit toujours regarder vers l’avenir, c’est à dire prévoir et anticiper les difficultés: c’est en fait être pro-actif.

Les éléments de pilotage

Les éléments de pilotage

Indicateurs, risques

Certains nombres d’éléments utiles que l’on va voir rapidement.

  • Les indicateurs : se sont des points de contrôle permettant de renseigner sur le déroulement du projet et sur sa situation par rapport aux objectifs de départ à travers des valeurs numériques ou graphiques. Leur bon choix constituera le tableau de bord du projet. Ces indicateurs  aident à chiffrer ou valider son impact final. (cf module sur l’évaluation des projets).
  • Les indicateurs
  • La gestion des risques (cf module sur gestion des risques). (Voir méthode AMDEC)

On fait l’inventaire et l’identification de tous les risques possibles puis les classer selon deux axes, leur probabilité (facteur d’impact) et leur gravité. On va définir la criticité du risque : c’est à dire on a des risques dans la zone rouge qui sont à la fois graves quand ils surviennent et qui ont beaucoup de chance d’arriver. Ce sont des éléments qu’il faut absolument surveiller. Parfois, quand les risques sont très importants, il faut savoir arrêter un projet. gestion des risques

  • La matrice de décision: (cf module brainstorming - matrice de décision)

Dans l’analyse fonctionnelle, il faut surtout comprendre le besoin et ne pas faire de choix. Quand on arrive dans la deuxième phase du projet, il faut savoir faire des choix. Or c’est le paradoxe de la gestion de projet : en début de projet on a beaucoup de marge de manoeuvre mais on manque d ’information pour choisir le bon chemin. Un moyen de faire des choix est la matrice de décision. Le principe est d’inventorier chaque solution et d’essayer de savoir quels sont les critères qui font qu’une solution est bonne (par ex : solution peu chère…). On va essayer d’évaluer chaque choix possible sur chaque critère et déterminer ainsi le meilleur choix à faire. On peut pondérer les critères les plus importants. La matrice de décision Il existe d’autres outils : l’Arbre de décision et l’Analyse prospective

  • Analyse des écarts : détecter et diagnostiquer

Gérer un projet c’est faire des prévisions lors de la phase de conception/montage. Mais dans la réalité, ce que l’on prévoit n’est jamais exactement ce qui se réalise. Ce qui est important c’est d’avoir fait des prévisions et de vérifier à la date prévue si on a réalisé ce qui était envisagé ou pas. Il y a forcément des écarts entre ce qui est prévu (Planifier) et ce qui est réalisé (Développer) suite à la mise en place et d’analyse d’indicateurs (Contrôler) et procéder aux ajustements nécessaires (Ajuster).  C’est le cycle (PDCA). Le principe de base en analyse des écarts c'est qu'il faut être honnête. Donc il faut rechercher les vraies causes des écarts: manque de temps, personnes pas suffisamment formées, outils utilisés non adaptés,problème de suivi, de motivation, de management, de définition d’objectifs...sans chercher à condamner les gens mais faire un diagnostic.

  • Surmonter les écarts:
  • Première chose : être positif et regarder le verre à ½ plein. Il faut positiver ce qui a été fait et replanifier ce qui reste à faire de manière plus réaliste. Par exemple découper en livrables intermédiaires ou lots plus simples à gérer, reprendre/fixer de nouveaux objectifs (SMART). En cas de de points difficiles, utiliser les méthodes de résolution de problème (cf module).

PDCA

  • Si vous n'atteignez pas l’un de vos objectifs et que vous n'avez pas analysé pourquoi, ou que vous ne savez pas pourquoi ou que vous n’osez pas en parler, et bien vous avez un gros gros problème. En gestion de projet, avoir des écarts est normal, mais ne pas comprendre pourquoi ou ne pas les trouver, c’est qu’il y a un gros problème.
La réunion de post-mortem

Phase de clôture On se situe en phase CLÔTURE du cycle de vie d’un projet. On a livré le résultat des travaux (livrables) au client et on a formé son personnel sur la solution le cas échéant. Alors arrive la tenue de la dernière réunion avant de dissoudre/réaffecter l’équipe de projet pour faire un bilan de déroulement et tirer les leçons des situations rencontrées dans le but de s’améliorer. Pour cela, il y a lieu d’envoyer à l’avance les questions à l’ordre du jour sous forme de questionnaire aux différents acteurs (enquête). Voir fichier (Post Mortem de projet : les questions à poser)

Conclusion

Méthodes agiles

Méthodes agiles, conseils, logiciels disponibles

Est-ce que que vous avez bien la conclusion du cours ? : Conclusion : Méthodes agiles, conseils

Téléchargements

Conception et planification de projet en diapositives animées, en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets – les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – Bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (343 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

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