Fondamentaux de la gestion de projet

La formation

Cette vidéo présente les notions fondamentales du management et de l’organisation des projets, elle est composée de cinq chapitres de 15 minutes.

  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ?
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise
  • Chapitre 3 : Organiser les projets -  les démarches de conception
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l'automobile et du génie civil
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ?

Sur la page organisation des projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les fichiers vidéos. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Introduction : présentation des objectifs

Présentation des objectifs

 

Qu’est ce qu’un
projet ?

Les projets : pourquoi et comment ?

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 1 : Qu’est ce qu’un projet ?

Notes : Qu’est-ce qu’un projet ?

Vous avez dit « projet » ?
- Caractéristiques d’un projet:
  1. Activité temporaire, avec début et fin, notamment un délai (triangle : qualité-coût-délai )
  2. Un projet c’est quelque chose qui se pense avant de se faire et qui se réalise par étape/jalon
  3. A un objectif qui se manifeste et se mesure par un livrable=résultat qui permet de mesurer son succès et qui justifie son utilité

- Objectif = notion de livrable

- Notion très large !

- + contraintes = Triangle : qualité / coût / délai

- Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes (“jalons”) qui se préparent

- Le projet sert à quelque chose (un objectif) et le Résultat = “le livrable”

- Le livrable mesure le succès du Projet

- Autre définition dans ISO 10 009. Attention ce n’est pas une certification. D’après les slides téléchargées de l’édition Gdp5, la norme actuelle serait la norme ISO 21500.

Définition selon la norme ISO 10006, version 2003, donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Cette norme est un recueil de conseils et n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.

Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis.

L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'« approche processus ».

Définition du projet par Alain Fernandez :

“Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné.

“Il a sa raison d'être en un but bien défini et unique : l'équipe du projet n'existait pas avant et n'existera plus après.”

Définition du projet selon la norme ISO 10006 (§3.5) :

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

 

Pourquoi des projets?

Productivité = Création de valeurCoût

Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer.

Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

C’est aussi la valeur produite/coût de production.

En général l’objectif du progrès économique est d’augmenter la productivité, comment?

  • 1ère possibilité : on pense à réduire les coûts, ce n’est pas la solution idéale à cause de la concurrence et de la mondialisation (difficile d'être le moins cher dans une économie mondialisée)
  • 2ème possibilité : maximiser la création de valeur donc innover, faire des choses nouvelles avec un savoir faire unique ⇒ C’est la meilleure solution

Innover c’est l’essence même du projet !

Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Innovation = Projet

L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité+ et survie de l‘entreprise)

Les questions de management viennent ensuite. Qu’est ce qui est délicat dans la gestion de l’innovation ? → paradoxe de la gestion de projet !

 

Manager un projet

Concept  : Le paradoxe principal du projet , naît de  l’évolution inverse  entre la capacité d'action sur le projet et  la connaissance  que l’on a de celui-ci.

  • processus irréversible
  • il faut donc ramener un maximum de connaissance en début de projet

Au fur et à mesure que le projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue).

Dans le même temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge).

Il est peut-être intéressant, dépendant du domaine, de pouvoir identifier sur la ligne de temps une zone aux abords du croisement des lignes temps et connaissance où on peut inscrire une évaluation ou un point de situation. C’est dans cette zone qu’il faudrait concentrer la prise de décision plus stratégique.

Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’action.

Le but de la gestion de projet est donc d’acquérir rapidement de la connaissance du projet lorsqu'on a encore une forte capacité de manoeuvre pour faire les bons choix dès le départ car le processus est quasiment irréversible.

Se former

Étudiant = travaille seul, avec un problème isolé, abstrait, clairement défini dont la solution est unique, il ne doit pas être aidé sinon c’est de la triche

Professionnel = en équipe, pour un client, avec des problèmes liés et concrets mais mal définis, avec de nombreuses solutions possibles. Les capacités sociales et humaines sont importantes. Le client ne sait pas toujours ce qu’il veut, peut changer d’avis.

 

un étudiant

un professionnel

travaille essentiellement seul

en équipe, pour un client

sur un problème isolé, souvent abstrait...

sur plusieurs problèmes, liés, concrets, qui ne relèvent pas d’une seule discipline : problème socio-technique

… clairement défini, formulé par un énoncé, les données sont disponibles...

mal définis (d’où enquêtes, études de marché)

il faut prioriser le problème.

… bien posé : à solution unique

Exemple : une solution à un problème mathématique

ayant de nombreuses solutions possibles

Exemple : 2 solutions différentes permettent d’atteindre un même objectif

 

Quels sont les
typologies de projets ?

Typologie des projets

Regardez la suite du chapitre pour accéder au  quiz

 

Notes : Projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entreprise
Concept 2 : Localisation des projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entrepriseProjet Joint Ventureentrepise2

 

 

Projet local (PL): à l’intérieur d’une équipe, d’un service de l’entreprise. Exemple : transfert de connaissances d’un employé qui part à la retraite, création d’une brochure commerciale.

A l”intérieur de la Direction (ex. plaquette à l’intention des actionnaires).

Projet transversal (PT): dans lequel on fait coopérer des services (ou divisions ou equipe) entre eux (horizontal) ou fait coopérer des niveaux hiérarchiques différents (vertical). Ex : recrutement (définir la fiche de poste, obtenir le budget, faire passer des entretiens par diverses personnes).

Projet “sorti” (PS): projet prioritaire pour lequel on constitue une équipe qui sort de l’organigramme. Cette structure permet de minimiser/réduire les problèmes de coordination et permet d’aller plus vite et d'être plus efficace pour des projets de taille importante (exemples : investissement, nouveau produit). L’équipe est autonome, dédiée.

Projet “co-entreprise” ou “joint venture”  (JV): entre plusieurs entreprises.
Exemple : développer une nouvelle molécule pharmaceutique pour partager les coûts et les risques.

Projet de grande ampleur souvent dans le génie civil : beaucoup de corps de métiers

Quels sont les
typologies de projets ? (suite)

Typologie des projets (suite)

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 2 – typologie des projets

Notes : Projets dans l’entreprise

Typologie des projets
Concept 3 : Typologie des projets

Selon taille du projet et complexité.

La taille se mesure en général par le budget du projet. Le budget inclut les salaires des gens, les investissements, les achats, l’utilisation des machines. Il faut prendre en compte tous les coûts (coût de main d’oeuvre : jour homme ou heure homme, amortissements équipements).

La complexité se qualifie de deux manières :

  • complexe lorsqu’il y a beaucoup d’inconnues (innovant)
  • beaucoup d’acteurs différents; nombreux facteurs (exemples : juridique, RH)

La complexité d’un projet est induite par la complexité de coordination, d’organisation de ce projet. Complexité d’un projet = interactions de tout ce qu’il faut coordonner.

Un projet de haut niveau technologique peut être simple tandis qu’un projet industriel (exemple : construction d’une usine dans un pays qu’on ne connaît pas) peut être extrêmement complexe : projet financièrement coûteux en équipements, langue étrangère des interlocuteurs, équipes locales à recruter et à former, contraintes légales locales à intégrer, etc.

(Paradoxe : projet R&D de grande taille mais peu complexe ? Parce que ce type de projet comporte souvent peu d’acteurs, travaillant avec des technologies bien ciblées/maîtrisées)

Revue de projets d'une multinationale : un typologie

la taille d’un projet c’est l’argent (avec tous les coût)

la complexité  d’un projet c’est la complexité de sa coordinations

Profils de projets
concept 4 : Profils de projets

Notion polysémique (plusieurs sens différents).

Très important avant de se lancer dans un projet : évaluer les enjeux et définir les caractéristiques du projet.

Permet de savoir dans “quoi”, on se lance.

Profils de projets

Exemple 1: projet de certification qualité:

Profils de projets : certification qualité

  • taille faible (peu de personnes)
  • enjeu élevé car les clients exigent cette certification
  • livrable (output) immatériel : important car on devra changer la manière de travailler des gens
  • et livrable matériel élevé car on va devoir réduire le niveau de défauts de qualité et donc plus de rebut.

Exemple 2: Améliorer la productivité dans une usine :

Profil de projet :  Améliorer la productivité dans une usine

  • Taille : faible (3 consultants)
  • Enjeu : relativement faible, ne remet pas l'existence de l’entreprise en question si échec de la mission
  • Livrable : principalement immatériel, visant des méthodes de travail plus efficaces
  • Complexité : assez complexe car impacte la manière de travailler, et donc demande de la formation et de la négociation
  • Innovation : peu innovant = outils connus et maîtrisés par les consultants 
  • Autonomie : très autonome
  • Intégration du projet dans o : organisation majoritairement construite autour du projet, mission nécessitant le détachement de membres selon la nécessité ( = appel à des collègues selon leur domaine d’expertise)

Autre méthode d’analyse de projets :

  • QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) 
  • Analyse Stratégique
Projets et Opérations

Présentation un peu “caricaturale” (dixit Rémi Bachelet) des différences entre projet et opération. La réalité est souvent entre les deux. Opérations -> Activités répétitives, des “processus”. À l’opposé, des projets (innovants, uniques) " Tableau projet vs opérations Exemple d’un projet qui a eu un processus historique : le clavier AZERTY = conçu pour une machine à écrire pour ne pas bloquer les marteaux d’impression... alors que ce n’est pas forcément le plus optimal aujourd’hui.

Comment organiser
un projet ?

Organisation et coûts

Notes : Comment organiser un Projet ?

Développement séquentiel

Développement séquentiel Design Over-the-wall en cascade

= processus séquentiel. C’est ce qu’on faisait dans les années 70 pour développer une nouvelle voiture. Chaque métier réalise ce qu’il a à faire puis transfère à un autre métier.

 

Développement séquentiel

Inconvénient : très long, le résultat final n’est pas garanti.

Time To Market ( temps entre la décision et le début de la production) dans les années 70 : 5 à 7 ans

Le problème se situe au transfert des dossiers. Par exemple les Méthodes (définition industrielle) peuvent constater qu’il est impossible de réaliser ce qui a été prévu par la Conception. Ça provoque beaucoup d’aller-retours. On peut même se retrouver à la fin lors de la qualification des premiers véhicules et se rendre compte qu’il faut revoir la conception.

Conception : Bureau d’études = réalise l’expertise scientifique

Définition industrielle : Bureau des méthodes = conçoit et fournit les outils utiles à la production (gammes de fabrication)

industrialisation : construire usine

Qualification : test des premiers modèles…

Système classique = taylorien (dans les années 70). Il y a aussi des aller-retours entre les différentes phases.

Ingénierie simultanée

 Ingénierie simultanée

Dans les années 80, début de l’ingénierie simultanée. objectif : réduire le temps … D’où travail en parallèle au niveau de différentes phases au lieu de ne commencer une phase qu'après avoir achevé la précédente..

Système classique = taylorien

Par la suite , on est passé à  l’ingénierie simultanée.

Dans un premier temps, les services marketing élaborent un avant-projet définissant le coût final de développement du projet, sur la base d’une étude approfondie. On procède de manière simultanée et non séquentielle. Les différentes équipes travaillent ensemble et en même temps (bureau d’études et bureau des méthodes), sur un plateau projet d'ingénierie (Projet sorti).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Schéma Ingénierie simultanée

Un véhicule peut maintenant être sorti en 2 ans, voire moins maintenant, au lieu des 7-9 ans du projet séquentiel.

Gain de temps et de qualité.

coût d’un projet

Schéma coûts d’un projet

Coût de production= coûts de fabrication qui sont des coûts variables suivant la quantité fabriquée

Les études de faisabilité représentent 2-3 % du coût total du projet final.

Conception / développement = correspond aux coûts d'investissement, étant donné qu’ils sont supportés une seule fois, en général.

Production en série = l’entreprise supportent des coûts de production variables, qui sont liés aux quantités produites; mais possibilité d’économies d’échelle (baisse du coût unitaire de production lorsque la quantité produite augmente) selon l’importance des coûts fixes de production.

Utilisation et après-vente = coût d’utilisation (supporté par le client)

Lors de la phase de conception d’un nouveau produit, on doit chercher à réduire le coût global.

Coût global

concept 6 : Coût global

Schéma Coût global

Le coût global est la somme des coûts supportés par tous durant le cycle de vie du produit. Il se décompose comme suit:

- Coût de développement, investissement, supporté par l’industriel lors de la phase de conception du produit.[2] (coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût d’industrialisation, investissement,supporté lors de la construction de l’usine (par exemple).(coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût de production, lors de la fabrication du produit (ressources humaines, matières premières, etc.) (coûts variables dépendant du nombre de produits fabriqués)

- Coût d’utilisation et de maintenance supporté par l’utilisateur (consommateur)

- Coût d’extinction. En fin de vie, lorsque le produit est mis au rebut, jeté aux ordures, voire recyclé, dépollution Ce coût est supporté par la communauté et les générations futures, en général.

Coût global= coût industriel+ coût utilisateur+coût communauté.

Réduire le coût d’un projet c’est réduire en fait son coût global.

Quelle différence entre
maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage ?

Maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Quiz en 6 questions : Chapitre 4 – maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Notes : Cas concrets

Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

concept 7 : Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Owner : Maître d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les besoins, les objectifs et le budget et représente les utilisateurs finaux. C’est également celui qui paie. Si besoin, le maître d’ouvrage devra lancer un appel d’offre.  Le MOA possédera le résultat final.

Engineer : Maître d’œuvre MOE traduit en termes techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit les travaux opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation d’une partie du travail à un acteur différent).

Attention à la confusion des genres : MOE = “Concepteur” mais pas “Constructeur”, Il contrôle l’exécution du constructeur, éventuellement coordonne les travaux en cas de lots séparés… peut être assimilé à l’ingénieur.

Remarque d’un participant:

Cette partie est ambigüe et mériterait d’être reformulée ; dans la construction bâtiment ou le génie civil dont il est pris exemple, le maître d’oeuvre ne réalise pas l’ouvrage du client sauf pour un projet “clé en main”. De même, le maître d’oeuvre fait réaliser le projet par des entreprises. De même, le maître d’oeuvre sélectionne les entreprises avec le client, les entreprises ne sont pas des sous-traitants du maître d’oeuvre. Enfin, le conducteur de travaux ne coordonne pas tous les acteurs du projet mais les sous-traitants d’une entreprise générale par exemple.

Industrie automobile

Cas de l’industrie automobile

Dossier de montage = le dossier qui contient le chiffrage du coût d’un projet. Responsabilité du Groupe Projet.

“Benchmarking” : veille concurrentielle.

Sourcing= achats.

Le cahier des charges fonctionnel est un document réalisé par le service marketing et les futurs utilisateurs finaux qui définit les différentes fonctions du nouveau véhicule .L’équipe de Direction Générale choisira un projet de véhicule parmi ceux présentés. Une fois le lancement fait, il est souvent trop coûteux de revenir en arrière.
Le lancement a un caractère irréversible, définitif.

Répartition des rôles

Génie civil

Cas du génie civil

Avec encadré en rouge les étapes cruciales (lancement de l’appel d’offre)

(MOA) = Client 

Appels d’Offres= dossier de consultation des entreprises=documents précisant les différentes exigences techniques et administratives pour la réalisation d’un ouvrage (bâtiment, pont, un port…)

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Les intervenants du MOE: entreprise qui va réaliser les travaux et qui au préalable a été selectionnée par le MOA (client) suite à l’Appel d’Offres.

Direction commerciale : veille sur les projets dès le stade de l’esquisse

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)  

Répartition des rôles : génie civil

  • Avant-Projet-Sommaire (APS)
  • Avant-Projet-Détaillé (APD)
  • PEO         = plan d'exécution des ouvrages.
  • STD         = spécifications techniques détaillées.
  • Dossier de Consultation des Entreprises (DCE)  
  • Assistance Marché Travaux (AMT)
  • Contrôle Général des Travaux (CGT)
  • Réception et Décompte des Travaux (RDT)
  • BE = Bureau d’études
  • BM = bureau des Méthodes

Voir aussi Les étapes d’un projet avec un architecte

Attention,ce n’est pas le maître d’ouvrage qui réalise l’esquisse mais le maître d’oeuvre (cas d’un projet bâtiment où c’est l’architecte avec le bureau d'ingénierie qui réalise l’esquisse, sur concours pour un bâtiment ou un ouvrage public).

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)

Le MOA étudie les différentes soumissions des entreprises et en retient la plus avantageuse suivant des critères techniques et financiers.

L’entreprise retenue est le MOE.

Que sont les
structures-projets internes ?

structures en projet

Les types de structures pour porter des projets

Quiz en 6 questions : Chapitre 5 – les structures-projets internes

Notes : Quelle structure pour projet ?

Structure fonctionnelle

4 modèles d’organisation.

Structure fonctionnelle 

Direction métier

Pas de coordination entre les services (directions métiers). Ce mode d’organisation correspond au mode de développement séquentiel vu dans le chapitre précédent. Structure très utilisée mais peu efficace, sauf quand les lots de travail du projet peuvent vraiment être distincts et indépendants et pour les projets de taille réduite. Aucune personne désignée pour coordonner le projet.

Le projet est mené successivement à travers les différents métiers, chacun pour une étape précise. Les personnes travaillent avec leur Directeur métier et sous ses ordres.

matricielle faible / Coordination de projet

Structure matricielle faible / Coordination de projet

Coordination de projet

Le coordinateur a peu d’autorité mais il est présent. Étant responsable du projet il peut le faire mieux avancer. Les membres de l’équipe projet (Chef de projet métier)sont toutefois directement rattachés à leur hiérarchie. Ils rendent compte à la fois à leur supérieur hiérarchique (Direction métier/Coordination hiérarchique) et au Coordinateur (Coordination fonctionnelle).

Typiquement utilisée pour des projets de réduction de coûts.

Utilisée par exemple pour l’amélioration de la productivité.

matricielle forte / Direction de projet

Structure matricielle forte / Direction de projet

Structure Direction de projet

Structure matricielle.

On donne beaucoup plus de poids au Directeur projet  (même niveau hiérarchique que la direction métier), mais les rattachements métier subsistent.

Avantages : très adaptable, plus efficace, bonne optimisation des moyens.

Inconvénients : chacun a deux chefs (hiérarchique et fonctionnel). Parfois difficile à vivre d’autant plus si on travaille sur plusieurs projets en même temps. !

En management il existe un principe qui est l’unité de commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”. (Fayol)

On l’utilise pour des projets comme la certification.

Projet sorti / Équipe dédiée

Projet sorti / Équipe dédiée

Structure Equipe dédié

Les personnes du projet sont sorties de leur fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet. Le directeur de projet peut faire appel à des prestataires extérieurs pour renforcer les compétences. Dans ce cas on a un mode qui favorise une grande cohésion et l’avancement du projet. C’est le mode d’organisation qu’on utilise en ingénierie simultanée, par exemple pour développer un nouveau véhicule.

Inconvénient: une fois le projet achevé, qu’adviendra t’il des membres de l’équipe dédiée?

Grille de questions

Grille de questions

Les questions à résoudre selon divers points de vue (projet lui même puis globalement, du point de vue de l’entreprise).

La problématique vue du projet concerne exclusivement le projet.

Vue de l’entreprise, on se pose les questions vues de plus loin.

Les préoccupations sont différentes et les outils aussi.

Grille de questions

Se “staffer” = Recruter les membres de l’équipe.

Conclusion

Conclusion

Notes : Conclusion et approfondissements

Management de projet

Un bon management de projet =

  1. anticiper , être pro-actif, se projeter dans l’avenir, prévoir les problèmes à l ‘avance afin de les éviter ou les gérer à leur début
  2. être souple et flexible durant les premières phases (le chef de projet doit avoir une autonomie/autorité suffisante pour prendre des décisions, il doit bénéficier d’une délégation d’autorité suffisante)
  3. Des solutions adaptées et systémiques (pas une seule catégorie de solution, ex pas seulement technique mais aussi juridique, RH, etc…). Profil généraliste du responsable de projet avec un vision globale.

2 problématiques principales dans l’organisation d’un projet :

  • Une organisation temporaire => que se passe-t-il à la fin du projet ? Que propose-t-on aux personnes de l’équipe ? Il faut identifier les compétences accumulées (capitalisation des connaissances) par l’équipe projet, afin de déterminer les meilleures propositions.
  • Comment apprendre en mode projet ? Comment acquérir des connaissances collectives ? Lorsqu’on dissout l’équipe, on risque de perdre ces connaissances, d’où l’importance de la capitalisation.

Est-ce que vous êtes désormais capables :

  • d'expliquer ce qu'un projet?
  • de caractériser les types de projets au sein de l'entreprise?
  • d’expliquer le principe de calcul du coût global?
  • de présenter les structures et configurations des équipes en mode projet?

Fondamentaux

Pour approfondir

Pour approfondir : questions à se poser

En plus bien sûr des questions de fin de chapitre

  • Les projets auxquels vous avez participé correspondent-ils à la définition proposée dans ce chapitre ?
  • Qu’est-ce qu’on appelle au juste “créer de la valeur”, concrètement ?
  • Comment faire pour résoudre le paradoxe de la gestion de projet ?
  • Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à devenir un professionnel ?
  • .Comment créer de la cohérence entre deux ou plusieurs directeurs de projet dans le cadre d’une structure matricielle forte ?.

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

  • Pour revoir le cours sous une autre forme : la version précédente enregistrée en 2013  Gestion de projet : les fondamentaux
  • Picq, T. (1999). Manager une équipe projet. Paris : Dunod.
  • ECOSIP/GIARD V., MIDLER C. (1993). Pilotages de projet et entreprises : diversités et convergences. Paris : Economica.
  • le cours de Michel Emery, peut-être le plus ancien cours gestion de projet sur le net francophone

Pour approfondir sur la gestion de projet

Téléchargements

Les fondamentaux de la gestion de projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets - les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (196 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Retour sur investissement et actualisation

L’actualisation

L’actualisation consiste à déterminer la Valeur Actuelle de flux financiers futurs : elle est donc l’inverse de la capitalisation. Elle permet en se basant sur une estimation du « coût du temps », de comparer des sommes reçues ou versées à des dates différentes. Le risque est matérialisé par la « prime de risque » qui s’ajoute au taux sans risque pour constituer le taux d’actualisation.

L’actualisation permet d’évaluer et de mesurer le retour sur investissement ou de projets alternatifs. Voici un document de prise de notes de cours partagées.

A l’issue de cette formation, vous serez en mesure :

  • D’expliquer les mécanismes de l’actualisation
  • De calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un projet, d’un investissement, d’un prêt..
  • D’utiliser ce critère pour prendre des décisions

Introduction

Vidéo d'introduction au Retour sur investissement et actualisation

Avez-vous bien assimilé ce chapitre ? Testez-le en répondant à quelques questions : bases de l’actualisation

Chapitre 1 : mécanismes de l’actualisation

Vidéo sur les mécanismes de l’actualisation

Quiz en 6 questions du Chapitre 1 : Actualisation, les mécanismes

Notes : Les mécanismes de l’actualisation

Modélisation d’un projet

Modélisation d’un projet

Investir = dépenser de l’argent aujourd’hui pour en gagner demain

L’investissement = une suite de flux financiers 

Flux financier =sommes des dépenses - sommes des recettes  d’une même période (1 an par exemple)

1°) Au départ, des dépenses (construction usine, achats machines…): flux immédiat négatif (on dépense de l’argent)

 2°) frais de mise en route, recrutement, test et début de production : flux négatif

 3°) puis des gains (bénéfices de la vente) : flux positif (on gagne de l’argent)

Calcul du flux d’une année (flux/valeur nette) = revenus tirés de l’investissement moins les coûts= recettes - dépenses

La Valeur Actuelle Nette VAN est différente de la Valeur Nette car la 1ère tient compte de la valeur de l’argent de chaque année.

« S’il y a globalement plus de recettes que de dépenses, alors c’est que le projet est rentable ? »

Si on prend la rentabilité comme seule somme des flux nets (montants qu’on pense dépenser ou recevoir), on oublie le temps qui nécessite de prendre en compte le taux d’intérêt (= le prix du temps !). On ne peut pas additionner un flux immédiat( année en cours) et un flux futur( années à venir) car il y a changement de la valeur de l’argent d’une année à l’autre :

100 € à investir dans un an = 97.08 € aujourd’hui : c’est la valeur actuelle nette (VAN)

En fait, la valeur de l’argent varie avec le temps: investir 97,08€ d'aujourd'hui rapportera 100€ dans un an.

On peut aussi exprimer cela de la manière suivante:

le taux d'intérêtLe Coefficient d’actualisation

F=flux (montant)    i%= taux d’intérêt SANS RISQUE

Le Coefficient d’actualisation sur 1 an peut s’écrire : (1+i%)-1=1/(1+i%)

et sur n année il vaut  (1+i%)-n

VAN (d’une somme versée dans n années)= F(n années) / (1+i%)n=F(n années) x (1+i%)-n

Mais quand on prête de l’argent, on prend aussi un risque, celui de n’être pas remboursé ou remboursé en retard. Le coût du risque s’appelle la “prime de risque”. prime de risque

Pour faire la consolidation des flux, c’est-à-dire la somme des flux sur une année, il faut traduire ces flux en une seule valeur actuelle nette, c’est-à-dire au moment de la prise de décision.

Formule de calcul de la VAN

Formule de calcul de la Valeur Actuelle Nette

Flux

VAN

 F0 = flux immédiat (à payer de suite)

On peut aussi l’écrire ainsi (s’il s’agit de 4 années):

VAN

Décision d’investissement

Décision d’investissement

Fonctionne sur base de la VAN Si VAN < 0 : l’investissement n’est pas rentable Si VAN = 0 : seuil de rentabilité Si VAN > 0 : investissement d’autant plus intéressant que la VAN est élevée → parmi des projets, on choisit ceux dont la VAN est la plus importante. Pour comparer plusieurs investissements, on peut être amené à en modifier les taux de risques r% mais en utilisant le même taux d’intérêt i%. Attention, car les taux d’intérêt i% qu’on choisit ont un impact sur la décision :

  • un taux d’intérêt élevé : on privilégie les investissements rentables le plus rapidement car les flux futurs vont perdre de valeur → on limite les investissements, car la VAN sera plus souvent négative
  • un taux d’intérêt faible : on est prêt à attendre pour gagner de l’argent plus tardivement → on accepte plus de projets (d’investissements) (VAN plus souvent > 0)

Chapitre 2 : cas d’utilisation

Vidéo cas d’utilisation

Faites le calcul présenté dans ce chapitre ! Partagez votre travail, découvrez le corrigé :

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Utilisez #CalculVAN

Voici le quiz associé à ce chapitre : études de cas de calcul de la VAN

Notes : Applications

Réaliser un calcul dans la pratique

Réaliser un calcul dans la pratique

calcul dans la pratique

Flux net= Flux net prévisionnel

Valeur actuelle = valeur du flux ramenée au temps présent

On voit bien ici que la somme des flux non actualisés conduirait à choisir de mener ce projet alors que la valeur actualisée provoque l’élimination de ce projet. Les flux futurs bien qu’important perdent en valeur à cause du “prix du temps”.

Généralement les entreprises utilisent un taux t% entre 7% et 15 %.

Il est également possible d’utiliser les fonctions de calcul de la VAN des calculettes financières.

Feuille de calcul: http://goo.gl/stNcxQ

Cas d’application

Cas d’application

Exemple pour calculer la date optimale de remplacement d’une machine.

Cas d'application

Autre exemple : est-il rentable de faire des études ?

Au départ on va perdre les salaires non perçus pendant le temps consacré aux études et les montants à régler comme frais d’études et de subsistance. Ensuite, on percevra en principe des revenus plus élevés. Il suffit d’actualiser ces flux pour savoir que faire.

Autre exemple : choix de technologie pétrolière avec ses coûts et gains à venir.
En les actualisant, on peut les comparer.

choix de technologie pétrolière

Deux scénarios pour exploiter un puits de pétrole : le scénario de la méthode naturelle  (en orange), et une technologie qui consiste à creuser un second puits et injecter de l’eau salée pour faire sortir plus de pétrole ( en vert).

Les premières années on voit bien que les 2 technologies sont équivalentes ; c’est le cas jusqu’à l’année 05 [2015].

Et puis en année 06 (2015) la technologie naturelle rapporte plus que la technologie d’eau salée : en effet avec la technologie d’injection d’eau salée on doit creuser un deuxième puits.

Par contre la technologie naturelle arrive en année 09 (2018) à expiration : on n’arrive plus à extraire de pétrole du puits et puis il faut remettre en état l’environnement.

Par contre la technologie d’injection d’eau salée permet de redynamiser et de tirer plus de pétrole de la nappe pétrolifère, et bien sûr à la fin les coûts de remise en état sont un peu plus importants puisqu’on a 2 puits à remettre en état.

Conclusion, conseils de mise en oeuvre

Vidéo conseils de mise en oeuvre

Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements

Questionnaire final : Autres méthodes d’évaluation des investissements

Notes : Conclusion

Conseils

Conseils

Bien définir le schéma des flux financiers.

Le résultat peut être mathématiquement exact facilement, mais encore faut-il avoir entré les bonnes données !

Autres méthodes

Autres méthodes d’évaluation des investissements

  1. Durée d’amortissement (temps de retour sur investissement)

= durée qu’un investissement rapporte autant qu’il a coûté.

Dans cette méthode, il est aussi nécessaire d’actualiser les flux financiers.

Inconvénient : ne donne que l’ année où on un retour sur investissement mais ne fait pas la différence si après cette année les flux financiers vont croître ou décroître. La VAN donne plus d’information que cette méthode.

2. Autre méthode 2

 : taux de rentabilité interne (TRI) : le taux tel que VAN = 0. Le TRI est le taux de rentabilité du projet. A partir de la formule de la VAN, on modifie les valeurs du taux jusqu’à obtenir VAN=0, le taux correspondant est le TRI.

VAN et TRI

Tous ces calculs peuvent se faire en utilisant les fonctions du calcul financier : calculettes financières , Excel (fonctions Finances), etc.

Limites de la VAN

Limites de la VAN

  • Déterminer le taux d’actualisation est difficile
  • le taux à 1 an n’est pas forcément le même qu’à 10 ans. Il est possible de pallier à ce problème en dressant une courbe de taux (yield curve).
  • L’estimation de la prime de risque n’est pas simple. En général entre 1 et 5 %. Il est possible d’utiliser une autre approche, l’espérance de flux. Pour un développement donné à 90% de probabilité de succès, on considérera que 90% du flux. Parfois plus efficace que la prime de risque.
  • Déterminer des flux futurs
  • Faire des scénarios (optimistes à comparer aux pessimistes). La réalité peut être entre les deux….

Ne pas réduire ses décisions à seulement des questions financières.

Il ne faut pas prendre de décision uniquement sur des considérations financières.

Pour aller plus loin

Pour aller plus loin

  • Lire l’article de Wikipédia sur le coût d’opportunité : le coût d’opportunité se définit en économie comme la différence de valeur entre le meilleur projet proposé et celui que vous avez choisi. En général on accepte de payer ce coût d’opportunité parce qu’on pense que le projet qu’on a choisi est peut-être moins rentable mais possède d’autres avantages.
    Premiers paragraphes du “résumé introductif” de l’article encyclopédique :

“Le coût d'opportunité (de l'anglais opportunity cost) ou plus rarement coût d'option, coût alternatif, coût de substitution ou coût de renoncement ou "coût de renonciation"1 désigne la perte des biens auxquels on renonce lorsqu'on procède à un choix, autrement dit lorsqu'on affecte les ressources disponibles à un usage donné au détriment d'autres choix. C'est le coût d'une chose estimé en termes d'opportunités non-réalisées, ou encore la valeur de la meilleure autre option non-réalisée.
“Autrement dit : dans une situation où l'on est confronté à plusieurs choix, le coût d'opportunité d'un choix donné est le meilleur gain (gain dans l'absolu, pas par rapport au choix donné) que l'on peut obtenir en choisissant l'un des autres choix. La notion de coût d'opportunité n'introduit donc pas de nouvelle mesure économique par rapport au gain : elle permet en revanche de rendre compte du fait qu'en envisageant un choix, on renonce à d'autres choix qui avaient des gains associés (supérieurs ou inférieurs au gain réalisé avec le choix envisagé).
“Le coût d'opportunité est souvent confondu avec le profit économique, qui désigne pour sa part ce qu'un choix rapporte en plus par rapport au meilleur des autres choix.”

On peut faire notre choix sur des projets dont le gain financier n’est pas le facteur déterminant en considérant d’autres éléments de décision comme l’amélioration de l’image de marque, la réduction de la pauvreté….

Téléchargements des diapositives et vidéos

Aspect financier : retour sur investissement et actualisation : pdf et pptx

  • L’actualisation : une introduction (11 Mo)
  • Chapitre 1 : Les mécanismes de l’actualisation (24 Mo)
  • Chapitre 2 : Le calcul en pratique, cas d’utilisation de la valeur actuelle (22 Mo)
  • Conclusion : Conseils et autres méthodes d’évaluation des investissements (18 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (150 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Pour approfondir :

Analyse stratégique

Le cours

Ce cours en vidéo présente la théorie de l’acteur stratégique en sociologie des organisations et sa mise en pratique du point de vue du manager de projet.

Egalement appelée analyse stratégique, cette approche proposée par Michel Crozier et développée par Erhard Friedberg permet de comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d’intérêts individuels.

Au terme de cette formation, vous devez être capable de :

  1. Réaliser un diagnostic d’analyse stratégique.
  2. Partager les concepts de la théorie de l’acteur stratégique : Enjeu, Acteur, Zone d’incertitude, Pouvoir, Stratégie, Système d’action…
  3. Etablir le système d’action, ce qui permet la compréhension des résistances, l’anticipation de la dynamique du système et de la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer et pointe les voies d’action possibles : acteurs à consulter, à convaincre, opposants à prévoir…

Voici le document de prise de notes partagées associé à ce cours : il vous permet de réviser le cours, et vous pouvez l'améliorer. 

 

Objectifs du cours

Vidéo Introduction

Pour vérifier que vous avez bien assimilé cette introduction, voici un petit Quiz en 6 questions Analyse stratégique — Introduction.

Notes : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

Les “inventeurs”

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

  Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

        Michel Crozier &Erhard Friedberg

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :

  • “Le Phénomène bureaucratique” (1963),
  • “L’acteur et le système” (1977)
  • “Le pouvoir et la règle” (1993)

Chapitre 1 - Fondamentaux

Vidéo Fondamentaux de l’analyse stratégique

Fondamentaux de l’analyse stratégique

Avez-vous tout compris ? Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’analyse stratégique

Originalité et postulats

Originalité et les postulats de cette approche

On adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…) Dans cette approche classique, on étudie le cadre. Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques, L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté. On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre Deux postulats :

  1. l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus : c’est individualisme méthodologique (Raymond Boudon) (on part de l’individu pour comprendre la structure globale) -
  2. l’Espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire
Concepts-clés

Concepts-clés de l’analyse stratégique

  • Enjeu
    • quoi à gagner / quoi à perdre
    • aléas
    • points-clés
    • tensions-difficultés
  • Acteur
    • concerné
    • capacité d’intervention
    • enjeu -> acteur
    • ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique
  • Zone d’incertitude
    • ressources + capacité de mise en oeuvre²
  • Pouvoir
  • Stratégie
  • Système d’action

Chapitre 2 - Application

Vidéo Exemple d’application

Exemple d’application

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 2             

Notes : Exemple d’application

La situation
Exemple un nouveau plan de circulation :

La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant l’insatisfaction des habitants face aux nuisances et à la pollution.Le nouveau plan de circulation se caractérise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.
Les personnes en présence

Les personnes en présence

  • Comité de quartier  avec des citoyens (agir localement) sollicitant aux autorités la mise en place de mesures.
  • Riverains : réactions positives après les changements pour les uns (ancien trajet), d’autres mécontents (résidant sur le nouveau trajet ou empruntant ce nouveau trajet plus long)
  • Le maire adjoint délégué à la sécurité : l’acteur principal dans la mise en place de ce nouveau plan de circulation
  • Les commerçants : réaction très vive, crainte de désertification de leur zone de chalandise car il faut faire des détours pour y accéder (nouveaux sens interdits empêchent l’accès aux commerces)
  • Le maire : ayant des problèmes avec la justice, il n’est pas très présent sur ce dossier.

Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :

  • Clarifier la situation
  • Faire l’inventaire des acteurs
  • …décrire leurs caractéristiques.

→ penser à utiliser le QQOQCP

Chapitre 3 (1/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique

Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 3               

Notes : les concepts

Enjeux, acteurs et ressources

Enjeux, acteurs, ressources

Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

  • Pour une personne, ce qu’elle a à perdre ou à gagner dans ces changements.
Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

mais on peut les reconnaître :

  • aléas (panne, absence…) problème à résoudre
  • points-clés (“de quoi dépend la réussite de l’entreprise”)
  • tensions et difficultés rencontrées (sujets qui reviennent régulièrement) - Les enjeux sont les problèmes importants et récurrents

Par rapport aux enjeux, l’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

  1. concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
  2. capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.
L’enjeu fait l’acteur !
  • Si l’enjeu est faible pour un acteur, il sera peu motivé et donc peu actif.

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

  • Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif, un groupe d’individus partage l’enjeu. Intérêt partagé

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

Ressources d’un acteur

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

  • Hiérarchie (ordres, infliger des sanctions) Doté d’un pouvoir formel.  Le Maire peut signer un arrêt (ordre d’exécution)  
  • Savoir-faire technique (capacité à faire fonctionner, à réparer une machine) = quelqu’un  fait un site web et regroupe des documents contre le projet ou un blog pour diffuser des nouvelles du projet, mais aussi par la connaissance du droit administratif on peut trouver des façons de bloquer/retirer le projet (en entreprise le droit du travail, le contrat, le règlement intérieur à la place du droit administratif)
  • Relationnel (accès à des personnes importantes, influentes, connaissant le client, etc.)
  • Informations, connaissances (savoir comprendre, analyser, anticiper)

On cite ici les pricipales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Il peut être un individu ou un groupe, il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

Zone d’incertitude et pouvoir

Zone d’incertitude et pouvoir

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisi d’utiliser ces ressource ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d’Incertitude  :

  1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
  2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

  1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.

Il a donc :

  1. La maîtrise de la ressource
  2. La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
  1. Vous attendez un e-mail important

Zone d’Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

Synthèse :

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un  projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

…ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

  • La ZI est la part d’indétermination que comporte une situation
  • pour trouver la ZI : il faut s'intéresser aux ressources et à la marge d'autonomie  d’un acteur
  • Plus un acteur contrôle une ZI cruciale, plus il a du pouvoir

Chapitre 3 (2/2) - Concepts

Vidéo Les concepts de l’analyse stratégique 2

Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 4

Les concepts (2)

Diagramme de synthèse

L’organisation est une construction sociale, donc la résultante des actions des individus.

Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Diagramme de synthèse

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

  • Permet d'anticiper les stratégies
  • Permet de trouver le système d’action concret

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

Ont des Enjeux contre le projet :

  • Irréductibles et Opposants : ils ont des enjeux forts contre le projet
  • Divergents : opposants moins forts

Ont des Enjeux pour le projet :

  • Engagés : Acteurs favorables
  • Concertatifs : recherchent le compromis car ils ont un peu à perdre tout en étant favorables au projet

Entre deux :

  • Passifs : rien à gagner ni à perdre (ne sont pas donc des acteurs)
  • Hésitants : peuvent basculer d’un côté ou de l’autre car ils ont autant à perdre qu’à gagner.
  • Déchirés : ont à la fois beaucoup à perdre et beaucoup à gagner.

Acteurs surprises (pompiers)

Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

  • orientée par les enjeux et zones d’incertitudes contrôlées
  • rationnelle aux yeux de l’acteur qui la met en oeuvre. On peut “se mettre à sa place” et retracer son raisonnement,
  • mais la rationalité est limitée (on agit sur les informations parcellaires et incomplètes, elles peuvent aussi être régies par des critères culturels) = rationalité limitée, situation qui peut obliger a se comporter d’une certaine manière

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Le Système d’action concret

 

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

Les Coalitions Conservatrices

Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

Les Coalitions Révolutionnaires

Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

Les Coalitions Illégitimes

Chapitre 5 - Synthèse

Vidéo Synthèse de la démarche

Synthèse de la démarche

Le quiz en 6 questions : Analyse stratégique — Chapitre 5

Notes : Synthèse de la démarche

Démarche

Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

En 5 étapes :

  1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
  2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
  3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
  4. En déduire les stratégies des acteurs.
  5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret
Aboutissement

Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer

Conclusion et références

Vidéo conclusion et références

Conclusion et références

Un dernier quiz : Analyse stratégique — Conclusion

Notes : conclusions

Intérêt de l’analyse stratégique

Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet

  • de comprendre les résistances et d’essayer de concevoir un projet intéressant ET acceptable pour tous,
  • d’anticiper la dynamique du système et la manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimer, en d’autres termes, permet de prévoir à l’avance ce qui va se passer (valeur heuristique)
  • de découvrir des voies d’actions possibles (qui doit être consulté, convaincu, qui s’y opposera…).
  1. rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)
  2. acteurs hésitants doivent être convaincus
  3. essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles
Que fait-on ensuite?

Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là,il faut mettre en place un plan d’action :

  • Définir les objectifs précis dans chaque domaine
  • Les actions nécessaires pour chaque objectif (Cf. analyse SWOT)
  • Les forces et faiblesses = Facteurs internes
  • Les opportunités et menaces = Facteurs externes
  • Bien réfléchir, être imaginatif (cf. Méthodes de résolution de problème, brainstorming) bien comprendre la situation pour éviter ou débloquer les problèmes

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

Exemple de plan d’action

Téléchargements et ressources

Les diapositives : Démarche de l'analyse stratégique en gestion de projet, version pdf et pptx.

Sur la page management des projets, vous trouverez les formations associées. 

  • Introduction : Les inventeurs de l’analyse stratégique (18 Mo)
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique (20 Mo)
  • Chapitre 2 : Exemple d’application (22 Mo)
  • Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2) (58 Mo)
  • Chapitre 4 : Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) (52 Mo)
  • Chapitre 5 : Synthèse de la démarche (19 Mo)
  • Conclusion et références (19 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres (225 Mo)

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Démarche de gestion des risques

Le cours

La gestion du risque s’attache à identifier les risques c’est à dire les pertes potentielles et quantifiables, inhérentes à une situation ou une activité, associées à l’occurrence d’un événement. Cette prévention des risques aboutit à établir une grille des risques avec des veilles ciblées correspondant à chaque type de risque (politique, juridique, social, environnemental….) et des contre-mesures adaptées.

 

Cette partie du cours est consacrée à la conception de la démarche de gestion des risquesEn anglais, on parle de Risk Management et de mitigation plan.

Voici notre document de prise de notes partagées associé à ce cours.

Introduction

introduction à la gestion des risques

Quiz en 6 questions pour cette introduction à la gestion des risques

 

Identifier les risques 1/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions après la vidéo suivante

Notes : identifier les risques

Démarche en trois temps

Une démarche en trois temps

  1. Identifier et valider les objectifs, préciser les attendus, les livrables

Cahiers des charges, matrices d’objectifs

Correspond à identifier ce que l’on veut, mais aussi à ce que veulent toutes les parties prenantes du projet.

ATTENTION aux attendus erronés, comme:

  • se tromper d’objectif
  • projet impossible à financer
  • compétences ou techniques inexistantes
  • pas de client

Sans objectif clair le projet, impossible de commencer le projet, et on commet des erreurs qui sont des erreurs stratégiques.        

Les erreurs stratégiques peuvent être varier, mais on peut les prévenir. Pour cela, il faut des objectifs formalisés et négociés. Donc sans objectifs clairs, on ne peut pas commencer une démarche de gestion des risques.

  • On commence par vérifier que les objectifs ont bien été validés (ex : cahier des charges fonctionnel, dossier de cadrage et de faisabilité, convention, matrice d’objectifs.)

Matrice d’objectifs :

  • Pour chaque client ou pour chaque type d’attendu on va faire une colonne, puis définir l’objectif minimal acceptable. Si on ne l’atteint pas, c’est qu’on a échoué.
  • Puis on va essayer d’avoir une gradation, une progression entre le Bien, le Très bien, et une réussite Excellente.
  • Cette matrice permet de voir clairement ce que l’on attend du projet.

Matrice d’objectifs:                                  colonnes : Indique

  1. Identifier les ressources. Elles peuvent être de 4 types
    1. Humaines (management, compétences, équipe)
    2. Temps (planning, délais)
    3. Matérielles et technologiques
    4. Financières (budget)
  1. Identifier les risques pour chaque ressources.

Important : Les risques menacent les ressources et non les objectifs.

Principaux domaines impliqués et risques associés

Principaux domaines impliqués et risques associés

  1. Planning
    1. Influences des facteurs exogènes: commande de matériel non suivi, ou mal définie
    2. Mauvaise estimation des délais ou du temps nécessaires (par exemple en informatique, sous-estimation du temps de mise au point, de test de débogage)
  2. Management, hommes et compétences
    1. Problème de disponibilité des personnes, de démissions
    2. Problèmes politiques: certains vont s’opposer au projet (cf. cours analyse stratégique)
    3. Facteur humain: mésentente, tension
  3. Technologie, matériaux, milieu
    1. Evolution technique rendant certains choix obsolètes
    2. Sécurité (accident, Vol)
    3. Environnement, pollution
    4. Juridique (clause dangereuse ou impossible à satisfaire, modification de la fiscalité)
  4. Financement
    1. Erreur d’étude de marché, de prix cible, d’analyse de la concurrence
    2. Sous estimation du budget
    3. Problèmes de trésorerie (recettes qui arrivent trop tard)
    4. Insatisfaction des actionnaires en cas de projet non rentable (i.e.: avoir une démarche de vérification de la rentabilité: calcul du niveau, des flux qui actualisés montrent que le projet est rentable)

Identifier les risques 2/2

Vidéo Identifier les risques

Identifier les risques

Quiz en 6 questions Chapitre 1 – Identifier les risques

Notes : techniques d'identification

Techniques d’identification des risques

Techniques d’identification des risques

  1. Exploiter les documents et outils de la gestion de projet déjà existants, qui permettent d’identifier des potentielles sources de risques:

Les outils de conception de projet : Analyse fonctionnelle, PERT, budget, Arborescence des tâches, organigrammes, dossiers, RACI (tâches sans responsable), chemin critique, étapes clés… sont des guides pour identifier les sources de risques : chemin critique, étape-clé, jalonnement insuffisant, tâches sans responsable...

  1. Réunions de Brainstorming ( Mind maps, diagrammes causes-effets, …)
  2. Check-lists ou questionnaires préétablis et couvrant les différents domaines du projet. (technique de l’ingénieur AG 1 100)
  3. Utiliser l’expérience : La sienne ou celle des autres (REX, Post Mortem, avis d’experts, ...)
Les écueils
  • Les risques sont souvent transversaux car les 4 types de ressources sont en interaction: faire appel à une équipe pluri-disciplinaire pour éviter de passer à côté
  • Le biais de dissonnance cognitive: plus on est investi dans un projet, moins on est réceptif aux “avertissements qui dérangent”: empêche le chef de projet d’être à l’écoute des mises en garde. Il doit rester à l’écoute et être prêt à remettre le projet en question (compétence-clé!!!)

Prioriser

vidéo priorisation

Prioriser

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – Priorisation

Notes : Prioriser

Fréquence, gravité criticité

Fréquence, gravité criticité

Criticité = Fréquence * Gravité

On représente les risques, avec leur fréquence et leur gravité dans une matrice de risques

Il y a 5 grandes positions

  • En bas à gauche: peu grave, peu probable: Risque négligeable on ne les gère pas
  • En haut à gauche: peu grave, très probable: on ne les gère pas: Risque de fréquence ce ne sont pas des risques, mais des problèmes  qui doivent être résolus.
  • En haut à droit: très grave, très probable: on ne les gère pas. Risque intolérable. Si on est confronté à ce type de risque, on abandonne le projet, ou on le fait évoluer
  • En bas à droite: très grave, peu probable: Risque de gravité:  on ne gère pas ce risque, on l’accepte
  • Au milieu se trouvent tous les risques qui appartiennent au domaine de la gestion de risques: ce sont ceux là qu’on gère

Fréquence Gravité

Les risques critiques sont : névralgiques (fréquence forte = sensibilité) et vulnérables (impact important = gravité). Ils sont les risques a traiter en priorité.

Loi de Pareto

Loi de Pareto

20% des causes génèrent 80% des effets.

Autrement dit: 20% des risques sont responsables de 80% de la criticité

on travaille sur ces 20%

La criticité obéit à la loi de Pareto !

Plan de prévention

Vidéo plan de prévention

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – plan de prévention

Notes : Prévenir

Plan de prévention

Plan de prévention : les bases

  •  Deux stratégies de réduction des risques

Pour un risque identifié et évalué (localisé sur un repère gravité-fréquence):

  • Diminuer le fréquence: c’est la prévention.
  • Diminuer la gravité: c’est la protection.

Le mieux étant de faire les 2 en même temps pour ramener le risque à une criticité acceptable.

  • Tous les coups sont permis

Il faut être réactif quand un problème arrive, mais le mieux c’est de les anticiper en étant pro-actif

=> Qui s’occupe du suivi de chaque risque?

Optimiser le ratio (coût du sinistre / coût de la prévention).

Exemples de plan

Exemples de plan de veille

Exemple de plan de veille

Voir en ligne : tableau de gestion des risques

  • Contre-exemple

Les erreurs à ne pas commettre:

  • Ne pas prioriser les risques
  • Ne pas être factuel dans l’expression d’un risque (ne pas hésiter à faire appeler à un expert
  • Ne pas suivre le planning
  • Mal identifier les risques
  • Regrouper 2 risques dans une même action
  • Pas de responsable de suivi de l’action / du risque
  • Pas de mise à jour de plan de gestion des risques
  • Pas de plan d’action sur un risque prioritaire
Variantes

Variantes

  • Variantes de calcul de la criticité

Si un problème est détecté, il est moins grave.

On peut donc inclure dans le calcul de la criticité la capacité à détecter:

Criticité = Gravite * Occurrence * Détection

  • La Value at Risk VAR

Utilisé dans les assurances et la finance.

Approche plus sophistiquée de la gestion des risques

VAR à 1% : est le montant de la perte qui à 1% de chances de se réaliser sur une période donnée

Utilise 3 paramètres :

  1. Distribution statistique des pertes
  • Souvent supposée suivre une loi normale
  1. Niveau de confiance
  • Plus il est élevé, plus la VAR augmente.
  1. Horizon temporel
  • Plus l'horizon est long, plus la perte risquée est importante

Le suivi des risques

Vidéo suivi des risques

Quiz en 6 questions Chapitre 4 – suivi des risques

Notes : Le suivi des risques

Un processus continu

Un processus continu  

Le plan de gestion des risques doit être mis à jour :

  • Régulièrement (lors des réunions de chantier par exemple)
  • A chaque étape majeure d’un projet

D’après la loi de Brooks, ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus:

  • Temps de formation des nouveaux
  • Erreurs des novices
  • Temps et coûts de coordination augmentent

Du coup, sur un lot de travail important, on affecte des personnes de confiance.

Les débutants sont affectés à des lots de travail dont l’échec ne bloquera pas le projet.

Psychologie et responsabilité :

  • 4 Loci de contrôle en psychologie : soi, chance, pouvoir des autres, destin.
  • [...] Les sportifs “locus de controle externe” [...] mettent leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les “Locus de contrôle interne” eux, se sentent entièrement responsable de leur succès ou défaite.
  • En suivi des risques, mieux vaut être un peu mégalomane! Il faut se sentir responsable de tout et être en locus de contrôle interne.
En cas de sinistre

En cas de sinistre : a qui la faute ?

On ne cherche pas les responsables: on cherche plutôt à agir vite et efficacement pour revenir à une situation normale / acceptable.

Changer de manière de penser :

  • Détecter et saisir les opportunités plutôt que limiter les risques.

Un atout clé est le “savoir-être”: se remettre en question, changer sa manière de penser

  • En stratégie: Analyse SWOT: identifier les Forces, Faiblesses,  Opportunités et Menaces (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Analyse SWOT

Risques et opportunités

Le nouveau métier de Risk & Opporrtunities manager consiste à ne pas se limiter aux risques, mais aussi aux opportunités.

On reprend toute la méthode de gestion de risques à l’envers en cherchant à analyser tout ce qui peut bien se passer, toutes les opportunités.

Téléchargements

Les diapositives : démarche de gestion et plan de prévention des risques en pdf et pptx. Voici un modèle de plan de gestion des risques.

Voici le détail des fichiers vidéos :

  • Présentation des objectifs  (56 Mo)
  • Identifier 1/2 (57 Mo)
  • Identifier 1/2 (65 Mo)
  • Prioriser (55 Mo)
  • Prévenir (77 Mo)
  • Suivre (51 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (345 Mo).Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
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Evaluation et étude d’impact

Cours d’évaluation des projets

Au terme de cette formation, vous devez pouvoir évaluer l’impact d’un projet :

  1. Concevoir puis opérer le suivi de l’évaluation:
  2. Distinguer résultats, effets, impact..
  3. Connaître les « bonnes pratiques »
  4. Construire et utiliser des indicateurs pour évaluer l’impact

Concepts-clés de l’évaluation de projet  : Finalité,  moyens, Termes de référence, Action, Résultats,  suivi, effets, Impact, Objectifs, Indicateurs

Voici notre document de prise de notes de cours partagées.

Objectifs de la formation

Vidéo Introduction

Quiz : Evaluation de projet — Introduction

Chapitre 1 : Bases de l’évaluation

Vidéo Bases de l’évaluation

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Quiz en 6 questions : Évaluation de projet — Chapitre 1

Notes : Fondamentaux de l’évaluation

Action, résultats, effets et impact

Action, résultats, effets et impact

  • Une action a des objectifs.
  • Les résultats sont les changements produits directement par une action. Ils sont à comparer avec les objectifs formalisés avant le lancement d’un projet.
  • Les effets sont les incidences directes et indirectes d’une action. Ils correspondent aux résultats et à d'autres dynamiques/contraintes provenant du milieu. Ils peuvent être anticipés, mais avec une marge d'incertitude.
  • p.e. Objectifs propres des populations
  • L'impact est le changement final à la suite d'une action. Prévoir un impact est plus difficile que la prévision des effets car plusieurs facteurs extérieurs au projet interviennent. Le temps est un facteur car l’impact se juge ex-post, à terme (Il faut attendre “après” la fin du projet puis revenir plus tard pour pouvoir évaluer l’impact)
Objectifs et résultats

Objectifs et résultats

Objectif et résultat

  • Différence entre objectif et résultat, selon le schéma ci-dessus toute action conduite doit produire des résultats directs.
  • Au vu des objectifs initiaux de l’action l’on va voir quels sont les résultats obtenus
  • Les résultats se jugent par rapport aux objectifs initiaux.
  • Il existe deux visions : quantitative (comparaison d’un écart chiffré) et qualitative (différence de nature).
L’évaluation des effets

L’évaluation des effets

  • Elle porte sur l’interaction entre l’action menée et l’environnement du projet :
  • le public concerné par les effets est plus large que le public cible de l’action
  • les stratégies menées par les personnes et les populations sont souvent difficiles à prévoir (cf. Cours Analyse Stratégique).
  • et des actions menées en parallèles ont interféré et les effets sont différents de ceux prévus
Apprécier l’impact

Apprécier l’impact

  • Impact : ensemble des changements significatifs et durables, positifs et négatifs, prévus ou imprévus, sur les personnes, les groupes et leur environnement, ayant un lien de causalité avec l’action.
  • L’impact est difficile à anticiper ; pour cela il existe une méthodologie consistant à identifier les enjeux, les acteurs, les parties prenantes…(dirigeants, chefs, élus, groupe fonctionnaires financeur entreprise…) dont on analyse les zones d’incertitudes pour anticiper les stratégies à conduire. ( impact technique, impact économique, impact social impact financier et impact organisationnel
  • Lien vers cours sur l’analyse stratégique : Cours d'analyse stratégique

Chapitre 2 : Le processus d’évaluation

Vidéo processus d’évaluation

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Utilisez #Finalité

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 2

Notes : Le processus d’évaluation

Termes de références

Termes de références

  • Il s’agit d’un dossier établi au tout début du projet, pour cadrer et délimiter l’évaluation, et en préciser les objectifs : impacts attendus par une action et indicateurs de mesure, attentes claires du commanditaire vis-à-vis de l’évaluation. Qu’est-ce que l’on cherche à savoir sur une action: impact attendus, moyens de les mesurer… et être clair sur ce que le commanditaire attend de l’évaluation.
  • Questions auxquelles les termes de référence répondent : Contexte de l’action (acteurs, milieu, antériorité) ? Que faut-il évaluer (questions évaluatives et critères de réussite) ? Impact attendu (indicateurs et méthodologie d’évaluation) ? Restitution des résultats (à qui et comment ?) Moyens (budget, planification, étapes du déroulement) ?
  • Liens :

préparer les termes de référence

préparation collective 

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

Modalités de suivi et de construction de l’évaluation

  • Différentes formes de suivi : suivi-évaluation et suivi-capitalisation
  • Suivi-évaluation : faire régulièrement des points-bilans tout au long de l’action, qui sont des jalons (évaluations intermédiaires), pour améliorer le projet pendant son déroulement. A la fin du projet : évaluation finale. Après l’action, évaluation ex post. Évaluation interne (auto-évaluation) ou externe (audit), menées séparément ou pendant les réunions du projet. On peut évaluer les effets mais aussi le dispositif lui même (implication des acteurs…) permet de faire des changement avant la fin du projetSuivi-évaluation
  • Suivi-capitalisation : collecter et analyser régulièrement l’information utile pour agir et évaluer. Mémorisation et stockage de l’information à chaque étape. Nécessité de prendre du recul (observation, écoute, distanciation, environnement de l’action, conservation par écrit les éléments repérés).

Suivi-capitalisation

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

Moyens, objectifs, buts et finalité de l’action

  • Illustration terminologique par un cas pratique.
  • Finalité : idéal vers lequel on tend, faisant référence à des valeurs ;
  • But : matérialisation de la finalité = impact attendu (impact concret, non immédiat mais qui se juge ex post) ;
  • Objectif : pouvant être ordonné dans le temps ou l’espace, classé comme objectif principal ou secondaire, c’est le résultat attendu d’une action ; atteindre les objectifs doit produire des résultats
  • Moyen : financements, outils, compétences, méthodes… tout ce qui permet d’atteindre les objectifs ; indispensables, ils sont à mobiliser en premier.
  • Pour réussir une évaluation, il faut prendre en considération les moyens, objectifs, buts et finalités.

Chapitre 3 : Évaluer l’impact

Vidéo Évaluer l’impact

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Utilisez #Indicateurs

Quiz : Évaluation de projet — Chapitre 3

Notes : Construire des indicateurs

L’impact attendu

L’impact attendu

  • Il s’agit de mesurer l’impact réel d’un projet grâce des indicateurs, lesquels sont des signes vérifiables et mesurables qui fonctionnent par comparaison à une référence (situation de départ). Ils permettent de mettre en évidence l’impact réel et sont mis au point à partir de l’impact attendu du projet défini dans les Termes De Référence.
  • L’évaluation de l’impact se fait en évaluant tous les effets du projet lors de l’évaluation ex post. Ces effets seront observables et mesurables à l’aide d’indicateurs définis.
Définir les indicateurs

Définir les indicateurs

  • Exemple d’IFADEM : Impact attendu > Amélioration des compétences professionnelles (pratiques et théoriques) des enseignants. Indicateurs qui dépendent des effets de l’impact attendu :
  • Connaissances professionnelles, mesurées à travers un questionnaire remis aux enseignants
  • Pratiques de classe, mesurée par l’observation directe à l’aide d’une grille d’observation créée avant (cf. Méthodes de recueil de données)

Lorsque les indicateurs sont définis, il faut élaborer des outils pour les mesurer.

La situation de départ

La situation de départ

  • Définition de la situation de départ (avant la formation) par l’utilisation d’indicateurs :
  • Tous les enseignants passent le questionnaire sur les connaissances professionnelles au début de la formation
  • Observation des séances de classe
  • Le recueil de ces données au démarrage du projet, à travers les indicateurs, permet de définir la situation de départ.
  • Globalement, il est procédé à une démarche déductive.

démarche déductive

L’impact réel

L’impact réel

  • Évaluation ex post : recueil des données sur la situation finale. Elle utilise les indicateurs définis au début du projet, en utilisant la même méthodologie (même outils, mêmes observateurs), pour observer une évolution éventuelle.
  • Il s’agit d’une démarche inductive, permettant d’observer l’impact réel, à travers la comparaison des indicateurs en début et fin de projet (situation de départ vs. situation finale), qui permet de mesurer des écarts (évolution, différences) et desdynamiques (permet de se projeter, prolonger une tendance).
  • L’observation des écarts et des dynamiques permet d’évaluer l’impact final du projet.

Chapitre 4 : suivi de l'évaluation

Vidéo bonnes pratiques

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#SuiviEvaluation 

Quiz final : Évaluation de projet — Chapitre 4

Notes : Suivre et valoriser une évaluation

Les critères

Les critères

Critères = qui permettent de juger qu’une action est plus ou moins réussie

  • Ce sont les “angles de vue” permettant de porter un jugement sur l’impact final. Traditionnellement, ces critères sont au nombre de 3 :
  • Efficacité : comparaison des résultats aux objectifs prévus (efficacité quantitative ou qualitative) ;
  • Efficience : comparaison des résultats aux ressources utilisées (moyens humains et matériels) ;
  • Pérennité : vérification que l’action est durable, soutenable, et peut se poursuivre de manière autonome, sans appui extérieur nécessaire.
  • D’autres critères peuvent être utilisés : participation de tous, le respect de l’environnement, la cohérence avec d’autres projets...
  • IFADEM : 4 critères, mis au point dans les termes de référence :
  • Pertinence : appréciation du bien-fondé des activités par rapport au contexte (cohérence interne = comment le projet a fonctionné globalement mobilisation de moyens et de dispositifs, est-ce que tout a bien fonctionné ensemble et cohérence externe = concordance avec les stratégies bouroundaises, avec les actions entreprises par d’autres acteurs) ;
  • Efficacité : degré d’atteinte des objectifs et de l’impact final fixé, taux de réalisation du projet ;
  • Efficience : rapport entre les activités conduites et les moyens consommés (étude de coût, notamment intéressant pour le financeur) ;
  • Viabilité/Durabilité : capacité des bénéficiaires à pérenniser les actions menées. Est-ce que le système éducatif bouroundais pourra continuer à porter le projet (capacités humaines, techniques, financières ?)
A quoi sert l’évaluation ?

A quoi sert l’évaluation ?

  • Contrôle, notamment dans le cadre d’un audit (suivi des procédures et de leur respect). ce qui a été prévu a été réalisé ? vérifier comment le financement à été utilisé ?
  • Amélioration,  continue dans le cadre des projets futurs. décision à prendre pour s’améliorer dans les projets futurs
  • Pilotage, avec d’éventuelles corrections minimes en cours de route. indique ce qui marche et ce qui ne marche pas, permet de faire des changements au cours du projet
  • Capitalisation, par la mémorisation de l'expérience, la transformer en savoir et la partager.
  • Formation, par une évaluation participative. permet aux acteurs de progresser
  • Communication : sur les actions menées, les résultats et l’impact final, etc., diffuser faire savoir ce qu’on a réussi à faire, prouver.
  • Participation de toutes les parties prenantes notamment pour la construction des termes de référence. possibilité de consulter toutes les personnes.
  • Mesure ; réflexion préalable à l’action ; connaître ses forces/faiblesses ; motivation...
Bonnes pratiques

Bonnes pratiques

Qu’est-ce qui fait qu’une évaluation va bien marcher ou pas ?

  • Volonté de progresser ou crainte de la remise en cause ?
  • Equipe-projet : ouverte aux suggestions d’amélioration ? équipe stabilisée ?
  • Convergences d’intérêts des acteurs ?
  • Type de management : autoritaire/vertical ou collaboratif/horizontal ?
  • Importance accordée à l’évaluation ? (durée moyens financiers et humains? temps de restitution?)
  • Suite donnée à l’évaluation ? (des moyens pour appliquer les conclusion, une valorisation, une corvée?)
  • Résultats d’IFADEM : Ifadem

Téléchargements des diapositives et vidéos

L’évaluation de projet et l’étude d’impact, en pdf et pptx.

  • Introduction : présentation des objectifs 
  • Chapitre 1 : Fondamentaux de l’évaluation
  • Chapitre 2 : Le processus d’évaluation
  • Chapitre 3 : Évaluer l’impact en mettant en œuvre des indicateurs
  • Chapitre 4 : Critères de réussite, bonnes pratiques

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives (314 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Impact et valorisation de projet

Cette fiche est destinée à guider l'étude d'impact et à améliorer la valorisation d'un projet. Elle utilise le système d'indicateurs calibrés présenté dans le cours évaluation de projet (en vidéo : cours évaluation de projet).

Management d’Equipe Projet

Le cours

Un projet, c’est avant tout une équipe qui travaille à la réalisation d’objectifs communs, une équipe faite de personnalités différentes chacune experte de son domaine, une équipe sur laquelle le chef de projet n’a pas toujours de pouvoir hiérarchique, une équipe qui doit mettre en oeuvre des changements et qui rencontre parfois des résistances.

Aussi, cette formation est consacrée à la dimension humaine des projets, ou comment animer efficacement votre équipe !

 

Cette formation est proposé par Stéphanie DELPEYROUX, Professeur Agrégé en Economie et Gestion, formatrice d’équipes d’encadrement et chef de projet dans une ancienne vie…

Les quiz de ce cours sont pour l'instant uniquement disponibles sur le MOOC GdP

Introduction

Vidéo 1 – 4mn14s

Etre chef de projet en management transversal

Vidéo 2 – 7mn20s

Les missions du chef de projet

Organisation :

  • Organiser le fonctionnement de l’équipe
  • Gérer la documentation
  • Définir les outils

Technique :

  • Apporter son expertise métier
  • Anticiper les risques techniques

Gestion :

  • Définir les objectifs et les suivre
  • définir la planification
  • fixer le budget
  • suivre le triangle QCD

Humain : ce sont les plus importantes car le projet ne pourra pas se réaliser si les personnes ne sont pas motivées

  • Définir le groupe projet et coordonner le travail de l’équipe IMPORTANT
  • Faciliter la prise de décision pour quelle soit acceptée et mise en oeuvre
  • Animer les réunions
  • Gérer le changement et les conflits éventuels
  • Communiquer auprès des parties prenantes sur les changements et l’avancement du projet

 

La position dans l’organisation

Le Chef de projet a une position particulière et intermédiaire, il est entre la Direction Générale et l'équipe projet ce qui peut poser des contraintes

La direction générale peut parfois :

  • Mettre une pression d’autant plus forte que le projet est stratégique et le produit critique pour l’entreprise
  • Manquer de réalisme sur la faisabilité (délais trop courts, coûts très bas)

L’équipe projet: en général n’est pas affecté à 100% au projet.

  • Arbitrage entre la mission fonctionnelle et le projet :

allocation du temps, intérêts parfois contradictoires management hiérarchique

  • freins, résistances aux changements ;

La Gestion de projets fait plutôt appel à une approche transversale et non hiérarchique (approche traditionnelle du management).

  • Les compétences sont cherchées dans chaque secteur de l’entreprise.

Comparaison entre les deux types de management :

Le manager hiérarchique classiqueLe manager transversal en GDP
  • Gère une équipe, une fonction précise dans l’entreprise au quotidien (logistique, achats …)
  • A une autorité directe sur ses collaborateurs
  • Est spécialiste du domaine
  • Travaille en incertitude faible (actions répétitives)
  • Conduit une équipe issue des différents secteurs vers la réalisation d’un objectif commun à court et à long terme.
  • N’a pas d’autorité directe (ou double autorité en structure matricielle, partagée avec le manager hiérarchique)
  • Ne peut pas être spécialiste de tous les champs abordés par le projet
  • Travaille en incertitude forte, sur des projets à long terme

 

Les formes de pouvoir selon Max Weber, sociologue des organisations

Max Weber a estimé cinq formes de pouvoir

Les pouvoirs liés à la fonctionLes pouvoirs liés à la personne
Le management hiérarchique Le management transversal
Le pouvoir légitime avoir le statut de chefLe pouvoir de compétence (expert)
Le pouvoir de la récompenseLe pouvoir charismatique(lié à la personnalité, qualité interpersonnelle et communication)
Le pouvoir coercitif                      exercer une contrainte

 

Le management transversal
Difficultés Avantages
Ne pas être spécialiste de l’ensemble des domaines. Faciliter la réalisation du projet, être plus efficace.
Mobiliser l’équipe sans pouvoir hiérarchique. Impliquer, motiver les membres de l’équipe pour le projet.
Gérer les résistances au changement, les conflits. Permettre une circulation de l’information plus fluide.
Concilier les intérêts différents, des cultures différentes (commerciale et technique par ex.). Savoir mieux travailler ensemble.

Passer de l’un à l’autre est possible grâce à la qualité du management humain.

Conclusion

Chef de projet : un rôle multi-facette et tient un rôle particulier dans l’entreprise.

Un bon chef de projet est un bon manager d’équipe.

La dimension humaine est essentielle pour réussir un projet

Questions
  • Parmi les 4 dimensions du rôle de chef de projet, identifiez celle qui vous est la plus facile et celles sur lesquelles vous devez travailler ?
  • prenez un projet sur lequel vous travaillez en équipe : quels sont les avantages / inconvénients du mode de management de ce projet (hiérarchique ou transversal) ?

S'affirmer comme chef de projet

Vidéo 3 - 8mn33s

Qu’est-ce que c’est un leadership?

Qu’est-ce que c’est un leadership? dans l’encadrement d’une équipe
Définition : le leadership, c’est la capacité qu’a le chef de projet à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que les individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention.

 

Le chef de projet ayant du leadership est capable de:

  • Donner du sens au travail d’un groupe
  • Motiver par son attitude et la qualité de sa communication
  • Faire les arbitrages ou prendre des décisions acceptées et respectées par le groupe
  • Représenter et défendre le groupe auprès des parties prenantes

Le leadership est exercé différemment en fonction des attitudes révélées par les questions.

Quelques questions?

  1. Le plus important pour réussir est de vous concentrer.

1a. sur les personnes de l’équipe projet

1b. sur le résultat à atteindre

  1. Vous trouvez que le groupe projet est motivé

2A. Par les récompenses et l’intérêt personnel

2B. Par le partage d’une vision commune

 

En fonction des réponses apportées à ces questions, le style de leadership sera différent.

Les styles de leadership

 

Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes (1a) ou sur les résultats (1b).

 

Deux sociologues des organisations : Black et Mouton ont travaillé sur les styles de leadership et ont mis en évidence deux axes clés : l’importance accordée aux personnes (1a) et aux résultats (1b). Ils en ont déduit 5 styles différents:

  • Le style “country club” (social) : cherche à développer l’autonomie, loyauté et esprit d’équipe pour plus de motivation.
  • A l’opposé, il y a “le style autocratique” ou “autoritaire” : il se concentre sur les résultats au détriment des personnes. Il commande, prend les décisions et impose le travail à faire.
  • Le style “laisser-faire”: c’est le style à éviter car il n’est appuyé ni sur les personnes ni sur les résultats : il ne dirige pas le travail, évite les conflits, s’appuie sur des routines. C’est à l’opposé de ce que l’on a vu sur la GDP.
  • Au milieu se trouve le ‘style compromis’ : il cherche un équilibre entre l’intérêt pour les personnes et pour le résultat. Il prend en compte les personnes et le résultat.
  • Le style “catalyseur” : s’appuie sur la confiance et le respect mutuel, tout en ayant une exigence élevée pour les résultats.

Pour Black et Mouton, c’est le style catalyseur qui est le plus favorable à l’avancement des projets. C’est celui qui est le plus motivant et efficace.

D’autres chercheurs ont mis en évidence qu’en fonction des circonstances, les styles pouvaient être adaptés.                                                                   

Par exemple,  Le  style autocratique peut être appliqué en cas d’urgence et dans le cadre d’une équipe qui est une équipe débutante.

Le leadership transformationnel

Nous répondons ici à la 2e question : Les formes de motivations au projet, par récompense/intérêt ou vision commune

Si vous considérez que le groupe projet est motivé par :

2A. Par les perspectives de récompenses et les intérêts personnels :

Leadership Transactionnel :

  • Motive par des récompenses qui répondent à l’intérêt personnel.
  • Échanges, négociation.
  • Objectifs clairs, le sujet de l’échange négocié.           
  • Chaîne de commandement directe. (ex primes sur objectifs: le manager hiérarchique offre une récompense).            

2B. Par le partage d’une vision commune, l’atteinte d’un résultat

Leadership Transformationnel

  • Motive par sa vision, son enthousiasme.
  • Est une source d’inspiration en faisant appel à des idéaux  plus élevés : (innovation permanente ou la volonté d’une performance élevée).
  • Provoque le changement par la qualité de ses relations humaines, par sa capacité d’influence et son charisme, sa personnalité.

Le premier chercheur à avoir proposé la distinction entre leadership transactionnel et transformationnel est James McGregor Burns.  Ses travaux ont été repris par Bernard Bass.

Celui ci a définit quatre composantes du leadership transformationnel.

Leadership transformationnel :

  • Charisme : Capacité du leader à déclencher des comportements d’identification et d’imitation, communication claire, capacité à convaincre, une vraie personnalité (on veut ressembler au chef de projet)
  • Motivation inspirante : Le leader emploie des qualités émotionnelles pour influencer les personnes
  • Stimulation intellectuelle : Prise de conscience des problèmes et capacité à les résoudre adoptant de nouvelles approches innovantes (sortir du cadre), être stimulés intellectuellement: innover, sortir du cadre
  • Considération individualisée : le leader montre à chacun une attention particulière individualisée aux personnes.  Le leadership transformationnel sera à l’écoute des besoins de chacun des critères de motivation, ce qui va lui permettre de motiver l’équipe à aller au-delà de ses espérances---de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

IL MOTIVE LE GROUPE A ALLER AU-DELÀ DE SES ESPÉRANCES => de réaliser ce qui semblait impossible au départ.

Un exemple de leader transformationnel : Pierre Rémi Bachelet : les Mooc peuvent permettre d’apporter un enseignement de qualité, gratuit, accessible à un grand nombre de personnes.

Développer son leadership

Quelques conseils : en se basant sur l’analyse de Bernard Bass

Charisme  

  1. Parlez un peu plus fort, soyez concis.
  2. Ayez une posture droite, soignez votre apparence.
  3. Souriez, faites preuve d’enthousiasme.

Motivation  inspirante

4. Partagez une vision motivante de l’avenir.

 

5. Soyez aussi exigeant envers vous-même qu’envers votre équipe.

  1. Faites réussir les autres.

Stimulation  intellectuelle

7. Cherchez des solutions plutôt que des coupables.

 

8. Posez des questions au lieu de donner les solutions.

  1. Innovez, sortez du cadre.

Considératio individualisée  

10. Écoutez le dit et le non dit

 

11. Acceptez l’erreur.

12. Observez les progrès, faites des remarques, complimentez.  

Conclusion

2 questions :

  • Le plus important pour réussir est de se concentrer sur les personnes et sur les résultats. Il y a 5 styles de leadership différents.
  • Vous considérez que le groupe projet est motivé par :
    • les perspectives de récompenses et les intérêts personnels (leadership transactionnel)
    • le partage d’une vision commune (leadership transformationnel) : Charisme / Motivation inspirante / Stimulation intellectuelle / Considération individualisée
Réflexions et questions

Les styles de leadership

Identifiez le style des leaders qui vous entourent

Quel style préférez-vous? Pourquoi?

Développer son leadership

A titre personnel, quels sont les trois éléments qui vous aideraient à développer votre leadership.

Quelles actions concrètes pouvez-vous mener dans les deux prochaines semaines pour développer votre leadership ?

Animer l’équipe projet

Vidéo 4 – 6mn27s

Animer l'équipe projet

A - Le rôle du “facilitateur”

  1. Simplifier, aller à l’essentiel ; l’idée est de passer à l’action le plus vite possible (ex : méthode AGILE, une solution transitoire--répondre à 30-50% de la question).
  2. Poser des (bonnes) questions au lieu de donner des solutions ; le chef de projet doit faire avancer les réflexions en s’appuyant sur l’équipe d’experts.
  3. Rester objectif, utiliser les faits de l’argumentation
  4. Accepter de ne pas avoir toutes les bonnes réponses et le faire accepter au groupe projet ; la réponse doit être construite en équipe.
  5. S’assurer que tous participent, distribuer la parole ; doit faire preuve d’empathie et trouver un moyen pour que chacun puisse s’exprimer (recueillir certains avis en dehors de la réunion, ou en proposant cet avis à la discussion lors de la réunion).
  6. Rester maître des réunions : fixer des objectifs, les “règles du jeu” (distribution de la parole,...), gérer les digressions, ne doit pas  monopoliser la parole trop longtemps.

 

  • B - Ambiance de travail

 

  • 1. Travailler avec un respect mutuel, de l’écoute et de l’humour (bonne ambiance -> mais réunion de travail malgré tout)
  • 2. Être positif, enthousiaste, souligner les bénéfices, les résultats, les progrès
  • 3. Chercher des solutions gagnant/gagnant afin que tous soient moteurs dans la mise en oeuvre du projet.
  • 4. Anticiper les objections, préparer les réponses adaptées à l’avance pour éviter à en venir à des situations de blocage ou de conflits.
Poser les bonnes questions

 

Poser les bonnes questions

 

On pense souvent que, pour obtenir des actions des personnes, il faut leur dire ce qu’elles ont à faire. Pourtant, il est bien plus efficace de leur poser des questions, de leur permettre de réfléchir, et d’aboutir ou à la même conclusion que vous, ou à une autre conclusion, construite en équipe, qui sera bien plus pertinente. Et moi, en tant que participante à un projet, si je donne des idées et si je me sens écoutée, j’aurai bien plus envie, ensuite, de les mettre en action.

Il est possible en face-à-face, ou en réunion, de commencer par les questions informatives dont l’objectif est de bien comprendre la situation. On peut s’appuyer sur des faits concrets mais également questionner la personne sur ses opinions en tant qu’expert. Cela permet de désamorcer des résistances qui se seraient exprimées plus tard.

Ensuite, les questions motivantes. Elles sont tournées vers le futur, ciblées sur le problème à résoudre. Et enfin, on peut questionner pour mettre en action.

 

  1. Questions informatives : pour comprendre la situation
    1. Basées sur les faits (les chiffres, actes)
    2. Basées sur les opinions (expert, sentiment)
  2. Questions motivantes : pour donner de l’engagement
    1. Scénario que peut proposer le collaborateur
    2. Tournées vers le futur
    3. Ciblées
  3. Question de mise en action
    1. Aller à l’action
    2. Bienfaits de l’action

L'écoute active

L’écoute active est une des composantes de la considération individualisée. Cette écoute active se voit : dans l’attitude bienveillante, le regard et le sourire. Elle s’entend en ponctuant l’écoute pour montrer que l’on suit le discours en disant « oui », « tout à fait ». Et c’est est particulièrement important au téléphone, car c’est le seul indice qui montre que l’on écoute. Et à la fin, la reformulation permet de montrer que l’on a bien compris et d’enchaîner sur une autre question pour faire avancer la réflexion.

Conseils

Faciliter le travail en groupe

1. Refusez la complexité. Simplifiez

  1. Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2. Assurez que tous puissent s’exprimer librement

Améliorez la satisfaction               

4. Favorisez l’esprit d’équipe

  1. Maintenez les bonnes conditions de travail
  2. Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant
Réflexions et questions

En synthèse, l’animation de l’équipe projet passe par l’atmosphère de travail favorable, la facilitation, et l’animation en posant les bonnes questions. Voilà quelques conseils vous permettant d’améliorer vos pratiques personnelles.

 

Lors de votre dernière réunion de travail, pensez-vous que l’animateur a facilité la décision, la réflexion du groupe ? Quels éléments pourrait-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants ?

 

Vous rencontrez peut-être ou vous avez déjà rencontré des difficultés pour faire avancer un travail.

Votre réaction a-t-elle été de vouloir convaincre en présentant votre point de vue ou plutôt de poser des questions pour permettre de faire évoluer le point de vue du groupe ?

 

Préparez trois questions utiles dans cette situation : une question informative pour bien clarifier la situation, une question motivante invitant à proposer des changements est une question de mise en action.

Motiver à agir

Vidéo 5 –4mn30s

Motiver à agir
La motivation arrive quand on a un écart entre l’état actuel de la personne et l’état qu’elle désire.Cet écart va créer une tension psychologique, une frustration qui va la pousser à l’action. Trois  approches pour générer de la motivation : 
  1. Par la stimulation
=> approche externe (environnement)approche taylorienne : paiement aux pièces 
  1.   Par les besoins  (liés à l’individu)
=> processus interne de satisfactionc’est la fameuse pyramide de Maslow : Selon Maslow, les niveaux inférieurs doivent être remplis pour passer aux niveaux supérieurs. Les managers vont travailler sur les niveaux d’appartenance et d’estime. 
  • besoins physiologiques : manger, dormir
  • sécurité
  • appartenance : esprit de groupe
  • estime : fierté de faire parti d’un groupe de projet
  • réalisation de soi : réaliser un travail d’importance, progresser en termes de statut et de carrière, d’apprendre
 Si Maslow dit qu’il fallait d’abord travailler sur les niveaux inférieurs puis sur les niveaux supérieurs,  Clayton Alderfer a démontré que ces niveaux pouvaient être regroupés en 3 catégories et qu’il est possible de travailler en même temps sur les 3 catégories pour améliorer la motivation.  
  • Existence
  • Sociabilité
  • croissance
  
Motiver par les critères
=>critère (sens donné à l’engagement. pour quoi ? au lieu de pourquoi ?) + contexte (Pour quoi la personne travaille? pour en obtenir quels bénéfices ? ) Pour la motiver il faut créer le contexte approprié pour qu’elle puisse effectivement réaliser le critère.
  • penser non pas en termes de causes (pourquoi ?) mais de buts (pour quoi ?) sur la base des critères adoptés par l’individu.
 C’est au manager de prendre en compte ces différents critères et d’agir pour chaque individu à créer le contexte favorable. Liste des critères :motivation par les critères : liste
10 conseils pour motiver à agir
Facilitez le travail en groupe 1. Refusez la complexité. Simplifiez
  1.             Posez des questions au lieu de donner des solutions.
  2.             Assurez que tous puissent s’exprimer librement
 Améliorez la satisfaction4. Favorisez l’esprit d’équipe
  1.             Maintenez les bonnes conditions de travail
  2.             Visez l’efficacité, l’utilité, les solutions gagnant-gagnant
 Motivez à agir

7. Responsabilisez les personnes, demandez les solutions

  1. Prêtez attention aux trois dimensions: existence,sociabilité, croissance.
  2. Identifiez les critères individuels et créez le contexte approprié
  3. Récompensez!
Questions et réflexions
Facilitez le travail du groupe

Lors de la dernière réunion de travail à laquelle vous avez assisté, l’animateur a-t-il été facilitateur?

Quels éléments peut-il améliorer pour obtenir plus d’engagement des participants?

 Motivez à agir

Reprenez la liste des critères

Quels sont ceux qui vous motivent personnellement?

En quoi votre contexte actuel répond-il ou non à ces critères?

Etudes de cas

Vidéo 6 – 6mn00s

Etude de cas 1

1 Dama est très satisfait du travail de l’une des personnes de son équipe

Elle restée tard hier, pour préparer la réunion d’aujourd’hui mais en tant que manager transversal, Dama n’a pas de pouvoir de récompense alors que faire pour maintenir la motivation de cette personne ?

 

Que feriez-vous à la place de Dama ?
Une des clés du leadership est la considération individualisée. Voilà ce qu’il faut pour maintenir la motivation de ce collaborateur. D’abord voir l’effort. On considère souvent qu’il est normal de bien faire son travail et donc on ne le remarque pas. Avoir de la considération individualisée, c’est voir qu’une personne s’est dépassé, qu’elle a fait un effort supplémentaire, qu’elle a fait des progrès. Et pour récompenser la personne, on peut passer par des remerciements, plutôt en tête-à-tête, pour ne pas la mettre en porte à faux face aux autres membres de l’équipe. Dire en public, regardez comme untel a bien fait, c’est implicitement, dire que les autres ne font pas aussi bien… Et cela peut mettre mal à l’aise les uns et les autres. Il est aussi intéressant de confier des missions à plus forte valeur ajoutée. Bref, de faire preuve de considération individualisée.

 

Etude de cas 2

2 l’équipe de Lucas traîne les pieds pour se rendre en réunion

Elle démarre toujours avec 10 minutes de retard. Certains participants ne viennent pas sans s’excuser au préalable ce qui fait que des points à l’ordre du jour ne peuvent pas être traités, en leur absence. Que feriez-vous à la place Lucas ?D’abord, identifier la cause de savoir pourquoi son équipe n’est plus motivée. S’agit-il des réunions en tant que telles ou s’agit-il plus largement de la motivation pour le projet qui est en berne. => Les réunions : des réunions qui démarrent en retard, dont on ne peut pas traiter l’ordre du jour à cause de l’absence de certains, bref, où l’on perd son temps… Ce n’est pas bon pour la motivation. Lucas doit fixer les règles du jeu : les modalités de participation aux réunions, la nécessité de prévenir de son absence… Il pourra aussi favoriser une ambiance de travail positive pour que les personnes aient envie de venir. Et c’est à Lucas de recentrer les débats pour assurer l’atteinte des objectifs fixés à l’ordre du jour. => la motivation pour le projet : Lucas peut davantage communiquer sur la vision, les bénéfices attendus par le projet, et apporter une considération individuelle à chacun pour pouvoir bien identifier les critères de motivation.
Etude de cas 3

3 L’équipe de Fabio travaille sur des problèmes très complexes.

Les solutions trouvées sont toujours partielles, et ne permettent pas de répondre aux objectifs attendus. Voilà maintenant un mois que l’équipe bloquée et n’avance plus. Que feriez-vous à la place de Fabio ? Le premier conseil est de simplifier revenir à l’objectif essentiel et de choisir une solution qui permet d’y répondre rapidement, même partiellement et d’agir vite : mieux vaut résoudre 50 % du problème tout de suite, que de parler indéfiniment d’un idéal à 100 % impossible à atteindre. La complexité survient lorsque l’on imagine tout ce qui pourrait arriver, que l’on émet des suppositions ou que l’on cherche à gérer toutes les exceptions. Fabio peut recentrer la réflexion sur les faits concrets, des situations réelles et non hypothétiques. Et enfin, si on ne trouve pas de solution traditionnelle au problème c’est qu’il faut peut-être imaginer une solution toute autre, innover et sortir du cadre. Voilà un beau défi pour motiver une équipe.
Etude de cas 4

4 Sarah craint de ne pas être crédible face à sa toute première équipe projet.

 => travailler le leadership : développer son charisme la confiance en soi, à la fois dans l’attitude et dans le discours. Pouvoir inspirer cette équipe par sa vision et son enthousiasme, stimuler la créativité de l’équipe en posant des questions et en lançant des défis, et enfin faire preuve de considération pour chacune des personnes afin de connaître les leviers de motivation, reconnaître les expertises, bref, faire avancer le projet. Avant de terminer cette formation, vous pouvez identifier le personnage dont vous vous sentez le plus proche et quels conseils pourraient vous être utiles. Quelles actions pouvez-vous mettre en œuvre dès maintenant, pour progresser dans le management de votre équipe projet ?

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

Elles sont donc gratuites pour votre usage personnel ou dans un cadre 100% bénévole. Pour toute utilisation dans un cadre professionnel ou un cursus universitaire, vous devez obtenir l’autorisation de les utiliser.

Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

  • Vous êtes professionnel en formation ou étudiant ? Vérifiez ici que votre organisation est dans la légalité en vous demandant de suivre ce cours.
  • Vous êtes RH ou formateurPrécisez ici vos besoins, nous vous enverrons un devis.

Téléchargement des vidéos

Management de projets les diapositives (pdf et ppt)

Introduction -Vidéo 5’20 (24Mo)

Chapitre 1 : Etre chef de projet en management transversal   -   Vidéo  7’20 (35Mo)

Chapitre 2 : S’affirmer en tant que chef de projet -Vidéo 8’33 (40Mo)

Chapitre 3 : Animer l’équipe projet      - Vidéo 6’27 (34Mo)

Chapitre 4 : Motiver l’équipe projet   -   Vidéo 4’30 (16Mo)

Etudes de cas - Vidéo 6’00 (22Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos, avec les diapositives (171 Mo). Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Diagramme cause-effet

Le cours

Diagramme d'Ishikawa, ou diagramme cause-effet, Fishbone diagram, diagramme 5M / 6M : Ce diagramme recense les causes aboutissant à un effet connu.

Il peut être utilisé comme outil d'animation d'un brainstorming et comme vecteur de visualisation des causes potentielles. Il est utilisé en recherche de cause d'un problème ou d'identification, mais aussi en gestion des risques.

Ce diagramme se structure autour du concept mnémotechnique 5M :

  1. Matière.
  2. Matériel.
  3. Méthode.
  4. Main-d'œuvre.
  5. Milieu.

 

Diagramme d'Ishikawa

Téléchargements des diapositives et vidéos

Mettre en œuvre un diagramme causes-effet / diagramme d' Ishikawa en pdf et pptx

Également disponible : la vidéo HD collecte et visualisation de données (55 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

Ces formations sont sous licence Creative Commons « Non Commercial » (cc-by-SA-NC plus précisément).

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Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Priorisation

La formation

Cours sur la priorisation et diagramme de Pareto.

 

Sur la page cours de résolution de problème, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de cette formation, ainsi qu'une étude de cas qui permet de mettre en pratique les outils.

 

Le diagramme de Pareto par criticité est un moyen de classement des problèmes par ordre d’importance. Il prend la forme d'un histogramme dont les plus grandes colonnes sont à gauche. Il permet de sélectionner les cibles les plus efficaces pour améliorer une situation.

Priorisation et diagramme de Pareto

Téléchargements des diapositives et vidéos

Diagramme de Pareto et priorisation en pdf et pptx

Également disponible : la vidéo HD collecte et visualisation de données (29 Mo) -- Pour la télécharger, voir la page du cours principal : démarche de résolution de problème

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

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Les licences varient de 20€/personne formée (pour les entreprises) à 5€/personne (pour les étudiants des universités publiques), avec une dégressivité selon le nombre d’apprenants.

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Cours de collecte de données avancée

Ces formations sont en rapport avec la phase de collecte et analyse de données des méthodes de résolution de problèmes. Cependant, il s’agit d’un cours plus avancé, aussi je n’inclue ici que le premier chapitre de chaque formation . Si vous voulez suivre la suite ces cours de méthodologie, un lien vers les autres chapitres du cours est proposé sous chaque vidéo.

Quelles méthodes ?

Quatre familles de méthodes pour collecter vos données :

  1. Entretien (cours détaillé disponible)
  2. Questionnaire  (cours détaillé disponible)
  3. Observation directe
  4. Données secondaires

Conduite d’entretien

Typologie des interlocuteurs, comment utiliser la reformulation..

Conception de questionnaire

Pour trouver les chapitres suivants allez sur la page « Conception de questionnaire »

Attention, les formations ci-dessous, plus approfondies, sont de niveau Master 2 recherche

Critères de scientificité d’une étude

…chapitre suivant du cours « Critères de scientificité »

Validité et fiabilité des données

…chapitre suivant du cours « Validité et fiabilité des données »

Test d’hypothèses

…chapitre suivant du cours « Test d’hypothèses »

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Analyse factorielle des correspondances

et pour finir, un exemple de méthode d’analyse de données..

…chapitre suivant du cours « analyse factorielle des correspondances »

Animer un Brainstorming

La formation

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de recherche d’idées en groupe, par exemple afin d’identifier ou de résoudre un problème. La principale phase du brainstorming consiste à émettre spontanément le plus d’idées possible sans retenue et en les notant toutes. 

Mais avant cette phase de collecte d’idées, il faut constituer le groupe et cadrer la question de départ ... et après, sélectionner les meilleures idées ou les solutions applicables.

L'objectif de ce cours est de vous former au travail de l’animateur qui organise ce processus.

Pour résumer les vidéos, voici notre document de prise de notes partagées.

 

"à l'issue de cette formation, vous serez capable de.."

Les phases du brainstorming

Chapitre 1 : Définition et rôles

Vidéo Définition et rôles

Quiz en 6 questions : Définition et rôles                                                      

Notes : Qu’est-ce qu’un brainstorming ?

Définition

Définition

Le brainstorming est…

  • une technique de créativité (trouver des idées originales, nouvelles)
  • qui se pratique en groupe (travail d’équipe qu’il faut savoir animer, une dynamique de groupe à créer et gérer)
  • objectif : résolution de problème (notion très large, toute question peut être envisagée comme un problème)

Inventé dans les années 40 par Alex Osborn (vice-président de l’agence de publicité américaine BBDO à l’époque), on comprend mieux le caractère créatif du brainstorming !

Au Québec, le brainstorming s’appelle un “remue-méninges” (Québec). D’autres noms ont été tentés pour franciser cette notion, comme : suractivation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, giboulée d’idées… mais tout cela s’éloigne de la notion anglaise de “storm”, qui outre la “tempête” veut aussi dire “assault” (attaquer les barrières de son propre cerveau, pour le forcer à trouver de nouvelles idées).

brainstorming “remue-méninges”

Les phases

Les quatre phases

  • Initialisation : constitution du groupe
  • Cadrage et définition de la question de départ (on commencealors la réunion de travail)
  • Collecte d’idées
  • Identifier et décider des solutions que l’on va mettre en oeuvre. (Importance majeure de cette étape)
Les rôles

Description des rôles

Animateur

Il a le rôle principal. C’est lui qui va initier le processus (définir et constituer le groupe) mais il sera aussi le pilote jusqu’au bout.

Il doit entre autres :

  • Sélectionner les bons participants
  • Organiser la session de manière pratique (choix du lieu, de l’horaire, des supports et des moyens).
  • Proposer des méthodes de travail (propose mais n’impose pas !!!).
  • Cadrer, voire recadrer les échanges en cours de route. Il ne produit pas les idées, mais il doit guider le travail des participants. Il est responsable pour guider le travail.
  • Assurer le respect du temps alloué, de l’efficacité
  • S’assurer que tous ont la parole et peuvent participer. C’est un facilitateur.
Secrétaire

Il est responsable de la prise en note des idées trouvées (souvent sur un tableau blanc, un paper-board, voire un PC avec un vidéo-projecteur). Dans tous les cas le rôle du secrétaire est de s’assurer que les idées sont affichées, visibles de tous les participants, mais en aucun cas il ne doit les critiquer.

Vous devez expliquer un brainstorming à un enfant (pourquoi faire, comment faire…)

Est-ce que le rôle d’animateur vous convient ?

Est-ce que le rôle de secrétaire vous convient ?

Chapitre 2 : La préparation

Vidéo préparation du brainstorming

Quiz en 6 questions Chapitre 2 – préparation du brainstorming

Notes : La préparation

Le groupe de travail

Constituer le groupe de travail

Première mission de l’animateur.

Le groupe ne doit pas être trop grand (au-delà de 10 personnes c’est très difficile de gérer une dynamique de groupe en créativité), et inversement, il ne doit pas être trop petit pour permettre une variété suffisante d’idées (idéalement 4 à 6 personnes).

Qu’est-ce qu’une “bonne équipe” ? Une équipe constituée de personnes :

  1. Ouvertes aux échanges d’idées
  2. Complémentaires (spécialités différentes, profils, caractères, services différents)
  3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus (qui sauront apporter de la nouveauté)

Problèmes possibles :

  • Les incompatibilités entre les participants (la phase de créativité repose sur une bonne ambiance, une bonne entente pour permettre la spontanéité)
  • Un “chef” ou personne “importante” qui va intimider et limiter l’émission libre des idées

Reste à réussir à rassembler toutes ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme (en dehors du cadre de travail habituel lorsque c’est possible), sans interférences externes (téléphone, mail, etc.) et avec les outils adaptés (paper board, post-it, café…)

La question de départ

Définir la question de départ

Le cadrage

Lors de la réunion, après avoir “brisé la glace” (un petit exercice facile) (Page d’exemples en anglais), il faut cadrer le sujet : c’est la question de départ.

Elle doit être :

  • Claire : compréhensible et comprise par les participants (car en général on est confronté à des choses compliquées)
  • Utile et Motivante : doit mériter que l’on y consacre du temps et motive les participants
  • Réaliste : par rapport aux moyens à disposition (temps, compétences, etc.)

Il est important d’apporter de la documentation, des photos, des échantillons, bref tout ce qu’il faut pour que les participants disposent de toutes les informations utiles.

Pour chaque phase, il faut obtenir l’accord des participants.

Ex. : 3h au total, dont : démarrage 30 min, collecte d’idées 1h, tri/sélection 1h30.

À retenir : mieux le thème est cadré, plus la collecte d’idées sera efficace et stimulera l’innovation et la créativité !

ex : comment peut-on faire connaître notre logiciel à un maximum de clients ?

Chapitre 3 : Collecter les idées

Vidéo réalisation et animation

Quiz en 6 questions Chapitre 3 – réalisation et animation du brainstorming

Notes : Collecter les idées

Phase de collecte

C’est la phase la plus connue du Brainstorming. Il s’agit de susciter et de collecter les idées, pour cela il faut respecter 3 points :Facteurs dans la phase de collecte

  1. SPONTANÉITÉ Toutes les idées émises doivent être enregistrées par le secrétaire.
  2. SUSPENSION DU JUGEMENT Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. Même les idées les plus irréalistes peuvent en inspirer d’autres très intéressantes !
    Le rythme est également très important dans cette phase.
  3. FERTILISATION CROISÉE La libre association : les idées émises en génèrent de nouvelles (originales).
    Il est même recommandé de copier les idées des autres, d’en proposer des variantes...

Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver les bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Les 4 règles énoncées par Alex Osborn lors des brainstormings à l’agence BBDO dans les années 40 :

  1. Aucune critique sur les idées émises
  2. Pas de limite à l’imagination
  3. Le plus d’idées possibles
  4. Le rebond systématique sur les idées des autres (fertilisation croisée)

Pour trouver un maximum d’idées il faut se laisser aller, être spontané.

Le but n’est pas de trouver de bonnes idées, mais d’en trouver le plus possible !

Rôle de l’animateur :

 → En tant que facilitateur, il s’assure que le processus se déroule de manière optimale. Il ne produit pas les idées. Il peut/doit toutefois intervenir :

  • pour relancer le rythme si le processus ralentit (Cf. procédés de créativité ci-dessous)
  • pour éviter que des personnes ne fassent des apartés (dispersion du groupe sur divers sujets)

→ Il recadre si l’on s’éloigne trop de la question de départ. Il faut être permissif, permettant la libre expression, mais il faut rester focalisé sur l’objectif de départ.

Rôle du secrétaire :

→ Il note toutes les idées émises afin de consigner tout ce qui s’est dit durant le processus créatif. (ce qui n’est pas noté est perdu !)

ex : noter les idées vidéo projecteur / mindmap

→ Permettre à tous d’avoir une vision claire des idées émises, afin qu’ils puissent tous réagir, s’en inspirer, les copier, proposer des variantes…

Méthodes de production d’idées

Méthodes de production d’idées

  • La spontanéité (on note toutes les idées au fur et à mesure) 
  • Le tour de table (parole à chacun son tour)
  • Les post-it (chacun remplit ses post-it, de couleurs différentes pour chaque thème, et à la fin on les regroupe tous sur un tableau - méthode “Metaplan”)
  • La méthode des six chapeaux (chacun doit adopter une position, un point de vue particulier) - donner des contraintes permet de trouver des solutions nouvelles.
  • La circulation d’idées (une idée est écrite et passée à son voisin, qui à son tour doit y ajouter une variante, au terme du tour de table un bon nombre de variantes est ainsi collecté)
  • Le brainstorming électronique : l’informatique, par l’utilisation d’un wiki, d’un forum, de documents partagés. On n’a plus besoin de réunir ou limiter le nombre de participants. Cela permet d’étendre le champ des possibles et donc des idées. Cependant, on n’a pas le coté convivialité d’une réunion en présentiel.
Facteurs-clés de succès

Facteurs-clés de succès

Les participants doivent prendre leur rôle au sérieux : il ne faut pas confondre spontanéité et anarchie.

Le groupe ne doit pas être monopolisé (dominé) par quelques participants.

Chacun doit avoir des chances de s’exprimer, et ce, toujours librement.

Facteurs-clés de succès

Chapitre 4 : Sélectionner les solutions

Vidéo prise de décision et sélection des idées

Notes : Mettre en oeuvre

Des critères

Après la collecte, vient la phase de la sélection. C’est la partie la plus délicate.

Après ce bon moment passé il faut passer à l’action.

Les idées doivent être classées, selon leur pertinence, leur valeur relative.

Pour être en mesure d’estimer la qualité d’une idée, deux points sont à fixer :

  1. Des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
  2. La méthode (comment procéder?) l’animateur doit vérifier comment on va procéder pour arriver à cette sélection

Des critères

Ce sont des références rigoureuses permettant d’évaluer les idées.

Peuvent être de 3 types :

  • Critères de Qualification : revenir à la question de départ
  • Éliminer ce qui est “hors de propos”, “hors cadre”, éloigné de l’objet de départ
  • Critères de qualité :
  • Génériques = courants : rapidité/facilité de mise en place, efficacité, bon rapport coût/efficience…
  • Spécifiques = liée à la stratégie de l’entreprise (implication du personnel, des clients, dans une action en cours)

Les critères doivent être discriminants (permettent la différencier) et pondérés (permettant d’établir des priorités).

Exemple de critère pour recherche un travail :

Critères de qualification :

  • Existence/ ouverture du poste
  • Correspondance à votre profil

Critères de qualité :

  • Rémunération
  • Intérêt personnel
  • Possibilité d’évolution
  • Localisation
  • Chance d’être recruté

La pondération dépend de la situation. Par exemple, si l’on est jeune diplômé, on va sûrement privilégier un poste ou les possibilités d’évolutions sont importantes.

Méthode

Méthode

Pour appliquer ces critères, il faut une méthode.

Quelques démarches possibles :

  1. Voter (chacun dispose du même poids dans le vote, un même nombre de points à attribuer à des idées)
  2. Discuter (arriver à un consensus)
  3. Verrou (en cas d’opposition, ne serait-ce d’une personne, l’idée est bloquée : exclue)
  4. Méthodes à 2 stades (présélection puis shortlist)

Dans tous les cas l’animateur doit s’assurer que tout le monde est d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de classement ! (risque de perdre du temps et de devoir recommencer sur une autre méthode ayant fait le consensus des participants)

On classe ensuite facilement les idées. Quand on fait un choix, le fait de faire un calcul n’est pas forcément le plus important, le plus important est de clarifier les critères et de se forcer à les évaluer; d’où la nécessité de bien choisir ces critères. En effet, on ne va pas toujours choisir l’idée qui a obtenu le plus grand score, mais on est au clair pour prendre sa décision. C’est ça qui compte le plus.  

critère

 

Prise de notes

Prise de notes sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

Exemple :

Prise de notes

Crédit : Bich Van HOANG - CC BY-SA 3.0

Téléchargements

Comment organiser/animer un Brainstorming en pdf et pptx

  • Introduction : les phases du brainstorming (11 Mo) 
  • Chapitre 1 : Définition et rôles (22 Mo)
  • Chapitre 2 : La préparation (23 Mo)
  • Chapitre 3 : Collecter les idées (40 Mo)
  • Chapitre 4 : Sélectionner les solutions à mettre en oeuvre (48 Mo)

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