Fondamentaux de la gestion de projet

La formation

Cette vidéo présente les notions fondamentales du management et de l’organisation des projets, elle est composée de cinq chapitres de 15 minutes.

  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ?
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise
  • Chapitre 3 : Organiser les projets -  les démarches de conception
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l'automobile et du génie civil
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ?

Sur la page organisation des projets, vous pourrez télécharger les originaux des fichiers pptx et pdf de la formation, ainsi que les fichiers vidéos. Enfin, voici un document de prise de notes de cours partagées.

Introduction : présentation des objectifs

Présentation des objectifs

 

Chapitre 1 - pourquoi et comment ?

Les projets : pourquoi et comment ?

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 1 : Qu’est ce qu’un projet ?

Notes : Qu’est-ce qu’un projet ?

Vous avez dit « projet » ?
- Caractéristiques d’un projet:
  1. Activité temporaire, avec début et fin, notamment un délai (triangle : qualité-coût-délai )
  2. Un projet c’est quelque chose qui se pense avant de se faire et qui se réalise par étape/jalon
  3. A un objectif qui se manifeste et se mesure par un livrable=résultat qui permet de mesurer son succès et qui justifie son utilité

- Objectif = notion de livrable

- Notion très large !

- + contraintes = Triangle : qualité / coût / délai

- Se pense avant de s’exécuter et se déroule par étapes (“jalons”) qui se préparent

- Le projet sert à quelque chose (un objectif) et le Résultat = “le livrable”

- Le livrable mesure le succès du Projet

- Autre définition dans ISO 10 009. Attention ce n’est pas une certification. D’après les slides téléchargées de l’édition Gdp5, la norme actuelle serait la norme ISO 21500.

Définition selon la norme ISO 10006, version 2003, donne des conseils sur l'application du management de la qualité aux projets. Cette norme est un recueil de conseils et n'est pas destinée à être utilisée pour des besoins de certification/enregistrement.

Elle est applicable à des projets de complexité variable, qu'ils soient petits ou grands, de courte ou longue durée, qui se situent dans des environnements différents, quel que soit le type de produit ou de processus de projet. Il peut être nécessaire d'adapter ces conseils à un projet précis.

L'ISO 10006:2003 ne constitue pas un guide pour le « management de projet » en lui-même, mais se contente de donner des conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management de projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le cadre des processus relatifs au produit du projet et sur l'« approche processus ».

Définition du projet par Alain Fernandez :

“Un projet a pour objet d'utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines et techniques disponibles, afin d'apporter un nouveau service ou un produit précis, dans un environnement donné et avec un budget donné.

“Il a sa raison d'être en un but bien défini et unique : l'équipe du projet n'existait pas avant et n'existera plus après.”

Définition du projet selon la norme ISO 10006 (§3.5) :

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

 

Pourquoi des projets?

Productivité = Création de valeurCoût

Création de valeur = quantité de valeur que l’on arrive à créer.

Coût = Ressources consommées pour créer la valeur.

C’est aussi la valeur produite/coût de production.

En général l’objectif du progrès économique est d’augmenter la productivité, comment?

  • 1ère possibilité : on pense à réduire les coûts, ce n’est pas la solution idéale à cause de la concurrence et de la mondialisation (difficile d'être le moins cher dans une économie mondialisée)
  • 2ème possibilité : maximiser la création de valeur donc innover, faire des choses nouvelles avec un savoir faire unique ⇒ C’est la meilleure solution

Innover c’est l’essence même du projet !

Le projet permet d’aller au delà de la seule réduction des coûts, en favorisant l’innovation et donc la création de valeur. Innovation = Projet

L’essence d’un projet est l’innovation. (Derrière l’innovation : productivité+ et survie de l‘entreprise)

Les questions de management viennent ensuite. Qu’est ce qui est délicat dans la gestion de l’innovation ? → paradoxe de la gestion de projet !

 

Manager un projet

Concept  : Le paradoxe principal du projet , naît de  l’évolution inverse  entre la capacité d'action sur le projet et  la connaissance  que l’on a de celui-ci.

  • processus irréversible
  • il faut donc ramener un maximum de connaissance en début de projet

Au fur et à mesure que le projet approche de sa fin, on a de moins en moins de capacité d’action (courbe bleue).

Dans le même temps, notre connaissance du projet s’améliore (courbe rouge).

Il est peut-être intéressant, dépendant du domaine, de pouvoir identifier sur la ligne de temps une zone aux abords du croisement des lignes temps et connaissance où on peut inscrire une évaluation ou un point de situation. C’est dans cette zone qu’il faudrait concentrer la prise de décision plus stratégique.

Finalement la gestion de projet permet d’accélérer la connaissance pour qu’elle soit plus rapidement acquise lorsqu’on a encore de la capacité d’action.

Le but de la gestion de projet est donc d’acquérir rapidement de la connaissance du projet lorsqu'on a encore une forte capacité de manoeuvre pour faire les bons choix dès le départ car le processus est quasiment irréversible.

Se former

Étudiant = travaille seul, avec un problème isolé, abstrait, clairement défini dont la solution est unique, il ne doit pas être aidé sinon c’est de la triche

Professionnel = en équipe, pour un client, avec des problèmes liés et concrets mais mal définis, avec de nombreuses solutions possibles. Les capacités sociales et humaines sont importantes. Le client ne sait pas toujours ce qu’il veut, peut changer d’avis.

 

un étudiant

un professionnel

travaille essentiellement seul

en équipe, pour un client

sur un problème isolé, souvent abstrait...

sur plusieurs problèmes, liés, concrets, qui ne relèvent pas d’une seule discipline : problème socio-technique

… clairement défini, formulé par un énoncé, les données sont disponibles...

mal définis (d’où enquêtes, études de marché)

il faut prioriser le problème.

… bien posé : à solution unique

Exemple : une solution à un problème mathématique

ayant de nombreuses solutions possibles

Exemple : 2 solutions différentes permettent d’atteindre un même objectif

 

Chapitre 2 - Typologie des projets

Typologie des projets

Regardez la suite du chapitre pour accéder au  quiz                                                

 

Notes : Projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entreprise
Concept 2 : Localisation des projets dans l’entreprise

Localisation des projets dans l’entrepriseProjet Joint Ventureentrepise2

 

 

Projet local (PL): à l’intérieur d’une équipe, d’un service de l’entreprise. Exemple : transfert de connaissances d’un employé qui part à la retraite, création d’une brochure commerciale.

A l”intérieur de la Direction (ex. plaquette à l’intention des actionnaires).

Projet transversal (PT): dans lequel on fait coopérer des services (ou divisions ou equipe) entre eux (horizontal) ou fait coopérer des niveaux hiérarchiques différents (vertical). Ex : recrutement (définir la fiche de poste, obtenir le budget, faire passer des entretiens par diverses personnes).

Projet “sorti” (PS): projet prioritaire pour lequel on constitue une équipe qui sort de l’organigramme. Cette structure permet de minimiser/réduire les problèmes de coordination et permet d’aller plus vite et d'être plus efficace pour des projets de taille importante (exemples : investissement, nouveau produit). L’équipe est autonome, dédiée.

Projet “co-entreprise” ou “joint venture”  (JV): entre plusieurs entreprises.
Exemple : développer une nouvelle molécule pharmaceutique pour partager les coûts et les risques.

Projet de grande ampleur souvent dans le génie civil : beaucoup de corps de métiers

Chapitre 2 - Typologie des projets (suite)

Typologie des projets (suite)

Pour vérifier que vous avez bien assimilé ce chapitre, voici un petit Quiz en 6 questions Chapitre 2 – typologie des projets

Notes : Projets dans l’entreprise

Typologie des projets
Concept 3 : Typologie des projets

Selon taille du projet et complexité.

La taille se mesure en général par le budget du projet. Le budget inclut les salaires des gens, les investissements, les achats, l’utilisation des machines. Il faut prendre en compte tous les coûts (coût de main d’oeuvre : jour homme ou heure homme, amortissements équipements).

La complexité se qualifie de deux manières :

  • complexe lorsqu’il y a beaucoup d’inconnues (innovant)
  • beaucoup d’acteurs différents; nombreux facteurs (exemples : juridique, RH)

La complexité d’un projet est induite par la complexité de coordination, d’organisation de ce projet. Complexité d’un projet = interactions de tout ce qu’il faut coordonner.

Un projet de haut niveau technologique peut être simple tandis qu’un projet industriel (exemple : construction d’une usine dans un pays qu’on ne connaît pas) peut être extrêmement complexe : projet financièrement coûteux en équipements, langue étrangère des interlocuteurs, équipes locales à recruter et à former, contraintes légales locales à intégrer, etc.

(Paradoxe : projet R&D de grande taille mais peu complexe ? Parce que ce type de projet comporte souvent peu d’acteurs, travaillant avec des technologies bien ciblées/maîtrisées)

Revue de projets d'une multinationale : un typologie

la taille d’un projet c’est l’argent (avec tous les coût)

la complexité  d’un projet c’est la complexité de sa coordinations

Profils de projets
concept 4 : Profils de projets

Notion polysémique (plusieurs sens différents).

Très important avant de se lancer dans un projet : évaluer les enjeux et définir les caractéristiques du projet.

Permet de savoir dans “quoi”, on se lance.

Profils de projets

Exemple 1: projet de certification qualité:

Profils de projets : certification qualité

  • taille faible (peu de personnes)
  • enjeu élevé car les clients exigent cette certification
  • livrable (output) immatériel : important car on devra changer la manière de travailler des gens
  • et livrable matériel élevé car on va devoir réduire le niveau de défauts de qualité et donc plus de rebut.

Exemple 2: Améliorer la productivité dans une usine :

Profil de projet :  Améliorer la productivité dans une usine

  • Taille : faible (3 consultants)
  • Enjeu : relativement faible, ne remet pas l'existence de l’entreprise en question si échec de la mission
  • Livrable : principalement immatériel, visant des méthodes de travail plus efficaces
  • Complexité : assez complexe car impacte la manière de travailler, et donc demande de la formation et de la négociation
  • Innovation : peu innovant = outils connus et maîtrisés par les consultants 
  • Autonomie : très autonome
  • Intégration du projet dans o : organisation majoritairement construite autour du projet, mission nécessitant le détachement de membres selon la nécessité ( = appel à des collègues selon leur domaine d’expertise)

Autre méthode d’analyse de projets :

  • QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) 
  • Analyse Stratégique
Projets et Opérations

Présentation un peu “caricaturale” (dixit Rémi Bachelet) des différences entre projet et opération. La réalité est souvent entre les deux. Opérations -> Activités répétitives, des “processus”. À l’opposé, des projets (innovants, uniques) " Tableau projet vs opérations Exemple d’un projet qui a eu un processus historique : le clavier AZERTY = conçu pour une machine à écrire pour ne pas bloquer les marteaux d’impression... alors que ce n’est pas forcément le plus optimal aujourd’hui.

Chapitre 3 : Organisation et coûts

Organisation et coûts

Notes : Comment organiser un Projet ?

Développement séquentiel

Développement séquentiel Design Over-the-wall en cascade

= processus séquentiel. C’est ce qu’on faisait dans les années 70 pour développer une nouvelle voiture. Chaque métier réalise ce qu’il a à faire puis transfère à un autre métier.

 

Développement séquentiel

Inconvénient : très long, le résultat final n’est pas garanti.

Time To Market ( temps entre la décision et le début de la production) dans les années 70 : 5 à 7 ans

Le problème se situe au transfert des dossiers. Par exemple les Méthodes (définition industrielle) peuvent constater qu’il est impossible de réaliser ce qui a été prévu par la Conception. Ça provoque beaucoup d’aller-retours. On peut même se retrouver à la fin lors de la qualification des premiers véhicules et se rendre compte qu’il faut revoir la conception.

Conception : Bureau d’études = réalise l’expertise scientifique

Définition industrielle : Bureau des méthodes = conçoit et fournit les outils utiles à la production (gammes de fabrication)

industrialisation : construire usine

Qualification : test des premiers modèles…

Système classique = taylorien (dans les années 70). Il y a aussi des aller-retours entre les différentes phases.

Ingénierie simultanée

 Ingénierie simultanée

Dans les années 80, début de l’ingénierie simultanée. objectif : réduire le temps … D’où travail en parallèle au niveau de différentes phases au lieu de ne commencer une phase qu'après avoir achevé la précédente..

Système classique = taylorien

Par la suite , on est passé à  l’ingénierie simultanée.

Dans un premier temps, les services marketing élaborent un avant-projet définissant le coût final de développement du projet, sur la base d’une étude approfondie. On procède de manière simultanée et non séquentielle. Les différentes équipes travaillent ensemble et en même temps (bureau d’études et bureau des méthodes), sur un plateau projet d'ingénierie (Projet sorti).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Schéma Ingénierie simultanée

Un véhicule peut maintenant être sorti en 2 ans, voire moins maintenant, au lieu des 7-9 ans du projet séquentiel.

Gain de temps et de qualité.

coût d’un projet

Schéma coûts d’un projet

Coût de production= coûts de fabrication qui sont des coûts variables suivant la quantité fabriquée

Les études de faisabilité représentent 2-3 % du coût total du projet final.

Conception / développement = correspond aux coûts d'investissement, étant donné qu’ils sont supportés une seule fois, en général.

Production en série = l’entreprise supportent des coûts de production variables, qui sont liés aux quantités produites; mais possibilité d’économies d’échelle (baisse du coût unitaire de production lorsque la quantité produite augmente) selon l’importance des coûts fixes de production.

Utilisation et après-vente = coût d’utilisation (supporté par le client)

Lors de la phase de conception d’un nouveau produit, on doit chercher à réduire le coût global.

Coût global

concept 6 : Coût global

Schéma Coût global

Le coût global est la somme des coûts supportés par tous durant le cycle de vie du produit. Il se décompose comme suit:

- Coût de développement, investissement, supporté par l’industriel lors de la phase de conception du produit.[2] (coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût d’industrialisation, investissement,supporté lors de la construction de l’usine (par exemple).(coûts fixes dépensés une seule fois)

- Coût de production, lors de la fabrication du produit (ressources humaines, matières premières, etc.) (coûts variables dépendant du nombre de produits fabriqués)

- Coût d’utilisation et de maintenance supporté par l’utilisateur (consommateur)

- Coût d’extinction. En fin de vie, lorsque le produit est mis au rebut, jeté aux ordures, voire recyclé, dépollution Ce coût est supporté par la communauté et les générations futures, en général.

Coût global= coût industriel+ coût utilisateur+coût communauté.

Réduire le coût d’un projet c’est réduire en fait son coût global.

Chapitre 4 : Maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'oeuvre

Maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Quiz en 6 questions : Chapitre 4 – maîtrise d'oeuvre et d'ouvrage

Notes : Cas concrets

Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

concept 7 : Maîtrise d’œuvre et d’ouvrage

Owner : Maître d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les besoins, les objectifs et le budget et représente les utilisateurs finaux. C’est également celui qui paie. Si besoin, le maître d’ouvrage devra lancer un appel d’offre.  Le MOA possédera le résultat final.

Engineer : Maître d’œuvre MOE traduit en termes techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit les travaux opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation d’une partie du travail à un acteur différent).

Attention à la confusion des genres : MOE = “Concepteur” mais pas “Constructeur”, Il contrôle l’exécution du constructeur, éventuellement coordonne les travaux en cas de lots séparés… peut être assimilé à l’ingénieur.

Remarque d’un participant:

Cette partie est ambigüe et mériterait d’être reformulée ; dans la construction bâtiment ou le génie civil dont il est pris exemple, le maître d’oeuvre ne réalise pas l’ouvrage du client sauf pour un projet “clé en main”. De même, le maître d’oeuvre fait réaliser le projet par des entreprises. De même, le maître d’oeuvre sélectionne les entreprises avec le client, les entreprises ne sont pas des sous-traitants du maître d’oeuvre. Enfin, le conducteur de travaux ne coordonne pas tous les acteurs du projet mais les sous-traitants d’une entreprise générale par exemple.

Industrie automobile

Cas de l’industrie automobile

Dossier de montage = le dossier qui contient le chiffrage du coût d’un projet. Responsabilité du Groupe Projet.

“Benchmarking” : veille concurrentielle.

Sourcing= achats.

Le cahier des charges fonctionnel est un document réalisé par le service marketing et les futurs utilisateurs finaux qui définit les différentes fonctions du nouveau véhicule .L’équipe de Direction Générale choisira un projet de véhicule parmi ceux présentés. Une fois le lancement fait, il est souvent trop coûteux de revenir en arrière.
Le lancement a un caractère irréversible, définitif.

Répartition des rôles

Génie civil

Cas du génie civil

Avec encadré en rouge les étapes cruciales (lancement de l’appel d’offre)

(MOA) = Client 

Appels d’Offres= dossier de consultation des entreprises=documents précisant les différentes exigences techniques et administratives pour la réalisation d’un ouvrage (bâtiment, pont, un port…)

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Les intervenants du MOE: entreprise qui va réaliser les travaux et qui au préalable a été selectionnée par le MOA (client) suite à l’Appel d’Offres.

Direction commerciale : veille sur les projets dès le stade de l’esquisse

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)  

Répartition des rôles : génie civil

  • Avant-Projet-Sommaire (APS)
  • Avant-Projet-Détaillé (APD)
  • PEO         = plan d'exécution des ouvrages.
  • STD         = spécifications techniques détaillées.
  • Dossier de Consultation des Entreprises (DCE)  
  • Assistance Marché Travaux (AMT)
  • Contrôle Général des Travaux (CGT)
  • Réception et Décompte des Travaux (RDT)
  • BE = Bureau d’études
  • BM = bureau des Méthodes

Voir aussi Les étapes d’un projet avec un architecte

Attention,ce n’est pas le maître d’ouvrage qui réalise l’esquisse mais le maître d’oeuvre (cas d’un projet bâtiment où c’est l’architecte avec le bureau d'ingénierie qui réalise l’esquisse, sur concours pour un bâtiment ou un ouvrage public).

Bureau d’études MOA= conçoit le contenu de l’Appel d’Offres

Bureau d’études MOE= étudie l’Appel d’Offres et en propose un prix pour le soumettre au client (MOA)

Le MOA étudie les différentes soumissions des entreprises et en retient la plus avantageuse suivant des critères techniques et financiers.

L’entreprise retenue est le MOE.

Chapitre 5 : structures en projet

structures en projet

Les types de structures pour porter des projets

Quiz en 6 questions : Chapitre 5 – les structures-projets internes

Notes : Quelle structure pour projet ?

Structure fonctionnelle

4 modèles d’organisation.

Structure fonctionnelle 

Direction métier

Pas de coordination entre les services (directions métiers). Ce mode d’organisation correspond au mode de développement séquentiel vu dans le chapitre précédent. Structure très utilisée mais peu efficace, sauf quand les lots de travail du projet peuvent vraiment être distincts et indépendants et pour les projets de taille réduite. Aucune personne désignée pour coordonner le projet.

Le projet est mené successivement à travers les différents métiers, chacun pour une étape précise. Les personnes travaillent avec leur Directeur métier et sous ses ordres.

matricielle faible / Coordination de projet

Structure matricielle faible / Coordination de projet

Coordination de projet

Le coordinateur a peu d’autorité mais il est présent. Étant responsable du projet il peut le faire mieux avancer. Les membres de l’équipe projet (Chef de projet métier)sont toutefois directement rattachés à leur hiérarchie. Ils rendent compte à la fois à leur supérieur hiérarchique (Direction métier/Coordination hiérarchique) et au Coordinateur (Coordination fonctionnelle).

Typiquement utilisée pour des projets de réduction de coûts.

Utilisée par exemple pour l’amélioration de la productivité.

matricielle forte / Direction de projet

Structure matricielle forte / Direction de projet

Structure Direction de projet

Structure matricielle.

On donne beaucoup plus de poids au Directeur projet  (même niveau hiérarchique que la direction métier), mais les rattachements métier subsistent.

Avantages : très adaptable, plus efficace, bonne optimisation des moyens.

Inconvénients : chacun a deux chefs (hiérarchique et fonctionnel). Parfois difficile à vivre d’autant plus si on travaille sur plusieurs projets en même temps. !

En management il existe un principe qui est l’unité de commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”. (Fayol)

On l’utilise pour des projets comme la certification.

Projet sorti / Équipe dédiée

Projet sorti / Équipe dédiée

Structure Equipe dédié

Les personnes du projet sont sorties de leur fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le projet. Le directeur de projet peut faire appel à des prestataires extérieurs pour renforcer les compétences. Dans ce cas on a un mode qui favorise une grande cohésion et l’avancement du projet. C’est le mode d’organisation qu’on utilise en ingénierie simultanée, par exemple pour développer un nouveau véhicule.

Inconvénient: une fois le projet achevé, qu’adviendra t’il des membres de l’équipe dédiée?

Grille de questions

Grille de questions

Les questions à résoudre selon divers points de vue (projet lui même puis globalement, du point de vue de l’entreprise).

La problématique vue du projet concerne exclusivement le projet.

Vue de l’entreprise, on se pose les questions vues de plus loin.

Les préoccupations sont différentes et les outils aussi.

Grille de questions

Se “staffer” = Recruter les membres de l’équipe.

Conclusion

Conclusion

Notes : Conclusion et approffondissements

Management de projet

Un bon management de projet =

  1. anticiper , être pro-actif, se projeter dans l’avenir, prévoir les problèmes à l ‘avance afin de les éviter ou les gérer à leur début
  2. être souple et flexible durant les premières phases (le chef de projet doit avoir une autonomie/autorité suffisante pour prendre des décisions, il doit bénéficier d’une délégation d’autorité suffisante)
  3. Des solutions adaptées et systémiques (pas une seule catégorie de solution, ex pas seulement technique mais aussi juridique, RH, etc…). Profil généraliste du responsable de projet avec un vision globale.

2 problématiques principales dans l’organisation d’un projet :

  • Une organisation temporaire => que se passe-t-il à la fin du projet ? Que propose-t-on aux personnes de l’équipe ? Il faut identifier les compétences accumulées (capitalisation des connaissances) par l’équipe projet, afin de déterminer les meilleures propositions.
  • Comment apprendre en mode projet ? Comment acquérir des connaissances collectives ? Lorsqu’on dissout l’équipe, on risque de perdre ces connaissances, d’où l’importance de la capitalisation.

Est-ce que vous êtes désormais capables :

  • d'expliquer ce qu'un projet?
  • de caractériser les types de projets au sein de l'entreprise?
  • d’expliquer le principe de calcul du coût global?
  • de présenter les structures et configurations des équipes en mode projet?

Fondamentaux

Pour approfondir

Pour approfondir : questions à se poser

En plus bien sûr des questions de fin de chapitre

  • Les projets auxquels vous avez participé correspondent-ils à la définition proposée dans ce chapitre ?
  • Qu’est-ce qu’on appelle au juste “créer de la valeur”, concrètement ?
  • Comment faire pour résoudre le paradoxe de la gestion de projet ?
  • Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à devenir un professionnel ?
  • .Comment créer de la cohérence entre deux ou plusieurs directeurs de projet dans le cadre d’une structure matricielle forte ?.

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les sites et lectures que vous recommandez

  • Pour revoir le cours sous une autre forme : la version précédente enregistrée en 2013  Gestion de projet : les fondamentaux
  • Picq, T. (1999). Manager une équipe projet. Paris : Dunod.
  • ECOSIP/GIARD V., MIDLER C. (1993). Pilotages de projet et entreprises : diversités et convergences. Paris : Economica.
  • le cours de Michel Emery, peut-être le plus ancien cours gestion de projet sur le net francophone

Pour approfondir sur la gestion de projet

Téléchargements

Les fondamentaux de la gestion de projet en pdf et pptx.

  • Introduction : Objectifs de la formation ( 59 Mo)
  • Chapitre 1 : Les projets : pourquoi et comment ? (72 Mo)
  • Chapitre 2 : Localisation et typologie des projets en entreprise (98 Mo)
  • Chapitre 3 : Organiser les projets - les démarches de conception (67 Mo)
  • Chapitre 4 : Etude des cas de l’automobile et du génie civil (42 Mo)
  • Chapitre 5 : Quelle structure pour faire fonctionner un projet ? (41 Mo)
  • Conclusion – bilan et conseils (36 Mo)

Téléchargement de toutes les vidéos et sous-titres, avec les diapositives en français et en anglais (196 Mo)Si vous avez des problèmes de connexion internet ou autres coupures de courant, nous vous recommandons d’utiliser un gestionnaire de téléchargement pour pouvoir reprendre le téléchargement s’il a été interrompu.

Pour la formation continue et initiale : licence d’utilisation

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17 Comments

  1. je suis malien, je suis très content de participer à cette formation. J e voudrais savoir si ces modules sont aussi applicables aux projets de développement?
    merci

  2. Merci pour la clarté de cette présentation sur les fondamentaux de la gestion de projet.

    Peut-être ce sera évoqué dans la suite du cours mais il me semble (d’expérience dans le monde du stationnement et du transport public) que l’importance du client (MOA) n’est pas assez mise en valeur : sans client final, pas de livrables à respecter, pas de planning, pas de gestion des coûts pour respecter la marge du projet, pas de risques, pas de changements des données d’entrée au cours du projet, …

  3. Monsieur Bachelet,
    Je vous remercie pour ces excellents et magnifiques cours! L’organisation est parfaite! Vous avez donné des cours claires, très compréhensibles et passionnants!!!
    Un grand merci!
    Marianne Griscelli

  4. Juste une remarque concernant les tests auprès des utilisateurs lors de la conception d’un projet (cours fondamentaux, vidéo 6, 6:30 minutes).

    Ergonome de formation, j’interviens en milieu industriel en tant que spécialiste des facteurs humains et socio-organisationnels. Il est important que nous puissions intervenir et mettre en place les tests utilisateurs dès la phase de conception (sur la base de maquettes) afin de protéger les organisations contre les développements non adaptés aux besoins et caractéristiques (physiologiques, cognitives et socio-cognitives) des utilisateurs futurs, ainsi que pour ce qui concerne la protection contre les erreurs humaines et modalités de transfert de compétences.
    Ces exigences sont notamment définies dans les normes ISO 9241-210:2010 : Ergonomie de l’interaction homme-système et ISO 26800:2011, Ergonomie : Approche générale, principes et concepts.

    Par exemple, dans le domaine automobile, les commandes importantes dans l’habitacle (commandes fréquentes ou critiques) doivent être accessibles en moins d’une seconde car le temps de réaction humain est de l’ordre de deux secondes. Les risques lors d’une conduite en situation dynamique pourraient alors être dramatiques.

    Le fait de ne réaliser les tests auprès des utilisateurs qu’en phase de qualification peut être dommageable pour le projet (notamment en termes de retards et surcoûts) car à ce moment les marges de manœuvres sont très réduites et les améliorations nécessitent de revenir aux phases précédentes (affinage des exigences fonctionnelles, développement du produit).

    Bien cordialement,

    Natacha

  5. Bonjour,

    D’abord merci et bravo pour ces cours très intéressants. J’ai une petite question, peut-être un peu hors sujet! :
    A la fin du Chapitre 3 sur le coût global du projet vous dîtes qu’il serait plus rentable de concevoir dès le départ des produits de qualité de manière à ce qu’ils tombent moins en panne etc. Plus rentable pour qui? Les industriels pensent-ils vraiment comme ça?
    Moi je pense que l’époque est à l’obsolescence programmée, où au contraire, les industriels vendent des produits non optimaux de manière à doper l’activité de leur service maintenance ou mieux, à inciter les utilisateurs à acheter de nouveau.

  6. – Merci d’avoir partagé toutes ces connaissances.
    – Les Quizz ajoutés à la fin de chaque chapitre est une excellente initiative. Vous voudrez bien nous indiquer comment peut-on participer à la production de ces questionnaires ? ==> rejoignez notre communauté http://goo.gl/rqv2N
    – Je regrette, cependant, que les exemples donnés appartiennent tous au monde de l’industrie (automobile) ou du BTP. j’aurais souhaité voir des exemples issus par exemple du monde des prestations de services (travail intellectuel ou les livrables sont souvent immatériels ou qui combinent les deux).
    Moi, je suis retraité de la santé publique (le management des projets hospitaliers de toutes sortes : animation et conduite d’équipe sur des projets à finalité de santé publique, m’aurait intéressé). Je ne suis pas très familier des organisations (dans l’industrie auto ou du BTP), n’y aurait-il pas des organisations réservées aux administrations territoriales ? ==> il existe une grande variété de modes d’organisations ! Ce que je présente dans ce cours, c’est « les grands principes »
    – Sur l’ensemble du cours je suis TRES SATISFAIT.
    – Merci à Rémi et à toute l’équipe pour les efforts consentis. Je vous souhaite de bonnes vacances.

  7. Cette formation en vidéos bien structurée, complétée par des documents téléchargeables, est aussi efficace que les cours académiques vus dans les écoles.

    C’est un très bon travail. Il est rare qu’un professeur offre généreusement et gracieusement ses connaissances en dehors de toute structure, c’est à dire au grand public.

    Bien entendu, l’expérience du terrain est très importante. C’est là que l’on peut confronter son savoir faire, son savoir être, ses capacités d’analyse, d’anticipation, de communications… toutes ses qualités et compétences transverses qui font le bon chef de projets. La théorie n’est qu’un point de départ et beaucoup s’aperçoivent au fils de quelques projets seulement qu’ils ne sont pas fait pour ce métier qui demande tant de qualités et des nerfs solides.

    Merci encore et bravo pour ce site web qui est grande référence pour tous.

    Mathis Benzina

  8. je suis Congolais de la RDC, ai-je accès aux différentes formations à distance? si oui, quels sont les frais y afférents.

  9. C’est un excellent travail que vous être entrain de réaliser, M. Rémi. Je vous remercie infiniment.

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